在東南亞市場，瑞幸沒有依賴微信生態(tài)，也沒有采取激烈的價格戰(zhàn)策略，而是通過謹慎擴張和品牌心智建設(shè)，逐步打開市場。本文詳細剖析了瑞幸在新加坡和馬來西亞的出海策略：從直營到特許經(jīng)營的模式轉(zhuǎn)變，以及如何應(yīng)對本地化挑戰(zhàn)、競爭格局和文化差異。

春節(jié)過去，首次進入馬來西亞的瑞幸咖啡在當(dāng)?shù)亻_出4家門店，首批落地門店中另有2家也將陸續(xù)開業(yè)。

瑞幸的馬來西亞首店，為1月23日在雪蘭莪州（馬來西亞首都吉隆坡位于雪蘭莪境內(nèi)，但屬聯(lián)邦直轄區(qū)）開出的雙威金字塔店。

雙威金字塔屬于近吉隆坡地區(qū)的核心商圈，也是馬來西亞最大的主題購物中心。2024年下半年霸王茶姬開出的馬來西亞新一代旗艦空間店，首店也位于雙威金字塔。瑞幸在雙威金字塔的店址，也正在霸王茶姬的隔壁。

瑞幸進入馬來西亞，在當(dāng)?shù)厥袌銎鋵嵰言靹菀丫谩３趿料?，瑞幸即推出了APP新用戶首杯2.99馬幣（約合人民幣4.9元）的促銷活動。開業(yè)當(dāng)日高峰時段的出杯等候時間可達2小時以上，首日訂單數(shù)或突破千單。

瑞幸在馬來西亞共上線了20余款現(xiàn)制咖啡飲品，約為隔壁新加坡門店已上線飲品的一半。生椰拿鐵、絲絨拿鐵等招牌在列，但諸如橙C美式和柚C美式等部分人氣單品還未上架。

售價方面，以生椰拿鐵為代表的大部分現(xiàn)制咖啡標(biāo)價14馬幣（約合人民幣23元），按照日常發(fā)放7至8折券的慣例，最終實際售價應(yīng)當(dāng)在約10馬幣、約人民幣17元上下。

此前據(jù)《晚點LatePost》援引接近瑞幸人士的說法，瑞幸出海不會沿襲國內(nèi)價格戰(zhàn)和快速擴張的思路，也不會謀求快速干掉當(dāng)?shù)仄放?，而是偏好謹慎擴張，未來與多個品牌長期共存、力求確立品牌心智。

作為瑞幸以新加坡為依托、走向更廣的東南亞的第一步，也是瑞幸第一次以地區(qū)代理、特許經(jīng)營的形式與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資合作，瑞幸在馬來西亞市場的表現(xiàn)，值得關(guān)注。

雙威金字塔店首日開業(yè)場景，《窄播》攝

01 新加坡：東南亞根據(jù)地，打造出海標(biāo)桿

此前也有消息稱，瑞幸計劃于2024年四季度至2025年一季度啟動大規(guī)模出海，計劃以大加盟模式擴張，重點考慮東南亞和美國市場。

出海第一站選東南亞，東南亞第一站選新加坡（經(jīng)濟發(fā)達、華人比例高），是基于地緣和文化因素，當(dāng)前行業(yè)頭部型品牌走出去的一種標(biāo)準(zhǔn)路徑。

瑞幸出海首站新加坡，首店落地于2023年3月。據(jù)瑞幸董事長兼CEO郭瑾一的說法，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系統(tǒng)、摸清海外模式的重要陣地。因此，新加坡的瑞幸門店全部采用直營模式，并計劃以新加坡為東南亞總部，向其他國家以品牌授權(quán)的方式擴展。

截至2024年下半年，瑞幸在新加坡開出47家門店，是新加坡第三名的咖啡品牌。前兩名為星巴克（約140多家門店），和The Coffee Bean & Tea Leaf （約70多家門店，美國老牌咖啡品牌，后被菲律賓國民餐飲品牌Jollibee收購，在東南亞各國均有分布）。

一年多時間開出近50家直營門店，在市場容量有限的新加坡已經(jīng)相當(dāng)不易。一位了解新加坡商場招商情況的業(yè)內(nèi)人士告訴《窄播》，由于品牌競爭日益激烈，新加坡現(xiàn)在的等鋪排隊時間超過一年半。

也受制于新加坡的各項高固定成本，據(jù)瑞幸2024年三季報顯示，其前三季度新加坡市場的收入為9140 萬元，但支出為1.677 億元。公司稱，國際業(yè)務(wù)仍「需要達到相當(dāng)大的規(guī)?！共拍苡?/p>

價格方面，瑞幸新加坡門店新用戶首杯0.99新幣，飲品標(biāo)價6-8.5新幣，折扣價4.2-6.8新幣之間（約合人民幣22-37元）。如生椰拿鐵標(biāo)價8新幣，折扣價5.6新幣（約合人民幣30元）。這一售價已較為趨近于當(dāng)?shù)匦前涂说?.0-8.7新幣（星巴克在新加坡的品牌定位也不高）。

除價格外，瑞幸在新加坡面臨的兩個主要爭議，其一是生椰拿鐵在新加坡官方的飲品分級中被分為D級，寓意含糖量/飽和脂肪含量較高，一度引發(fā)輿論擔(dān)憂。但也有消費者表示更注重個人口味，在牛奶類產(chǎn)品也能被列為C級的新加坡，也出現(xiàn)了「D for Delicious」這類的調(diào)侃。

不過從瑞幸APP顯示的本地?zé)徜N來看，前五位熱銷產(chǎn)品和對應(yīng)等級分別為燕麥拿鐵（B）、厚乳拿鐵（C）、冰美式（A）、拿鐵（A）和橙C美式（C），可見消費者還是更青睞含糖量較低的傳統(tǒng)口味咖啡。

不同地區(qū)熱銷款產(chǎn)品，左：馬來西亞，右：新加坡

其二是瑞幸在新加坡著重依賴APP下單，這對個人信息隱私意識較強的新加坡消費者來說也是一道隱形門檻。

這的確是一個真實的本地化問題，一方面，在新加坡及其他東南亞地區(qū)，諸如國內(nèi)微信小程序等線上下單的形式幾乎完全不存在，人工點單仍是常態(tài)；但另一方面，會員的數(shù)字化運營（包括優(yōu)惠券的精準(zhǔn)推送）可以說是當(dāng)前瑞幸的最強利器之一，在沒有其他輔助形式的情況下，若不啟用獨立APP，則近乎相當(dāng)于瑞幸完全放棄這一長板，同樣很難做到。最終，這一問題可能還需要依賴時間來解決。

02 馬來西亞：合作加盟第一站，走向更廣的東南亞

馬來西亞與新加坡接壤，市場容量更大，且同樣具有較高的華人比例、人均GDP水平與國內(nèi)相近，是從新加坡向外輻射的理想第一站。

2024年12月，在經(jīng)過了幾個月的籌備和篩選之后，瑞幸宣布馬來西亞瑞幸咖啡的代理權(quán)花落大資工業(yè)。后者所屬的大資集團是馬來西亞根基深厚的多元化集團，旗下7家上市公司、橫跨從化工到房產(chǎn)到消費的10個領(lǐng)域，總市值超過80億馬幣。

據(jù)披露，大資工業(yè)將獲得瑞幸在馬來西亞10年的特許經(jīng)營權(quán)，到期后可選擇延續(xù)兩次，每次五年。

而根據(jù)大資工業(yè)向本地媒體釋出的信息，他們希望瑞幸的馬來西亞門店在兩三年內(nèi)盡快達到200家，這一數(shù)字被認為是可實現(xiàn)盈利的規(guī)模平衡點。

他們同時強調(diào)，馬來西亞瑞幸的營銷戰(zhàn)略重點之一是會員計劃，目標(biāo)是讓瑞幸咖啡覆蓋所有馬來西亞人。這也可以被視作是瑞幸在海外堅持會員戰(zhàn)略的標(biāo)志之一。

從門店數(shù)量上看，馬來西亞排名第一的咖啡品牌是本土企業(yè)ZUS Coffee，其在2019年成立，如今在馬來西亞的門店超過600家，并也開始向周邊的菲律賓、新加坡和文萊拓展；擁有400多家門店的星巴克（其在馬來西亞的特許經(jīng)營權(quán)屬于本地上市企業(yè)成功食品）排名第二。

從營收規(guī)模上看，據(jù)華陽茶室招股書，在2023財年期間，馬來西亞星巴克以10.91億馬幣營收（約合人民幣17.83億元）、1.19億馬幣凈利潤（約合人民幣1.94億元）排名第一，ZUS Coffee以2.41億馬幣營收（約合人民幣3.94億元）、1020余萬馬幣凈利潤（約合人民幣1667萬元）排名第四，與前者尚有較大差距。

ZUS Coffee也被認為是瑞幸在馬來西亞的最大競爭對手。作為一個公認的以模仿瑞幸起家的本地品牌，ZUS Coffee在無論是在APP的配色與設(shè)計上，還是在咖啡飲料化的大致方向、以及新品的周邊營銷上，都有明顯的學(xué)習(xí)瑞幸的痕跡。

從價格上看，ZUS Coffee的定價與馬來西亞瑞幸持平、部分產(chǎn)品稍高，如其招牌產(chǎn)品CEO拿鐵售價9.90馬幣，近期主推的香蕉咖啡系列12.90馬幣（并推出了帶真香蕉去門店免費換香蕉咖啡的營銷活動）。從產(chǎn)品選擇上來看，ZUS Coffee還提供包括茶拿鐵、含酒精咖啡、檸檬水、1L大容量瓶裝咖啡等的更多產(chǎn)品線。

在馬來西亞華人滲透率也非常高的小紅書上，對于馬來西亞瑞幸的開業(yè)討論，Luckin與ZUS的比較是絕對的核心話題之一。在此問題上，ZUS也曾表示歡迎瑞幸來共同帶動咖啡文化、且最重要還是做好自己。

另外值得一提的是，作為瑞幸在國內(nèi)的老對手，庫迪自2023年8月開啟國際化戰(zhàn)略后，于當(dāng)年年末進入馬來西亞市場，目前門店數(shù)量近20家。據(jù)《窄播》的觀察，這些門店通常位于核心商場的非核心位置。

也有媒體曾援引庫迪內(nèi)部人士的發(fā)言稱，與瑞幸想在海外走品牌化的道路不同，庫迪的海外戰(zhàn)略仍然是低價跑量。以馬來西亞為例，庫迪的大部分咖啡標(biāo)價為8.9馬幣，再疊加優(yōu)惠券，實際售價約7.12馬幣（假設(shè)8折，約合人民幣11.6元），相對瑞幸及ZUS Coffee的確有價格優(yōu)勢。

但僅以擴張速度來看，庫迪的門店數(shù)量顯然離大資工業(yè)提及的200家盈利門檻相差甚遠。也有了解庫迪海外拓展的行業(yè)人士向《窄播》提及，庫迪在2024年上半年大干出海，也賣出了很多國家和地區(qū)的區(qū)域代理權(quán)，但由于路徑過于粗放，到下半年時勢頭明顯減弱，原本從各省抽調(diào)組成的海外拓展團隊也已全部召回。

按照庫迪國際版APP的顯示，庫迪共上線13個國家和地區(qū)的咖啡服務(wù)（官方數(shù)據(jù)為海外27個國家和地區(qū)，海外門店總數(shù)超過2000家）。但在這13個國家和地區(qū)中，諸如曾經(jīng)有4家門店的韓國，被爆出在2024年11月關(guān)閉所有門店、暫時退出市場。

03 瑞幸如何看待出海

盤點瑞幸管理層在多個場合對于瑞幸出海戰(zhàn)略的描述，可以提煉出三個關(guān)鍵信息。

第一，國內(nèi)市場永遠是大本營、基本盤。

瑞幸認為，從客戶基數(shù)、消費能力上來看，中國咖啡行業(yè)的天花板還在持續(xù)提高，并會成為世界最大的咖啡消費市場。瑞幸接下來仍會深化門店網(wǎng)絡(luò)布局，鞏固和擴大品牌在國內(nèi)的優(yōu)勢。

此前據(jù)瑞幸三季報，瑞幸Q3單季營收首次突破百億至101.81億元（同比增長41.4%），單季凈利潤13.03億元，期末門店數(shù)超過2.1萬家。國內(nèi)業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)異表現(xiàn)和對咖啡供應(yīng)鏈的持續(xù)介入，也是瑞幸走向海外的重要倚仗。

第二，瑞幸對于出海的思考是系統(tǒng)性的，愿景是做世界級的咖啡品牌。

要做的是品牌，那看的就不僅是收入、利潤、市值這樣的財務(wù)指標(biāo)，還包括門店數(shù)量、覆蓋范圍以及品牌形象、國際影響力等與品牌心智相關(guān)的指標(biāo)。

第三，瑞幸明確海外業(yè)務(wù)高復(fù)雜度，海外市場需要耐心、時間和持續(xù)投入。

相較于海外很多國家的成熟咖啡市場，國內(nèi)的咖啡消費其實還在相當(dāng)初級的階段。作為初級階段市場的代表品牌，去成熟市場滲透份額，瑞幸并沒有立壯志于復(fù)制國內(nèi)成功經(jīng)驗、快速海外拓展，而是選擇無論在組織模式還是業(yè)務(wù)模式，都重新摸索、繼續(xù)打磨，尋找更適合的方式、更靈活的策略來拓展海外業(yè)務(wù)，并付出長期耐心。

路徑依賴、認為出海就是降維打擊，正是當(dāng)前國內(nèi)品牌出海難成功的最大阻礙之一。在被調(diào)侃血液里流淌的都是冰美式、人均咖啡消費量為全球平均近3倍的韓國市場，庫迪單一低價策略的失效，也正是個中例證。

瑞幸當(dāng)然還會遇到很多很多的困難和挑戰(zhàn)。在小紅書上關(guān)于馬來西亞瑞幸的討論中，也有馬來西亞網(wǎng)友吐槽瑞幸咖啡味淡、不好喝、有負中國大熱品牌的預(yù)期，獲得中國網(wǎng)友寬慰：我們買它難道是因為它最好喝嗎，那這不是它在9塊9里最好喝。

拋開9塊9的標(biāo)簽，找到下一個讓消費「買它、買它、買它」的堅定理由，將是決定瑞幸能否真正躍向世界級品牌的關(guān)鍵一步。當(dāng)然，這一步可以用很長的時間來完成，如果瑞幸愿意。