這種高度集權(quán)的指揮方式，背后是他對(duì)京東“慢吞吞”反應(yīng)的不滿，也是他想扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化、讓人人都像當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)那般斗志昂揚(yáng)。很多人評(píng)論說，“東哥”又回到了十多年前打當(dāng)當(dāng)、蘇寧那一套價(jià)格戰(zhàn)時(shí)的狀態(tài)，想用雷霆手段重建戰(zhàn)斗力。

然而，如今京東已經(jīng)是一艘員工規(guī)模超過60萬的“航空母艦”，不再是當(dāng)年可以迅速折返的靈活快艇。要實(shí)現(xiàn)管理變革，不可能只靠一腔熱血與幾條群發(fā)指令，內(nèi)外掣肘之下，變革的艱難顯而易見。

01 重塑低價(jià)的AB面

最先被提到的，是必須重塑京東在“低價(jià)”上的競(jìng)爭(zhēng)力。

劉強(qiáng)東堅(jiān)持，低價(jià)始終是京東過去成功的基礎(chǔ)性武器，以后也要成為存續(xù)下去最重要的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。但京東在過去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，主打的是“正品”“品質(zhì)”，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)京東的固有印象是購買家電3C產(chǎn)品的優(yōu)先平臺(tái)，卻很少將之與“極致便宜”畫上等號(hào)。

更尷尬的是，京東自營(yíng)模式有其優(yōu)勢(shì)——對(duì)貨品質(zhì)量、供應(yīng)鏈履約控制力強(qiáng)，但想要大幅讓利，就要自掏腰包或壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。

在社會(huì)消費(fèi)動(dòng)能本就偏弱的大背景下，這種低價(jià)輸出難度很大，不僅很快引發(fā)諸如圖書品類商家聯(lián)合抵制，也在品牌方那里產(chǎn)生對(duì)立情緒：京東為了刺激銷量，動(dòng)輒搞2~3折的促銷，商家無利可圖，還可能損害品牌定位。

更進(jìn)一步的矛盾還在于，京東的第三方商品（3P）本身體量小、費(fèi)率偏高、流量?jī)A斜不足，無法在短期內(nèi)撐起“低價(jià)”這面大旗。

這在劉強(qiáng)東最初提出“先讓第三方商家去卷出低價(jià)”時(shí)就已顯露問題：平臺(tái)商家占比過小，流量受到自營(yíng)擠壓。而自營(yíng)若主動(dòng)貼補(bǔ)，那么京東不得不承擔(dān)更多成本，結(jié)果便是利潤(rùn)下滑。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)佐證了這種博弈：一方面，京東想搶占下沉市場(chǎng)，不得不不斷放出補(bǔ)貼和低折扣；另一方面，利潤(rùn)率也不可避免地承壓。處在上市公司框架內(nèi)，京東無法不顧利潤(rùn)與股價(jià)，但持續(xù)加大“百億補(bǔ)貼”力度也繞不開真金白銀的投入，這種蹺蹺板效應(yīng)很難通過少數(shù)幾場(chǎng)大促活動(dòng)就輕松化解。

另外，京東過去之所以能取得成功，不僅因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)，也是因?yàn)樵陔娚淘缙诰徒⒘诉^硬的物流體系和自營(yíng)品質(zhì)聲譽(yù)。從“陽澄湖大閘蟹”到“當(dāng)日達(dá)”“次日達(dá)”，再到自家客服和售后體系，這些原本是京東被用戶視為有溫度的根基。

若一味猛踩低價(jià)油門，反而可能動(dòng)搖原有優(yōu)勢(shì)，甚至引發(fā)內(nèi)部扯皮：當(dāng)自營(yíng)采銷在直播間大力促銷，壓縮品牌利潤(rùn)時(shí)，平臺(tái)的第三方商家自然會(huì)抱怨“只給自營(yíng)流量，不給我們機(jī)會(huì)”，反而讓前期所謂打通自營(yíng)與3P的改革流于形式。長(zhǎng)此以往，京東的生態(tài)恐怕難以支撐最理想的“又便宜又好”目標(biāo)。

02 狼性管理的另一面

在這場(chǎng)低價(jià)改革之外，京東內(nèi)部爆發(fā)出的大公司病和企業(yè)文化沖突，也被擺在了聚光燈下。

劉強(qiáng)東在公司內(nèi)網(wǎng)怒批，京東內(nèi)部盛行抄襲模仿、缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，管理層“比國企還國企”，每天熄燈午休、代打卡、摸魚現(xiàn)象突出，“長(zhǎng)期績(jī)效不達(dá)標(biāo)卻不愿拼搏”者大有人在。

對(duì)外，京東有意渲染這種內(nèi)部混亂，以強(qiáng)調(diào)其“變革的迫切性”；對(duì)內(nèi)，一連串激進(jìn)的措施迅速落地——包括嚴(yán)抓考勤、嚴(yán)格限制午休、取消代打卡、要求晚上六點(diǎn)下班者必須接受工作飽和度審查，乃至直接辭退一些被認(rèn)為觸犯“紅線”的員工。

那句“不是我兄弟”一度在公共輿論里引發(fā)軒然大波，因?yàn)樗c當(dāng)年劉強(qiáng)東所謂“永不開除兄弟”的理念背道而馳，恰恰折射出京東試圖驅(qū)動(dòng)組織快速轉(zhuǎn)型的矛盾心態(tài)：要保持“以人為本”的形象，又要激發(fā)強(qiáng)力執(zhí)行力，就難免有粗暴和沖突。

有人說，劉強(qiáng)東開始學(xué)拼多多那一套“狼性管理”，甚至空降了拼多多背景的高管操刀京東零售的人力資源。

后者被很多京東員工視為“背鍋俠”，因?yàn)楫?dāng)緊繃的考勤制度、加班文化和各種拼搏口號(hào)遍布樓層時(shí)，外界就把矛頭指向這位空降者。

但若深究，會(huì)發(fā)現(xiàn)這不僅僅是個(gè)人或部門的意志，而是劉強(qiáng)東本人要求的一次“徹底整頓”。對(duì)于那些習(xí)慣于松散管理、或者對(duì)京東原有“兄弟文化”深信不疑的人來說，這種從上至下的管理震蕩與績(jī)效壓力，自然是一次猛烈沖擊。

在一些網(wǎng)帖或爆料中，不少京東老員工大呼“適應(yīng)不了”“要么選擇離開”，這往往也是劉強(qiáng)東所謂“要么被淘汰”的潛臺(tái)詞。

這種看似“激進(jìn)務(wù)實(shí)”的鐵腕手段，也隱藏了潛在風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)單拉長(zhǎng)工作時(shí)長(zhǎng)、嚴(yán)格打卡制度、減少午休，未必帶來真正效率提升。

辦公室文化尤其敏感，常常會(huì)出現(xiàn)反向內(nèi)卷：你想讓員工坐班久一些，他們就磨洋工、假裝忙碌，為“KPI”而KPI，實(shí)質(zhì)產(chǎn)出有多少，遠(yuǎn)不及想象。高壓管控也可能帶來士氣下跌、人才流失，尤其是中層干部若感到“上面只想要絕對(duì)服從，稍有抱怨就被貼上‘不夠拼搏’標(biāo)簽”，難免選擇退出。

“賺快錢、加班多、錢給足”是拼多多式雇傭關(guān)系的基調(diào)，弱化了企業(yè)人情維度，整體架構(gòu)較為扁平，執(zhí)行命令往往“一夜到位”。

但京東這邊，雖也曾在早年熱血廝殺，但如今人員規(guī)模和業(yè)務(wù)矩陣龐大，在二十年的成長(zhǎng)過程中累積了很多傳統(tǒng)和慣性，組織層級(jí)多，早已不像當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣一聲令下就可以全國執(zhí)行。

若只學(xué)拼多多那種狼性一面，卻忽視底層的系統(tǒng)和文化差異，強(qiáng)推政策便容易帶來員工與管理層的摩擦，以及老業(yè)務(wù)與新方向的糾結(jié)。

當(dāng)然，也不能說劉強(qiáng)東的做法全無成效。過去大半年里，京東平臺(tái)上百億補(bǔ)貼活動(dòng)增加了聲量，確有一些類目銷量增長(zhǎng)。對(duì)于采銷、3P商家、客服等崗位，京東確實(shí)上調(diào)了薪酬，尤其采銷部門用一年多時(shí)間薪酬從16薪提升到20薪，年終獎(jiǎng)最高可到8倍月薪。

這是對(duì)“奮斗”者的明顯激勵(lì)，讓一部分踏實(shí)做業(yè)績(jī)的員工獲得真金白銀回報(bào)，也向外界傳達(dá)“如果能沖業(yè)績(jī)，京東愿意給錢”。

劉強(qiáng)東近日主動(dòng)給老家發(fā)放超3000萬元年貨和紅包等舉動(dòng)，也延續(xù)了他個(gè)人的“飲水思源”風(fēng)格，在外部公眾面前形成了某種正面形象：他并非只會(huì)逼員工賣命，還愿意帶頭在善舉上花錢。

03?向內(nèi)開刀也要耐心

從企業(yè)發(fā)展史看，很多大公司走到中后期往往在“規(guī)模和效率”上經(jīng)歷艱難博弈。

要想在電商行業(yè)下一輪洗牌中保持地位，京東亟需協(xié)調(diào)自營(yíng)與平臺(tái)之間的利益分配，讓更多商品真正實(shí)現(xiàn)定價(jià)和流量方面的公平競(jìng)爭(zhēng)；

也需要平衡高壓管理和員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系，別讓真正的人才喪失熱情；更需要在“低價(jià)戰(zhàn)”之外尋找新的增長(zhǎng)與創(chuàng)新突破點(diǎn)，比如對(duì)即時(shí)零售、海外市場(chǎng)的穩(wěn)健布局，而不僅限于“我就學(xué)拼多多，讓所有人打雞血”。

此刻的京東，就像一艘航行多年的巨輪。劉強(qiáng)東回到船長(zhǎng)位置后大刀闊斧拆換引擎，試圖讓船的速度和戰(zhàn)斗力重返巔峰，但急迫之中也許忽視了船身或已經(jīng)老化、船員數(shù)量龐雜、海域競(jìng)爭(zhēng)格局也早非當(dāng)初，甚至還在承受來自股東和市場(chǎng)對(duì)利潤(rùn)的高期望。

劉強(qiáng)東一直試圖激發(fā)更多人的“狼性”，卻也應(yīng)警惕內(nèi)部管理方式和激勵(lì)制度是否匹配現(xiàn)實(shí)。單純?cè)黾庸r(shí)、強(qiáng)調(diào)打卡、管控午休等，容易走向形式主義；只靠高薪和口號(hào)催生斗志，也可能讓員工對(duì)公司缺乏真正信任。

最終，能否讓全體員工清晰理解京東接下來的方向，能否讓品牌商和3P商家安心在平臺(tái)投入資源，能否繼續(xù)維持配送和服務(wù)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，才是決定這輪變革成敗的真正支柱。

外界在看京東，也在看阿里、拼多多乃至字節(jié)跳動(dòng)如何同臺(tái)競(jìng)逐。越來越多的人觀察到，中國電商和零售行業(yè)已經(jīng)在向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，用戶增長(zhǎng)紅利漸薄，競(jìng)爭(zhēng)格局不像過去那般容得下多家平臺(tái)在增量場(chǎng)景里共同成長(zhǎng)。

各家都焦慮，馬云和蔡崇信也曾說要“對(duì)大公司病開刀”，黃崢更是在內(nèi)部持續(xù)保持“偏執(zhí)式”高效率和理性決策，讓拼多多維持驚人增速。

在這一態(tài)勢(shì)下，京東依然擁有體量和品牌的雙重護(hù)城河，但是否能扭轉(zhuǎn)用戶心智，讓下沉用戶覺得“京東一樣便宜”，并持續(xù)在3C和家電這些傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域之外擴(kuò)充護(hù)城河，這需要很長(zhǎng)時(shí)間和耐心，也需要比當(dāng)初單純打價(jià)格戰(zhàn)更系統(tǒng)的策略。

期待京東最終能實(shí)現(xiàn)平衡。期待這場(chǎng)自上而下的震蕩，能夠破除京東積累多年的沉疴，真正讓“低價(jià)回歸”與“業(yè)務(wù)升級(jí)”同步，既不失去對(duì)員工的敬重，也不放棄對(duì)利潤(rùn)和規(guī)模的追求。

畢竟京東也還肩負(fù)著許多信任與寄托，它曾帶給消費(fèi)者快捷可靠的服務(wù)，也多次幫助社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

參考資料：

聽潮TI《劉強(qiáng)東著急學(xué)黃崢》

遠(yuǎn)川研究所《京東困在低價(jià)里》

電商戰(zhàn)爭(zhēng)《當(dāng)京東空降了一位拼多多高管：卷工時(shí)、加工資、講究拼搏度》