隨著科技的不斷進(jìn)步和市場需求的變化，To B軟件行業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。本文深入探討了中國To B軟件行業(yè)面臨的困境、應(yīng)對策略以及如何通過價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，為讀者提供了寶貴的行業(yè)洞察和實(shí)踐建議。

每隔一段時間，上市公司財(cái)報(bào)披露、大廠裁員、高層變動……總會有新聞熱點(diǎn)，成為 To B 行業(yè)焦慮的出口。

這些焦慮，讓我們看到中國 To B 軟件行業(yè)的長期隱痛：價(jià)格戰(zhàn)、盲目擴(kuò)張帶來的“虧損式”“燒錢式”增長的商業(yè)化困境。

01 困境之因

中國的 to B 軟件為什么難賺錢，為什么總是陷入無休止地惡性競爭？

這個話題太大，有文化因素，市場因素，也有企業(yè)自身因素，涉及多種利益博弈。通過與一部分 SaaS 從業(yè)者的深入交流，我們在這里歸結(jié)出一些參考視角：

1. 生存焦慮

都知道價(jià)格戰(zhàn)是一條“不歸路”，為什么仍深陷其中？先活下來，再談其它，的確是國內(nèi)很多 to B 軟件廠商的現(xiàn)實(shí)。在這樣的生存邏輯下，持續(xù)高投入迭代產(chǎn)品，走專業(yè)化路線，是一條正確但很難的道路。

To B 的業(yè)務(wù)場景更復(fù)雜，PMF 的試錯成本也更高，對標(biāo)歐美或者復(fù)制成熟的產(chǎn)品和方案，就成為一條“捷徑”，這也造成了國內(nèi)許多 to B 軟件的同質(zhì)化和低水平重復(fù)。當(dāng)面對競爭或客戶壓價(jià)時，很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)，被迫微利甚至負(fù)利經(jīng)營。軟件賣不上價(jià)，整個行業(yè)也很難賺錢。

2. 規(guī)模誘惑

規(guī)模誘惑，讓不少 to B 廠商陷入“重銷售、輕產(chǎn)品”帶來的增長幻夢。比如：不計(jì)成本地去搶大客戶、標(biāo)桿客戶；在產(chǎn)品和方案包裝上追求高大上，而不是真正幫客戶解決問題，等等。

國內(nèi)一位 SaaS 行業(yè)人士表示：國外 SaaS 更注重產(chǎn)品驅(qū)動，國內(nèi) SaaS 則更注重風(fēng)口和營銷驅(qū)動，這讓許多 SaaS 的商業(yè)化，失掉了產(chǎn)品驅(qū)動這一核心根基；“輕產(chǎn)品”的另一面，是“過度研發(fā)”，即在產(chǎn)品戰(zhàn)略上缺乏邊界感，為了追求大而全的功能（All in one），燒錢做研發(fā)。資本大都燒在了產(chǎn)研規(guī)模的擴(kuò)張上，并沒有很好地沉淀出專業(yè)化能力。

3. 需求失控

國內(nèi)許多企業(yè)，由于流程標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱等原因，大都無法清晰梳理自己的需求。尤其是大項(xiàng)目，幾乎都會出現(xiàn)需求失控的現(xiàn)象。軟件廠商為了拿下大客戶，往往會導(dǎo)致需求范圍蔓延和失控，難以覆蓋成本。

4. 生態(tài)荒漠

長期以來，一家獨(dú)大、贏家通吃的競爭文化，導(dǎo)致了廠商之間，廠商和渠道之間，難以建立互利互信的生態(tài)關(guān)系，無法通過有效的生態(tài)合作，化解 to B 重交付、重服務(wù)的難題，讓許多原本可以利好整個行業(yè)的產(chǎn)品和方案也難以落地。生態(tài)資源貧瘠與 to B 軟件賺錢難互為因果，惡性循環(huán)。

5. 專業(yè)空心化

從客戶生態(tài)來看，廠商和客戶之間，還未形成長期共贏的“共創(chuàng)”關(guān)系。對于一些大客戶、大項(xiàng)目來說，甲方以委托開發(fā)的方式，要求廠商提供人力外包，廠商變相成為甲方的外包公司，困在價(jià)值鏈的下游；還有一些廠商，憑借自身資質(zhì)或者行業(yè)資源，以拿項(xiàng)目、做總包為主，拼商務(wù)而非拼專業(yè)服務(wù)：這些都會造成 to B 軟件廠商、服務(wù)商的專業(yè)能力空心化，大而不強(qiáng)。

除了以上幾個原因，國內(nèi) To B 軟件廠商還存在一個跨模式經(jīng)營的問題。

中國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境，決定了項(xiàng)目制、OP（本地化部署）、SaaS模式，在很多 to B 軟件廠商中是混合并存的：比如許多傳統(tǒng) to B 軟件公司，都是從做項(xiàng)目起步，然后再向 SaaS 轉(zhuǎn)型，它們本身是帶有 OP、項(xiàng)目制基因的；同樣，國內(nèi)不少 SaaS 公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，也有不少來自傳統(tǒng)軟件廠商，也為 SaaS 公司帶去了 OP 和項(xiàng)目制的思維。

神州云合高級副總裁高林東認(rèn)為，從軟件項(xiàng)目制到軟件產(chǎn)品化，再到 SaaS 模式，是一個軟件服務(wù)不斷進(jìn)化的過程?！败浖a(chǎn)品化過程，是把項(xiàng)目制的研發(fā)費(fèi)用攤薄了；SaaS 出現(xiàn)后，通過訂閱模式，又把銷售費(fèi)用攤薄了；只有項(xiàng)目型公司是最難受的：一個項(xiàng)目的很多成本，除了房租和管理成本，都是定制化投入的硬成本。項(xiàng)目做完，只要離場就沒用了，沒法攤出去?！?/p>

長期以來，to B 行業(yè)面臨需求側(cè)弱、供給側(cè)卷的挑戰(zhàn)。此外，交易型商業(yè)模式（項(xiàng)目制、外包），而非產(chǎn)品型商業(yè)模式，互信生態(tài)的缺乏，也降低了 to B 廠商的規(guī)?；芰Α?/p>

高林東表示，“商業(yè)化不僅是一個銷售問題，更是一個經(jīng)營管理問題。”對于 to B 軟件廠商而言，做大訂單額并不是最難的，最難的是如何消化好這些大訂單周期長、交付重、回款難等挑戰(zhàn)。尤其是對于一些項(xiàng)目制的大訂單，如果不能提升交付效率，就很容易虧錢。

雖然，這些年央國企等大客戶對 SaaS 的接受度在提高，但國內(nèi) to B 軟件廠商通過外包（甲方自研）等非產(chǎn)品化交付的比例仍然比較高，如何在項(xiàng)目制、OP、SaaS 產(chǎn)品之間，為客戶找到最佳的解決方案，并保持一個較高的商業(yè)化效率，仍是國內(nèi) to B 軟件廠商們亟待破解的一個難題。

02 從“價(jià)格紅?！?，到“價(jià)值藍(lán)海”

“國內(nèi) SaaS 太虛了，喜歡端著?？傆X得一些事情太 low，不愿意去做?！币晃?SaaS 創(chuàng)始人告訴牛透社。

在他看來：一方面，國內(nèi) SaaS 工具的價(jià)值太薄，客戶看不上。但又不愿去做一些咨詢、培訓(xùn)、方法論輸出、陪跑等對客戶有價(jià)值的事情，覺得這些不夠高大上；另一方面，SaaS 廠商又自輕：無底限自降身價(jià)，搞價(jià)格戰(zhàn)。

這似乎因襲了國內(nèi)傳統(tǒng) to B 軟件的“傳統(tǒng)”：同樣是管理軟件，我們的報(bào)價(jià)可能只是國外軟件報(bào)價(jià)的十幾分之一，甚至幾十分之一。除去人力成本、品牌溢價(jià)等因素，價(jià)格戰(zhàn)拉低了國內(nèi)整個 to B 軟件服務(wù)行業(yè)的價(jià)格水平（價(jià)值認(rèn)知）。

針對這一現(xiàn)象，高林東認(rèn)為，主要是內(nèi)卷太厲害，對產(chǎn)品溢價(jià)的創(chuàng)新和包裝也不夠。其中的產(chǎn)品溢價(jià)，主要體現(xiàn)在品牌價(jià)值、產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值、生態(tài)服務(wù)價(jià)值（生態(tài)伙伴提供的延伸服務(wù)、外圍服務(wù)等）幾個方面。

“SAP、Oracle 在做大企業(yè)時，為什么能夠不虧？除了它們的銷售和售前對需求控制極其嚴(yán)格之外，它們的品牌，以及咨詢、解決方案帶來的溢價(jià)也是一個重要因素；近兩年，借助國產(chǎn)化浪潮和信創(chuàng)，國內(nèi)軟件廠商正在努力填補(bǔ) SAP 、 Oracle 空出的市場。雖然我們的軟件廠商在品牌上可能會有一些溢價(jià)，但由于產(chǎn)品同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)，一旦交付效率過低，就容易出現(xiàn)虧損的問題?！?/p>

高林東說，要提升產(chǎn)品溢價(jià)，產(chǎn)品創(chuàng)新并非唯一出路，還可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新?！耙郧败浖N售大多是在售賣功能，功能單一，競品又多，所以很容易陷入拼功能的價(jià)格戰(zhàn)中；客戶在購買管理軟件時，也習(xí)慣把它看做凈成本。一提起價(jià)格，就會本能向下壓價(jià)?！?/p>

和大部分行業(yè)類似，國內(nèi) to B 軟件低價(jià)競爭的格局，主要是由供求關(guān)系所決定的。

金萬維CEO羅群輝認(rèn)為，從供給側(cè)看存在競爭激烈，內(nèi)卷嚴(yán)重、沒有形成絕對領(lǐng)先的品牌影響力、價(jià)值創(chuàng)造及傳遞不到位等問題；從需求側(cè)看存在認(rèn)知不成熟，對軟件的價(jià)值認(rèn)可度遠(yuǎn)不如硬件、部分客戶尤其是小微客戶購買力不足、人力成本還不夠高，對效率工具需求不夠剛性等問題。以上供求因素，導(dǎo)致國內(nèi) to B  軟件很難賣上價(jià)格。

為應(yīng)對以上挑戰(zhàn)，羅群輝建議 SaaS 廠商，可以從價(jià)值傳遞、信任建立，以及提升品牌知名度等多個方面入手：“要聚焦優(yōu)勢細(xì)分行業(yè)，選擇合適的客戶。聚焦之后，才能充分理解客戶，更好地創(chuàng)造并傳遞客戶價(jià)值，同時在細(xì)分行業(yè)樹立品牌；在信任建立方面，可以通過成功案例、客戶評價(jià)、產(chǎn)品試用、POC測試，以及接觸客戶過程中的專業(yè)性表現(xiàn)等方式，來提升客戶的信任度；此外，還要通過一系列的市場傳播提升品牌知名度?！?/p>

在硅谷藍(lán)圖中國區(qū)董事總經(jīng)理蔡勇看來，客單價(jià)是 To B 軟件商業(yè)化設(shè)計(jì)中一個非常重要的因素?！巴瑯右粋€產(chǎn)品，單純賣產(chǎn)品是一個價(jià)格，可能是幾千，或者幾萬。疊加一些服務(wù)和咨詢之后，價(jià)格就可能提升到幾萬元、十幾萬元，幾十萬元，甚至幾百萬元的不同價(jià)位?？蛦蝺r(jià)本質(zhì)上好比一張名片，決定了你在哪里打仗。而商業(yè)化設(shè)計(jì)的一個基本原理，就是不同客單價(jià)層級怎么去打仗：它的資源配置是不一樣的，怎么打贏、賺到錢的打法也是不一樣的?！?/p>

如果定位于單純的功能型軟件，很可能就陷入傳統(tǒng)的餐飲業(yè)、制造業(yè)那種微利競爭的模式中。企業(yè)軟件的價(jià)值，正在從管理提效轉(zhuǎn)向創(chuàng)造業(yè)務(wù)結(jié)果，這意味著 To B 軟件也應(yīng)當(dāng)走出純功能的定位，提供除工具之外的咨詢或服務(wù)價(jià)值。

如今，服務(wù)化已成為傳統(tǒng)行業(yè)升級的一個重要方向：海底撈、愛馬仕等品牌，都是靠超預(yù)期的服務(wù)，提高了產(chǎn)品溢價(jià)，To B 軟件同樣如此。

服務(wù)力不足，曾是國內(nèi) SaaS 廠商較易受客戶詬病的地方，提升服務(wù)也可以成為SaaS廠商實(shí)現(xiàn)差異化競爭的突破點(diǎn)。

小滿科技CEO楊淵有一個觀點(diǎn)：千萬不要在服務(wù)上省錢。道理很簡單，今天你在服務(wù)上省的錢，明天就可能在客戶流失、營銷銷售投入上損失掉。當(dāng)然，服務(wù)也要考慮 ROI，要看你的 SaaS 產(chǎn)品，是不是擁有一個足夠大的用戶基數(shù)，是否有足夠高的毛利率（客單價(jià)），否則很難支撐起一個好的服務(wù)。我們也看到一些 SaaS 廠商在客戶基數(shù)不夠大的情況下，盲目引入客戶成功團(tuán)隊(duì)，后來不得不裁撤部門的失敗案例。

在做好服務(wù)的同時，還可以考慮服務(wù)產(chǎn)品化的思路：即客戶成功（客戶服務(wù)）能不能成為 SaaS 的利潤中心。這樣思考下去，就會衍生出“SaaS 訂閱+增值服務(wù)”的模式：先通過 SaaS 工具把客戶“黏住”，讓客戶形成依賴，然后再通過其它的增值服務(wù)來賺錢。比如 Shopify，先通過一些輕量訂閱的基礎(chǔ)服務(wù)來吸引商戶，然后再通過定制化、專業(yè)升級服務(wù)等增值服務(wù)來提升收入和盈利。

在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)也有一些 SaaS 廠商有過類似嘗試。

高林東以代賬軟件行業(yè)舉例：代賬軟件廠商的客戶是代賬公司。以往記賬和報(bào)稅，依靠的是大量人工。代賬軟件想要幫助客戶提升效率，僅靠軟件產(chǎn)品是不夠的，還要提供一些解決方案、方法論的服務(wù)：比如怎么進(jìn)行人員分組、如何設(shè)計(jì)會計(jì)流水線等，再結(jié)合軟件工具才能為客戶帶來明顯的效率提升；僅幫客戶管理提效還是不夠的，代賬公司最頭疼的是獲客。這時代賬軟件廠商還可以幫客戶獲客，前提是這部分增量客戶要使用自己的代賬軟件。這樣代賬軟件廠商和客戶之間就形成了一種互為渠道的生態(tài)模式。這樣做的好處也顯而易見：隨著產(chǎn)品和服務(wù)在客戶業(yè)務(wù)中的角色更加重要，代賬軟件廠商也可以保持更高的續(xù)費(fèi)率。

齊啦科技研發(fā)總監(jiān)黎亮舉例，齊啦除了做軟件交付，還提供運(yùn)營和咨詢服務(wù)?！拔覀冏鲠t(yī)療軟件的同時，也幫助診所把信息化、管理和運(yùn)營一起做好，打造出成熟可復(fù)制的案例之后，再賦能給使用我們軟件的客戶。”

據(jù)黎亮介紹，齊啦采用的是“SaaS+供應(yīng)鏈+生態(tài)（上下游鏈接）”的方式。SaaS 工具，增加了客戶黏性；供應(yīng)鏈為終端客戶提供原材料、商品、藥品、耗材等；在生態(tài)上，與第三方軟硬件系統(tǒng)集成，幫助客戶實(shí)現(xiàn)一站式辦公，同時也與生態(tài)伙伴共享渠道和產(chǎn)品銷售，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合推廣。在這種模式下，SaaS 的價(jià)值，可以通過客戶采購供應(yīng)鏈產(chǎn)品變現(xiàn)，利用更高頻的供應(yīng)鏈服務(wù)或產(chǎn)品復(fù)購來反哺 SaaS，實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)。

這些嘗試和探索，對 SaaS 廠商的啟示在于：在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)時，需要跳出純軟件產(chǎn)品的功能定位，基于行業(yè)理解，通過為客戶提供解決方案、增值服務(wù)，以及發(fā)展生態(tài)等途徑，來實(shí)現(xiàn)價(jià)值的差異化。這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，不僅更接地氣，也避免了在同質(zhì)化的產(chǎn)品功能上廝殺，在“價(jià)格紅海”里找到“價(jià)值藍(lán)?！薄?/p>

03 重估增長

在價(jià)值創(chuàng)造方面，to B 軟件廠商不能“太虛”，能為客戶解決問題，才是真正的“高大上”。

高林東提到，很多人總想著一下子做出來高大上、一招鮮的產(chǎn)品，卻不能真正去幫助客戶解決問題?！翱蛻裘刻煊龅降膯栴}很多，但人們往往不愿意去解決，核心原因是總覺得那個太 low，所以不能腳踏實(shí)地?！?/p>

國內(nèi)一部分 SaaS 企業(yè)存在一個誤區(qū)，總覺得一些事情太 low 而不愿去做，或者呈現(xiàn)一種忽視客戶需求，閉門造車的產(chǎn)研“潔癖”，這些都是“太虛”（不接地氣）的“癥狀”表現(xiàn)。

在價(jià)值傳遞上，To B 軟件廠商也要幫客戶算好“價(jià)值賬”。

在價(jià)值傳遞過程中，蔡勇認(rèn)為銷售一開始更應(yīng)該只是通過一個小產(chǎn)品，或者模塊去解決客戶的某一個剛需痛點(diǎn)，再慢慢增購。而不是一上來就推一個大而全的產(chǎn)品；此外，銷售動作還要能夠幫客戶算一個業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出的總賬（主要是完成價(jià)值論證，有大體的數(shù)字支持，邏輯上成立即可），這樣有助于將非剛需轉(zhuǎn)化為剛需，同時完成價(jià)值論證?！百u軟件有一個最核心的一個計(jì)算公式：你能為客戶降本增效的數(shù)字總額乘以 10%，就是客戶愿意支付的費(fèi)用，這也是 SaaS 產(chǎn)品定價(jià)的合理區(qū)間?！?/p>

價(jià)值透明，有助于客戶做出購買決策。如果銷售算不出這個賬，客戶也沒法算出來，怎么能看到你的價(jià)值呢？無法衡量價(jià)值，還可能帶來一個后果：客戶會一直殺價(jià)，來降低自己的采購風(fēng)險(xiǎn)。

1. 聚焦專業(yè)，生態(tài)分工

在 to B 領(lǐng)域，不乏阿里、騰訊、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)大廠跨界做 to B 軟件的案例，但并不如想象中那般簡單。一些軟件大廠在 to B 領(lǐng)域的并購案例，成功的也不多。

談到這種現(xiàn)象，高林東認(rèn)為，跨行的壁壘不只是技術(shù)問題，更多是團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)，以及對行業(yè)的理解和知識的沉淀，這些不是找?guī)讉€人就能快速搞起來的。

“To B 領(lǐng)域沒有一家獨(dú)大，而且 to C 企業(yè)做 to B 也很難成功，主要原因是底層的觀點(diǎn)和理念不同。每家 to B 公司的基因都不一樣，并購過來總想在企業(yè)文化和做事風(fēng)格上融合，結(jié)果一融合就死了。后來大家逐漸意識到，保持相對的獨(dú)立性更重要，只在資金和資源上投入；同樣，由于業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的問題，互聯(lián)網(wǎng)大廠的 to B 業(yè)務(wù)不能和原有的 to C 業(yè)務(wù)分割管理，也很難有理想效果?！?/p>

不光 to B 和 to C 之間，to B 行業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域之間也有鴻溝。To B 廠商面對跨界誘惑，應(yīng)當(dāng)保持戰(zhàn)略聚焦。

2. 正確管理客戶需求

成功的 To B 軟件廠商，大都有一個共同的特征：能夠正確管理客戶需求。不會在客戶需求擴(kuò)大，或者內(nèi)部人員的績效壓力下，放任錯誤的客戶或需求進(jìn)入產(chǎn)研，掉入“銷售的陷阱”或“產(chǎn)品經(jīng)理的陷阱”。

實(shí)際上，客戶需求是一把雙刃劍，可能帶來增長，也可能帶來陷阱。To B 軟件廠商中每個面對客戶需求的人，都是需要具備一些需求管理的意識和能力的。無論是銷售，還是產(chǎn)品經(jīng)理，都應(yīng)該多站在客戶的業(yè)務(wù)邏輯上去思考問題，在客戶需求中找到產(chǎn)品創(chuàng)新的方向，而不是盲目地被客戶需求帶著走。

最后，是生態(tài)。貧瘠的生態(tài)沒有贏家，與其把對手耗死，不如把對手變成伙伴。摒棄壟斷利潤、吃獨(dú)食的想法，通過生態(tài)合作深挖客戶價(jià)值，優(yōu)化獲客、研發(fā)、交付、實(shí)施、服務(wù)鏈條，一定可以找到更優(yōu)的盈利和增長路徑。

04 結(jié)語

To B 商業(yè)化的破局點(diǎn)，仍在于“價(jià)值”。甲乙雙方應(yīng)當(dāng)對軟件服務(wù)形成價(jià)值認(rèn)同：是為價(jià)值買單，而不是為低價(jià)買單。

甲方要考慮乙方的盈利空間，而不是無底線壓價(jià)，“骨折價(jià)”提供不了優(yōu)質(zhì)服務(wù)；甲方也不能只把乙方當(dāng)成外包公司，而是應(yīng)當(dāng)考慮雙方如何在自研和外采軟件之間找到合理邊界，形成良好的共創(chuàng)生態(tài)；同樣，To B 軟件廠商，也要走出狹義的產(chǎn)品功能視角，通過服務(wù)和生態(tài)，做厚產(chǎn)品價(jià)值。

海底撈、愛馬仕等品牌，都是靠超預(yù)期的服務(wù)，提高了產(chǎn)品溢價(jià)，To B 軟件同樣如此。只有俯下身去真正幫助客戶解決問題，才能為自己贏得尊重，這樣才是真正的“高大上”。