單點問題往往是系統(tǒng)問題的表象，解決之道在于跳出局部，審視全局。從山姆與盒馬的價格博弈到海底撈的員工激勵，系統(tǒng)思維不僅能破解商業(yè)難題，更能為個人困境提供全新視角。本文以實際案例剖析系統(tǒng)思維的力量，帶你重新定義問題解決的邏輯。

關(guān)于單點問題和系統(tǒng)問題，其實去年在做山姆&盒馬的研究的時候，就認(rèn)識到了重要性，但最近才深刻意識到這個思維的用處有多大，這幾天正是靠這個思維把我拉出了持續(xù)兩三周的痛苦的深淵。

這個思維在商業(yè)上的應(yīng)用，拿山姆和盒馬舉例：

單點上我們看到現(xiàn)象是，去到山姆，同樣的品牌產(chǎn)品換算到單位價格比盒馬便宜、或者類似的價格但是山姆的產(chǎn)品用料明顯更好，單點看這個問題的話，的確很神奇很難解，憑什么山姆就能把價格打下來還能賺錢，盒馬也不傻呀，退一步說，品牌方也不傻為什么賣進(jìn)山姆就愿意賺更少錢呢。

但是如果到系統(tǒng)上看，看山姆和盒馬作為渠道在鏈條上的位置，他們作為零售渠道，上游是供應(yīng)商和品牌方，下游是消費者，供應(yīng)商的上游是原料采購，這是一個完整的系統(tǒng)。如果山姆希望向下游的消費者售賣更低的價格，但是又需要這個系統(tǒng)的所有人利益不受損、不然沒有人會愿意，這時候要怎么辦呢？單點來看是無解的，但是看到這個系統(tǒng)后，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，如果原料商愿意給供應(yīng)商更便宜的價格、供應(yīng)商就可以給山姆更便宜的價格、山姆就可以給消費者更便宜的價格，怎么讓原料商愿意給供應(yīng)商更便宜的價格呢？答案是規(guī)模優(yōu)勢。

當(dāng)山姆可以給消費者足夠的價值預(yù)期和信任預(yù)期，消費者就會更多更持久地在山姆買東西，這時候山姆就可以向供應(yīng)商承諾穩(wěn)定且大的量，供應(yīng)商自然也就可以從原料商用規(guī)模去議價、或者山姆直接用量向品牌方議價，以及山姆建立起了高端的價值形象后，這也是向品牌方議價的方式，因為進(jìn)入一個高端渠道是可以幫助品牌捆綁來背書的。

雖然有了這個理解，但還是不能調(diào)動來使用它，所以說，從理解到掌握，還有巨大的應(yīng)用的鴻溝。

我在面對自己工作上的困難，持續(xù)了好幾周都心情低落，覺得無解，但是有一天早上我突然就開竅了，我想到，我面對的難題是我作為個體的單點問題，如果放到系統(tǒng)上看會怎么樣呢。于是我用到了工作中鍛煉的思維習(xí)慣、站在CEO的視角去看整個公司這個系統(tǒng)，

如果我們把公司抽象成一個流水線，組織架構(gòu)就是這個流水線上有哪些點位、不同的點位的傳輸是怎么配合的，然后每個崗位上的人就是這個流水線上分別的加工點，每個加工點的齒輪轉(zhuǎn)得越來越快、加工點的配合越來越緊密，流水線就會運轉(zhuǎn)得效率越快，這個就是組織設(shè)計的邏輯，每個加工點上的齒輪運轉(zhuǎn)速度變快就依賴于員工變強變熟練。

所以當(dāng)我站在這個流水線去看問題之后，就能夠跳脫出情緒很理性地看到我這個加工點位到底核心的重點是什么。比如我之前一直苦苦思考和嘗試但是無解的是到底要怎么提高我的個人影響力和傳播面，但是看到這個系統(tǒng)后，會發(fā)現(xiàn)，其實并不一定要把自己打造成一個IP才能幫助這個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)動，而是只需要我有足夠的價值、并且能把價值讓別人感知到，這個齒輪就足夠轉(zhuǎn)起來。

你看，我作為一個員工，所感受到的痛苦要站在公司系統(tǒng)的層面思考才有解法；這讓我想到，之前好幾個創(chuàng)業(yè)者或者管理者問過我類似的同一個問題，“我的下屬工作沒有積極性怎么辦？只有領(lǐng)導(dǎo)在場盯著才能積極一點” “我的員工總是流動性很高怎么辦？”

比如我們來看員工工作積極性不高這個問題，在這個單點問題上的話，你能想到的解法有哪些？給錢？多團(tuán)建？少加班？

但是，多給錢可能你的公司人力成本撐不住、而且時間久了也一樣會沒有積極性、或者只是表面積極；多團(tuán)建甚至可能員工更反感。

這個問題從單點來看是很難解的，但是我們用系統(tǒng)思維，站在公司組織系統(tǒng)來看，會不會有新思路呢？

海底撈給了一個很好的答案。海底撈的服務(wù)員會講說，哪有時間摸魚，上廁所都要用小跑的；你去海底撈吃飯，也一定能感受到服務(wù)員的態(tài)度和微笑都是真心實意的，甚至送顧客離開，等電梯關(guān)上門了才會轉(zhuǎn)身。

如果只靠規(guī)章制度，是無法規(guī)定員工一定要上廁所小跑、對顧客發(fā)自內(nèi)心微笑的，就算設(shè)置了檢查小組，也無法保證在監(jiān)督者不在場的時候依然有一樣的效果。

海底撈的服務(wù)員每天要站十幾個小時，為什么還能積極主動成這樣？

海底撈是這樣做的：

首先篩選出認(rèn)可“雙手改變命運”和渴望賺錢改變命運的員工，這些人的動力就是賺錢，下一步就是需要把他們的賺錢渴望和積極的工作狀態(tài)所關(guān)聯(lián)起來。這里涉及到薪資體系設(shè)計、晉升機制設(shè)計和組織架構(gòu)設(shè)計的一系列系統(tǒng)問題，

解釋背后的邏輯的話，簡單來說：

當(dāng)員工的服務(wù)的每桌顧客都代表每一筆錢的時候，還會不抓緊服務(wù)顧客嗎？當(dāng)收拾的每一個餐盤都代表一筆錢、而且每天都能看到自己賺多少錢的時候，還會去摸魚浪費時間嗎？

當(dāng)薪資和晉升都需要被復(fù)購率考核的時候，還會不希望給顧客好的體驗嗎？

當(dāng)知道公司在幫助自己拿到想要的生活、在真心關(guān)愛自己的時候，還會不真心實意微笑嗎？

所以，要解決員工積極性的問題，只發(fā)獎金、或者只做員工關(guān)懷都是不夠的，因為這是個系統(tǒng)問題，員工在社會的系統(tǒng)里，員工在公司的系統(tǒng)里，需要匹配這兩個系統(tǒng)的交集去分析去設(shè)計全套的管理動作，包括組織架構(gòu)、工作流程、分工協(xié)作方式、評價考核體系等等。

所以我很感嘆，這個系統(tǒng)的思維不僅是對個人問題有用，在我做咨詢幫助客戶解決問題的過程中，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思維在公司運營的各個場景也有巨大的用處。

比如：

營銷出問題是大部分不是做傳播的問題，而是系統(tǒng)問題，比如產(chǎn)品或者服務(wù)沒想清楚 ；

動作執(zhí)行不下去不是某個員工的單點問題，而是組織設(shè)計的系統(tǒng)問題；

差異化優(yōu)勢的構(gòu)建也是系統(tǒng)問題，每個動作都要導(dǎo)向用戶價值的傳遞。

這就是這個系統(tǒng)思維的妙處，當(dāng)轉(zhuǎn)換一個更宏觀的視角，就會發(fā)現(xiàn)之前困擾的問題其實可能從源頭來說壓根不需要思考、或者正確的思考完全是另一個方向才會有解。