當(dāng)前國內(nèi)政策和市場都在推薦生產(chǎn)、制造業(yè)向數(shù)字化、智能化和信息化轉(zhuǎn)型，而汽車制造業(yè)則是其中較為先進和典型的代表。本文討論了信息化制造平臺在制造業(yè)等其他同類型行業(yè)中的應(yīng)用，供大家參考。

2015年5月8日，國務(wù)院印發(fā)《中國制造2025》，是我國實施制造強國戰(zhàn)略第一個十年藍圖。

2024年4月30日，《南華早報》獨家發(fā)布文章《中國制造2025：中國實現(xiàn)了大部分制造計劃目標，證明美國關(guān)稅和制裁無效》。

文章提到：根據(jù)十年前出版的官方書籍和其他權(quán)威來源，《華盛頓郵報》整理了此前根據(jù)該計劃提出的260多個目標。這些目標涵蓋10個關(guān)鍵領(lǐng)域，并且已經(jīng)實現(xiàn)了超過86%，其他一些目標可能在今年晚些時候或明年完成。同時，電動汽車和可再生能源生產(chǎn)等一些目標已經(jīng)遠遠超出預(yù)期。

新能源汽車的發(fā)展這幾年有目共睹，本文主要想談?wù)勱P(guān)于筆者眼中的汽車制造業(yè)務(wù)信息化平臺演進之路。

隨著汽車業(yè)務(wù)的發(fā)展以及信息技術(shù)水平的日益提升，為了進一步地提高經(jīng)濟效益和發(fā)展質(zhì)量，制造業(yè)企業(yè)需要引入一些新興技術(shù)。

新興技術(shù)的使用方向主要有兩類：一是信息化制造平臺，用于內(nèi)部的工作提質(zhì)和管理提效；二是高端設(shè)備制造，提高生產(chǎn)運作效率。

本文主要討論信息化制造平臺在制造業(yè)等其他同類型行業(yè)中的應(yīng)用。

一、平臺萌芽期

平臺萌芽期，也就是信息化初期，企業(yè)主要的目標是完成無紙化的轉(zhuǎn)變。

無紙化的轉(zhuǎn)變，包括但不限于大幅度的降低紙張的使用和存儲，提高數(shù)據(jù)采集和使用準確性，提高企業(yè)信息的安全性以及提高組織和個人的工作效率。

平臺萌芽期的建設(shè)，通常會采用兩種方式：外部采購和自主研發(fā)。

信息化建設(shè)前期階段，如何選擇引進方式，是企業(yè)的一大難題。筆者認為，要從多個方面看待這個難題。

首先，要看企業(yè)的規(guī)模。如果是中型企業(yè)，建議是采用外采，因為外采成熟度高、使用門檻不高，企業(yè)不需要投入大量的人力、財力和物力，可以把精力更多地放在業(yè)務(wù)上面。同時，因為中小型企業(yè)在信息化方面的經(jīng)驗不高，采用成熟的平臺可以幫助業(yè)務(wù)使用部門拓寬視野，提升信息化意識，也有助于內(nèi)部學(xué)習(xí)借鑒平臺的建設(shè)思路，為后面平臺的改造或者重構(gòu)積累經(jīng)驗。另外，對于小型企業(yè)來說，如果沒有部署資源或者希望進一步的減少運營成本，可以考慮外采SaaS軟件，根據(jù)實際情況選擇版本及購買增值服務(wù)。

其次，要看企業(yè)的業(yè)務(wù)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)不算復(fù)雜，且通用性比較高、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下，根據(jù)投入產(chǎn)出比（ROI）來決定是否外采；相反，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜、特殊，并且市場上沒有非常成熟且能落地的方案，可以考慮自研。

最后，要看企業(yè)的場景。對于大型企業(yè)來說，雖然有自己的研發(fā)資源，但資源是有限的，企業(yè)需要考慮如何讓有限的資源發(fā)揮出最大的價值，即人效最大化。因此，對于系統(tǒng)采用自研的企業(yè)來說，應(yīng)該把資源側(cè)重于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)上面，特別是和企業(yè)核心數(shù)據(jù)及核心流程有關(guān)的系統(tǒng)。

以德邦為例，在潘程的《變現(xiàn)之中，沖破數(shù)字化轉(zhuǎn)型的囚籠｜對話德邦CTO殷皓》文章中，關(guān)于自研還是采購，德邦快遞高級副總裁、CTO殷皓提到：

“在自研還是采購的選擇上，德邦的原則是除了核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其他的都采購。這個核心業(yè)務(wù)，就是掌握著公司核心數(shù)據(jù)的各類體系和工具。例如中轉(zhuǎn)管理體系、運力調(diào)度體系、快遞員調(diào)度中心等等。這些核心業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)買不到，也確實是德邦的數(shù)據(jù)核心。而像財務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等則沒有必要自研。很多企業(yè)需要想清楚一個點，自研技術(shù)投入那么多資金，是否真的幫企業(yè)建立了壁壘？”

筆者認為，雖然自研能夠為企業(yè)帶來高度定制化，切實符合企業(yè)當(dāng)下的業(yè)務(wù)發(fā)展，但也存在一個缺陷：很容易成為企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型的包袱。

因為自研的質(zhì)量和發(fā)展很依賴于研發(fā)團隊的規(guī)劃能力，如果研發(fā)團隊過度地專注于眼前的業(yè)務(wù)和問題，加上過長的研發(fā)周期及企業(yè)未來發(fā)展研判的意識缺乏，會導(dǎo)致整個系統(tǒng)的建設(shè)嚴重偏離企業(yè)發(fā)展軌道，最后成為企業(yè)的一個負擔(dān)，只能選擇重構(gòu)升級或者廢棄系統(tǒng)。

二、平臺成長期

無論是自研還是外采，平臺經(jīng)歷萌芽期建設(shè)后，企業(yè)能夠看到平臺所帶來的直接或間接價值，也會給企業(yè)帶來一些信心。

當(dāng)然，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)及信息技術(shù)的進一步發(fā)展，平臺進入到成長期。

在這個階段，企業(yè)會遇到各式的決策難題：如何解決各系統(tǒng)之間的離散化，如何打通系統(tǒng)之間的集成關(guān)系，如何更好地穩(wěn)定運行和升級系統(tǒng)等等。

對于平臺成長期來說，重點要關(guān)注兩個方向：一個是信息化建設(shè)的統(tǒng)一性，另一個是平臺自身的穩(wěn)定性。

1. 構(gòu)建統(tǒng)一性，建立基礎(chǔ)

雖然企業(yè)內(nèi)部各組織和各業(yè)務(wù)都或多或少建設(shè)有信息系統(tǒng)，但是各組織和各業(yè)務(wù)自成一體，孤島現(xiàn)象嚴重，缺乏統(tǒng)一性。

以美的為例，美的集團董事長兼總裁方洪波在訪談中提到：

在2012年之前，美的已經(jīng)是一個高度分權(quán)的組織，每一個事業(yè)部自成一體，以至于所有的信息系統(tǒng)高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享。

對于美的來說，2012年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機是集團上市，由原來較為分散的二級產(chǎn)業(yè)集團統(tǒng)一為一個集團。統(tǒng)一為一個集團后，美的面臨了諸多挑戰(zhàn)：流程不統(tǒng)一、管理方式不統(tǒng)一和數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。對于家電領(lǐng)域來說，光IT系統(tǒng)就有100多套，大家也不統(tǒng)一，就沒法組成一個集團，沒法統(tǒng)一往前跑。

在這種情況下，美的集團的戰(zhàn)略就是：一個美的，一個體系，一個標準。

基于這個戰(zhàn)略，美的重構(gòu)了所有的流程、IT系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的標準，這也是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，整個工作到2015年上半年才全部完成。

因此，筆者認為，制造業(yè)企業(yè)正式數(shù)字化轉(zhuǎn)型前需要進行整體性地評估：一是評估企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展能力和趨勢，即轉(zhuǎn)型必要性；二是評估企業(yè)的資源能否足夠支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革即：轉(zhuǎn)型可行性；三是評估企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型決心，即轉(zhuǎn)型重要性。

如何構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一性？

一是意識的統(tǒng)一。意識優(yōu)先于行動，企業(yè)既然決定信息化邁向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型之路，那么領(lǐng)導(dǎo)班子就要做好長期主義的打算，由上而下表達企業(yè)轉(zhuǎn)型的決心，要不斷主動地去決策和推動。

在此，引入美的董事長方洪波訪談中提出的關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正內(nèi)涵：數(shù)字化技術(shù)不再是單純意義上的技術(shù)，技術(shù)背后驅(qū)動的是整個企業(yè)的方方面面，是對全價值鏈的重構(gòu)。

同時，他還提到：作為掌舵者面臨的挑戰(zhàn)與壓力，數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時候這個過程當(dāng)中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。

二是標準的統(tǒng)一。標準是穩(wěn)定的基礎(chǔ)，標準代表著一種秩序，而數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，需要這種秩序。

業(yè)務(wù)的標準化，重點是要把企業(yè)內(nèi)部已有的文件、制度以及約定習(xí)俗的程序進行整合和梳理，定義好各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵信息和關(guān)鍵事件，這個是業(yè)務(wù)信息化的一大基礎(chǔ)；系統(tǒng)的標準化，重點是要把系統(tǒng)中關(guān)鍵核心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)定義好標準（如命名約定、類型、值域等），這個是系統(tǒng)建設(shè)的一大基礎(chǔ)。

值得一提的是，制定標準并不代表固化標準，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷深入和理解，標準也需要不斷地迭代和更新，甚至需要衍變（通用標準和專業(yè)標準）。

三是建設(shè)的統(tǒng)一。重復(fù)造輪子是早期建設(shè)的時候不可避免的一個問題，而建設(shè)通用服務(wù)平臺，是解決這個問題的關(guān)鍵。所謂通用，主要是指和企業(yè)業(yè)務(wù)無直接或者明顯關(guān)系的系統(tǒng)和功能，通過一個通用的綜合性中心共享服務(wù)，即服務(wù)基座。

該服務(wù)基座，包含但不限于身份認證管理平臺、低代碼開發(fā)平臺、能力開放平臺、基礎(chǔ)服務(wù)平臺（如：文件服務(wù)，日志服務(wù)，網(wǎng)關(guān)服務(wù)，運維服務(wù)，流程服務(wù)，定時服務(wù)等）、共享交換平臺、大數(shù)據(jù)平臺、知識管理平臺、項目管理平臺、安全管理平臺（如：漏洞管理，代碼審計等）。

2. 構(gòu)建穩(wěn)定性，做好保障

一個系統(tǒng)能否穩(wěn)定地運行使用，會極大影響業(yè)務(wù)及用戶，進而影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進度。

系統(tǒng)離不開用戶，而用戶良好的反饋能夠加強系統(tǒng)的升級迭代效果。因此，為系統(tǒng)用戶提供簡單易懂的操作和穩(wěn)定的使用體驗，就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)的穩(wěn)定性，主要是指系統(tǒng)在使用運行的過程中遇到各種預(yù)期或不可預(yù)期的事件時能否持續(xù)提供穩(wěn)定可靠的能力。

構(gòu)建穩(wěn)定性，主要有兩個方面：技術(shù)和人員。

1）技術(shù)方面，一個是系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計要能夠靈活地面對不同場景下的風(fēng)險，如容災(zāi)策略、故障策略以及負載策略，都需要在系統(tǒng)建設(shè)的時候有所體現(xiàn)；二個是系統(tǒng)的變更過程要能夠應(yīng)對失敗的風(fēng)險，如灰度發(fā)布、版本回滾等；三個是系統(tǒng)的故障要能夠及時的響應(yīng)，這個需要工具或者平臺來支撐，比如監(jiān)控告警平臺、風(fēng)險預(yù)測平臺等。

2）人員方面，無論是個人還是團隊，都會多多少少出現(xiàn)一定的不可控因素。對于人為因素的防控，主要通過規(guī)范、機制和預(yù)案來避免。

• 規(guī)范，從整個產(chǎn)品的生命周期來看，包含但不限于項目的管理規(guī)范、需求的設(shè)計規(guī)范、代碼的編寫規(guī)范、功能的測試規(guī)范、產(chǎn)品的上線規(guī)劃以及運營規(guī)范等。
• 機制，主要是指明確事故的責(zé)任以及響應(yīng)流程，能夠確保事件出現(xiàn)時，相應(yīng)的責(zé)任人能夠知曉自身的職責(zé)以及需要執(zhí)行的操作。
• 預(yù)案，通常會被忽視，而且也比較麻煩，因為它需要各團隊之間的配合和協(xié)調(diào)，不過它很重要，特別是對于比較核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)來說，一個良好的緊急預(yù)案能夠極大地提高故障的排查效率，降低故障影響的程度和范圍。

三、平臺發(fā)展期

平臺通過成長階段的沉淀，已經(jīng)有了很好的發(fā)展基礎(chǔ)，企業(yè)也將迎來全面數(shù)字化的進程。

關(guān)于全面數(shù)字化，此處引用美的集團副總裁張小懿訪談中提到的話：“到了2016年以后，我們業(yè)務(wù)發(fā)生了一個重大的變革，從以前層層分銷的模式，以產(chǎn)定銷的模式變成以銷定產(chǎn)。從原來的大訂單供應(yīng)模式，變成了碎片化的訂單模式。面對不確定性，對交付的柔性與效率提出了很大的要求。那時候我們做了數(shù)字化2.0的轉(zhuǎn)變，支撐業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。同時我們也做了一個事情，用IT的術(shù)語來講，就是由結(jié)果管理型的系統(tǒng)，變成了過程支撐型的系統(tǒng)。因為只有過程支持型才能夠把數(shù)據(jù)的效益給它放出來，用數(shù)據(jù)來驅(qū)動運營?！?/p>

筆者認為，柔性與效率是平臺發(fā)展期最為需要關(guān)注的能力。對于一個平臺來說，如何把結(jié)果信息的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成過程信息的系統(tǒng)是一個不小的難題。

下面，筆者將從單個平臺出發(fā)，分別從技術(shù)、產(chǎn)品、運營、管理以及安全五個方面聊聊平臺在發(fā)展期的規(guī)劃。

1. 技術(shù)

對于一個大型制造業(yè)企業(yè)來說，不同地方不同部門的業(yè)務(wù)并不是完全相通的，存在差異化。因此，對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)來說，如何為必要的差異化提供服務(wù)是第一個難題。

筆者認為，可以參考市面上B端SaaS化的策略，把系統(tǒng)拆分為標準版和定制版，標準版企業(yè)全方位通用，僅保留最為核心、基礎(chǔ)的功能和服務(wù)，關(guān)于需要定制或者非核心、基礎(chǔ)的功能，采用模塊配置化的方式實現(xiàn)。

無論是上述的哪個版本，都需要考慮部署和后續(xù)的優(yōu)化。

關(guān)于部署，標準版和定制版需要分離，支持獨立部署（服務(wù)器委托管理和本地部署），同時支持微服務(wù)的架構(gòu)設(shè)計，進一步細分系統(tǒng)版本，拆分業(yè)務(wù)服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)，支持服務(wù)之間的相互調(diào)用和升級。

以唯品會的微服務(wù)整體架構(gòu)為例（從上到下）：

• 前端應(yīng)用：唯品會、云品倉、唯品倉、唯禮小程序、線下店導(dǎo)購、外部應(yīng)用；
• 中間層：移動適配、PC適配、多APP適配、選購線、下單線、用戶線、開放平臺；
• 電商平臺：用戶中心、商品中心、店鋪中心、營銷中心、下單&訂單中心、交易中心；
• 供應(yīng)鏈平臺：供應(yīng)商系統(tǒng)、中央庫存系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、海淘系統(tǒng)；
• 財物系統(tǒng)：財務(wù)系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)；
• 基礎(chǔ)服務(wù)：地址服務(wù)、風(fēng)控服務(wù)、品牌服務(wù)、類目服務(wù)、商品搜索、推薦服務(wù)、消息推送。

（原文參考：《唯品會微服務(wù)架構(gòu)演進之路》）

關(guān)于優(yōu)化，如果是核心、基礎(chǔ)的功能優(yōu)化，直接迭代標準版，定制版根據(jù)實際情況選擇升級；如果是完全定制化的功能優(yōu)化，建設(shè)在定制版的基礎(chǔ)上開發(fā)新模塊，獨立代碼和服務(wù)，維護和調(diào)用不受其他模塊影響。

其次，依賴于平臺成長期中建設(shè)的通用服務(wù)平臺，適當(dāng)衍生適用系統(tǒng)及業(yè)務(wù)的個性支撐應(yīng)用。以日志為例，通過日志服務(wù)定義系統(tǒng)重各模塊的關(guān)鍵操作鏈路，結(jié)合可視化工具為系統(tǒng)管理者提供查詢和統(tǒng)計服務(wù)；以數(shù)據(jù)為例，通過大數(shù)據(jù)平臺根據(jù)數(shù)據(jù)使用的頻率、熱度等因素分離冷熱數(shù)據(jù)，不僅可以提升數(shù)據(jù)的使用性能，還可以降低存儲成本；以報表為例，結(jié)合BI工具和大數(shù)據(jù)平臺建立一條從數(shù)據(jù)采集到數(shù)據(jù)應(yīng)用的大數(shù)據(jù)分析全鏈路，為領(lǐng)導(dǎo)管理決策提供支撐。

最后，企業(yè)如果后續(xù)有海外的業(yè)務(wù)，還需要考慮系統(tǒng)的國際化配置。國內(nèi)版和國際版最主要的區(qū)別就是語言，不僅僅是語言的翻譯，還有語言的樣式以及本地化的內(nèi)容（如時間、貨幣、常用語等）。從技術(shù)角度來看，國際化配置的實現(xiàn)主要依賴于將系統(tǒng)所顯示的文本內(nèi)容從固定的代碼中分離出來，作為獨立的國際化資源存儲，根據(jù)實際的用戶使用場景來動態(tài)加載顯示的內(nèi)容。系統(tǒng)的國際化主要分為前端國際化和后端國際化，無論是前端還是后端，都需要做好代碼的編碼規(guī)范和指導(dǎo)手冊，明確各角色的職責(zé)分工（開發(fā)、翻譯等）。

2. 產(chǎn)品

系統(tǒng)是否能夠健康有序地發(fā)展，產(chǎn)品設(shè)計是關(guān)鍵的一環(huán)。

系統(tǒng)拆分為標準版和定制版后，作為管理需要特別重視需求地管理。

• 對于標準版，設(shè)置一名統(tǒng)一的需求管理人員，該人員需要有全局意識，理解并熟悉系統(tǒng)全業(yè)務(wù)，對于標準版的需求新增或業(yè)務(wù)調(diào)整都需要組織專門的評審會議，經(jīng)會議綜合評估后決策需求的可實行性。
• 對于定制版，如果是業(yè)務(wù)范圍較大，建議專人專版管理，獨立負責(zé)需求的收集和分析，對于需求的決策需要知會統(tǒng)一的需求管理人員，如果是業(yè)務(wù)范圍不大，可以合并專人管理。

為了能夠滿足業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)和使用，系統(tǒng)需要滿足產(chǎn)品化的設(shè)計。產(chǎn)品化設(shè)計的核心是復(fù)用，但不是傳統(tǒng)意義上的完全照搬使用，是指能夠通過配置實現(xiàn)的功能復(fù)用。

產(chǎn)品化的難點在于如何識別和抽象共性需求，再結(jié)合配置、插件、二次開發(fā)等方式來滿足功能的復(fù)用，這是一個階段性的設(shè)計思路，是產(chǎn)品經(jīng)過一定的考驗之后得到的結(jié)果。

市面上復(fù)用最可行且成熟的例子就是流程配置化，通過通用的功能設(shè)計面板來實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)場景流程。

冗余，是系統(tǒng)發(fā)展期的普遍性問題。隨著產(chǎn)品設(shè)計人員對業(yè)務(wù)理解的不斷深入，消除冗余歸類模塊就成為了產(chǎn)品設(shè)計人員的必經(jīng)之路。

消除的思路有很多種，常見的是根據(jù)系統(tǒng)的角色來劃分，比如劃分系統(tǒng)配置類模塊提供給系統(tǒng)管理角色，部分適合下放的系統(tǒng)管理模塊提供給業(yè)務(wù)管理角色，系統(tǒng)通用無權(quán)限的功能模塊提供給基礎(chǔ)角色，專業(yè)業(yè)務(wù)模塊提供給業(yè)務(wù)管理角色等。

除了產(chǎn)品化設(shè)計，人性化設(shè)計對于產(chǎn)品的體驗來說會更上一層樓。對于制造業(yè)系統(tǒng)來說，大部分都是傳統(tǒng)的后臺管理設(shè)計，那么除了被動式的提示彈出之外，還可以考慮加入主動式的提示設(shè)計，結(jié)合算法模型，加入AI助理的概念，根據(jù)當(dāng)前用戶的畫像主動為用戶推薦業(yè)務(wù)的使用或者辦理提醒 。

最后，引入高級的組件也是一種不錯的選擇，例如高級表格（支持列顯示定制、列過濾、列排序、數(shù)據(jù)復(fù)制）和高級表單（支持不同場景下的信息填寫）。

3. 運營

隨著版本和環(huán)境的增多，系統(tǒng)的運維部署和運維監(jiān)控也需要考慮實現(xiàn)自動化。

部署自動化，不僅僅是需要為運維人員考慮，同時也要兼顧開發(fā)和測試人員的需求，要保證系統(tǒng)能夠持續(xù)部署，自動化地完成構(gòu)建、測試、驗證等操作。

傳統(tǒng)的手動運維監(jiān)控方式，運維人員不僅要面對大量且繁瑣的重復(fù)性工作，還要被動地去應(yīng)對不同的運維事件，效率不高，無法適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速交付模式。

因此，為了能夠及時預(yù)防或者解決系統(tǒng)的故障性問題，運維自動化監(jiān)控就有了它的必要性。自動化運維，主要的管理范圍包括但不限于容量使用管理、平臺性能管理、資產(chǎn)使用管理、資源使用管理、用戶使用體驗監(jiān)控、日志監(jiān)控告警、安全合規(guī)管理等。

除了系統(tǒng)本身的運營需要考慮之外，系統(tǒng)的用戶運營也很重要。一套成熟的實施運營機制，需要綜合考慮新上線、新優(yōu)化以及使用中的不同實施場景。

• 針對新上線的版本，除了進行充分的測試驗證之外，還需要試運行一段時間，如果還涉及新舊的替換，可以加入試點機制，雙線運行，快速響應(yīng)和解決問題，等版本問題后再準備全范圍推廣，包含啟動會議、用戶初始化的準備、系統(tǒng)培訓(xùn)等。
• 針對新優(yōu)化的版本，需要做好用戶的知會工作，多方式（系統(tǒng)消息推送、短信/郵件發(fā)送、群通知等）讓用戶知曉新優(yōu)化的內(nèi)容，并為其提供相應(yīng)的操作視頻或文檔。
• 針對使用中的版本，根據(jù)實施資源和實施規(guī)模制定相應(yīng)的機制。若實施資源有限，定義好統(tǒng)一的需求和問題反饋渠道（如系統(tǒng)反饋功能、微信反饋群等），由統(tǒng)一的接口人收集需求和問題，分級、分類及分發(fā)至相應(yīng)的責(zé)任人，定時整理和統(tǒng)計實施處理臺賬；若實施資源充足，根據(jù)業(yè)務(wù)類型建設(shè)不同的反饋渠道，專人專項，建立時效機制。最后，要有意識地復(fù)盤實施運營內(nèi)容，整合常用的問題答疑及處理腳本，提高實施效率。

4. 管理

傳統(tǒng)硬件制造業(yè)的管理模式，更多的是層級式的管理模式，該模式強調(diào)管理秩序，控制是核心。

該模式下，不同層級的管理者都擁有屬于自己的信息和資源，通過標準和制度來控制自己的員工，自己的團隊不出錯就是管理的要領(lǐng)，每個員工僅需要專注于自己的分工和職責(zé)。

這種層級式的管理模式，如果運用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型上面，那么組織之間的協(xié)作會不流暢，部門與部門之間、個人與個人之間會存在溝通墻，決策流程冗余且繁瑣，最終會大大降低團隊的效率、工作質(zhì)量和創(chuàng)新能力，讓整個組織變得木訥。

為何互聯(lián)網(wǎng)會出現(xiàn)扁平化的管理模式？根本原因就在于互聯(lián)網(wǎng)面對的是快速變化的市場和不斷發(fā)展的技術(shù)環(huán)境，該環(huán)境要求企業(yè)及其員工不僅要能夠快速地適應(yīng)和調(diào)整，還要有長遠發(fā)展的意識。

制造業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，并不要求完全照搬扁平化的管理模式，模式只是參考，本質(zhì)是借鑒扁平化的管理思維，結(jié)合內(nèi)部的實際情況，逐步完善屬于企業(yè)本身的管理模式，加強企業(yè)內(nèi)部之間的協(xié)同力和共享力。

對于平臺來說，可以從技術(shù)、團隊、版本、資源這四個方面考慮管理模式，打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，提升平臺及團隊的競爭力。

1. 關(guān)于技術(shù)，一是完善技術(shù)開發(fā)規(guī)范，包括編碼規(guī)范、域名規(guī)范、命名規(guī)范、腳本規(guī)范、分支規(guī)范、發(fā)布規(guī)范等，不僅能夠提升個人的技術(shù)開發(fā)質(zhì)量，還可以提高團隊的協(xié)作力；二是建立技術(shù)審查機制，技術(shù)人員之間互相審查代碼架構(gòu)設(shè)計，不合理之處及時糾正，優(yōu)秀的代碼設(shè)計給予獎勵，納入優(yōu)秀開發(fā)典例，增加績效。
2. 關(guān)于團隊，平臺的知識管理和利用是關(guān)鍵。對于平臺來說，人員是流動的，知識是積累的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中沉淀的知識是一項寶貴的資產(chǎn)。建設(shè)平臺知識庫，包括產(chǎn)品知識庫（原型組件、業(yè)務(wù)知識、設(shè)計方案、需求文檔、需求調(diào)研等）、產(chǎn)品技術(shù)庫、產(chǎn)品運營庫（常見問題、操作手冊等）、產(chǎn)品項目庫（規(guī)格書、會議紀要等）。
3. 關(guān)于版本，需要制定專門的版本發(fā)布流程，控制版本的發(fā)布質(zhì)量和風(fēng)險。完善的版本發(fā)布流程，包含需求管理（提出，評審，交付）→開發(fā)管理（開發(fā)，自測，提測）→測試管理（功能驗證，產(chǎn)品驗收，測試報告）→發(fā)布管理（預(yù)驗證，申請，評審，執(zhí)行）→驗證管理（驗收，通知），對應(yīng)使用的版本環(huán)境包含開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境、預(yù)生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)環(huán)境，其中預(yù)生產(chǎn)環(huán)境（UAT）不僅用于上線前的版本部署工作準備，還可用于系統(tǒng)培訓(xùn)、功能試運行以及大版本上線前的驗證使用。
4. 關(guān)于資源，重點是人才資源的培養(yǎng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)的員工要具備多元化的產(chǎn)品思維，不僅要重視員工自身的工作能力，還要重視員工的思維培養(yǎng)，支持員工橫向發(fā)展，多接觸和溝通不同方向的內(nèi)容，多傾聽一線員工的反饋和建議，建設(shè)員工的能力資源池，適當(dāng)?shù)叵路艣Q策權(quán)。

5. 安全

安全非小事，數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)需要制定信息安全機制，建立信息安全準則，保障平臺知識的傳輸安全和核心數(shù)據(jù)的使用安全，定期召開安全培訓(xùn)會議，宣導(dǎo)安全知識。

四、平臺發(fā)展期

“我有時候心里也在問，你往前走，到底往前走會怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知?！边@是美的集團董事長兼總裁方洪波關(guān)于整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的焦慮點。

楊國安先生問：“作為復(fù)盤的話，在整個轉(zhuǎn)型過程里面，你做過最艱難的決策是什么？最焦慮的是什么？”

方洪波總裁復(fù)：“現(xiàn)在最艱難、焦慮的決策，是轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入，當(dāng)年搞632投20億，數(shù)字化每年都要投幾十億。每到這個時候，這種抉擇，很迷茫。2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前根本就不會做工廠，我肯定不錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發(fā)中心也沒有錯，以前搞632信息系統(tǒng)也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。數(shù)字化都是隱形的東西，看不見。但事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經(jīng)驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。”

“價值體現(xiàn)在哪里？”，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門一定會面臨的問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的難題，首先就是認知。

一是對發(fā)展形態(tài)的認知，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不僅僅只是信息部門的事情，它需要管理部門、業(yè)務(wù)部門以及信息部門的協(xié)同作戰(zhàn)，技術(shù)只是一種手段，業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合才是核心；二是對長期意識的認知，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不能一步登天，不能妄想短時間能夠解決所以業(yè)務(wù)問題，無序的建設(shè)只會降低企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的轉(zhuǎn)型信心。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的難題，其次就是改變。

抗拒改變，是人的天性。對于一線用戶來說，除了固定的工作量之外，還要接受并學(xué)習(xí)新的知識，具有一定的抗拒性。因為對于他們來說，不僅僅是要承擔(dān)改變帶來的風(fēng)險性，還要擔(dān)心改變帶來的工作變化。平臺建設(shè)的時候，專注于用戶的核心痛點，做好平臺的用戶體驗，能夠很好地解決這一難題。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)壓力或者激勵也是必不可少的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的難題，最后就是人才。

在此，引用騰訊高級管理顧問楊國安在美的集團訪談中的總結(jié)：

“美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，核心就是有愿景與夢想，但關(guān)鍵在于，團隊能不能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我個人認為在組織能力配套里，核心還是關(guān)鍵人才。

很多是領(lǐng)導(dǎo)人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團的董事長，自己要看到未來的機遇跟挑戰(zhàn)，如何影響高管團隊，不斷學(xué)習(xí)，往前推進。

我也知道他的執(zhí)委會很多都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)公司的轉(zhuǎn)型、發(fā)展。

核心人才在轉(zhuǎn)型過程里面很關(guān)鍵，既要懂業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)的人，又要懂?dāng)?shù)字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發(fā)現(xiàn)的。

美的在內(nèi)部是靠在做中學(xué)，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型里深入了解業(yè)務(wù)的痛點，以及思考如何用科技賦能業(yè)務(wù)。一方面是內(nèi)部培養(yǎng)人才，另一方面將硬變成軟，更加數(shù)字化。

為了吸引人才，他們愿意為人才設(shè)點。美的內(nèi)部的激勵文化工作氛圍，就是我們所謂的一國兩制，不是用傳統(tǒng)硬件制造業(yè)的模式或者文化激勵來管理。

整個組織能力最核心的改變是，關(guān)鍵人才跟領(lǐng)導(dǎo)人才的升級和配套。”

綜上，筆者認為，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是有必要的，但不具備統(tǒng)一性，它的發(fā)展需要根據(jù)企業(yè)的資源和發(fā)展等多方面因素考慮。在轉(zhuǎn)型的過程中，特別是針對中小型企業(yè)，找到業(yè)務(wù)關(guān)鍵的痛點，是轉(zhuǎn)型路上的一大階梯。也就是說，回歸產(chǎn)品的本質(zhì)，以價值為核心，切忌打腫臉充胖子，什么都想做。

引用說明：本文中關(guān)于美的集團董事長的訪談內(nèi)容引自文章《數(shù)字化轉(zhuǎn)型八年，智造如何重估美的？》。