當(dāng)項目預(yù)算緊張、利潤空間微薄甚至出現(xiàn)虧損時，技術(shù)團隊是否應(yīng)該考慮成本？本文通過兩個實際案例，探討了技術(shù)團隊在項目中考慮成本的必要性、成本控制的意義以及如何在技術(shù)實施過程中平衡成本與交付質(zhì)量，為項目管理提供了新的視角和思考方向。

思考場景：

當(dāng)前A項目是做數(shù)轉(zhuǎn)服務(wù)，預(yù)算不高，且有集成商對縫抽成，到我們手中沒有盈利空間，且技術(shù)初步評估會超預(yù)算（約45w），最終到我司成交額約20w?？紤]到標(biāo)桿、參觀、資源等戰(zhàn)略角度，總經(jīng)理特批承接項目。

這個項目工期非常緊、并且對甲方來說我們是用集成商的名義實施，還增加了和集成商對接的成本支出。增加集成商以后還增加了許多溝通成本，在這種情況下，公司考慮已經(jīng)賠本干了，希望從其他維度節(jié)省一些成本，對項目組的出差控制十分嚴格，而人不至現(xiàn)場導(dǎo)致客戶信任度下滑，又和乙方再生齟齬。因此這個項目干得是怨聲載道。

從商務(wù)角度：這個項目如果能一炮打響，能極大程度增加在該地區(qū)的市場影響力，并且能借到客戶的資源開拓新的機會。

從技術(shù)角度：我們?yōu)檫@個項目付出的足夠多，加班加點完成工作內(nèi)容，就這樣干，甲方甲方不滿意說我不來現(xiàn)場，領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)不滿意說我成本用得太多，那要我怎么樣呢？最終成交額沒有成本高是我的原因嗎？不如以后成交額什么樣就不關(guān)我事，我就按成本干，反正賺了沒我們的，賠了倒要壓榨我們。

天天嚷嚷就20w的項目，成本這樣能控制住嗎？就這還不得賠死？技術(shù)十萬分的困惑：我也沒給你報20w啊，報價我報了45w，簽了20w回頭就拿20w要求我，那我死也干不出來啊。

而同時在接觸的其他項目讓A項目顯得格外有戲劇性，對比沖突強烈：B項目是2期的項目，1期已經(jīng)交付完畢，客戶滿意度很高并決定合作二期領(lǐng)導(dǎo)評估客戶愿意支付160w，然后要有20%的利潤，那就成本要控制在128萬。其中要收20萬服務(wù)咨詢費，剩下了108萬，還要減去他們提前做的和去需求調(diào)研花的費用（220人天*2000），這樣子就剩下64萬。然后這64萬還要按照2000/天去估工時，這樣子，技術(shù)就只能再報300多人天的工作。然后拿這個功能清單去跟客戶聊。結(jié)果十分離譜，技術(shù)無法理解：都用2000/天去報價了，為什么還有20%的利潤。然后還有20萬服務(wù)費也不知道是啥。成本到底在哪里？哪部分才是真的成本？我們研發(fā)要參考的又是什么成本？

這樣看，新客戶賠本賺不來吆喝，老客戶往死里宰往死里得罪，這樣的項目怎么干呢，而在項目實施的時候，技術(shù)真的需要考慮成本嗎？考慮成本的意義在哪里呢？

在我最開始受到的項目管理的理念的教育中，項目和產(chǎn)品最根本的區(qū)別就是成本的引入，對于一個產(chǎn)品來說，我們通常以需求、業(yè)務(wù)和用戶體驗為核心，而做項目則是在規(guī)定的時間范圍內(nèi)盡可能用所有的資源完成項目需求內(nèi)的工作任務(wù)。

所以產(chǎn)品的概念在很多時候是一種烏托邦的狀態(tài)，如果我們預(yù)設(shè)資源無限，我們當(dāng)然愿意在我們聚焦的產(chǎn)品上精益求精，甚至不惜吹毛求疵。

但現(xiàn)實是資源是有限的，需求是無限的，在產(chǎn)品管理中，一個經(jīng)營中的需求池往往是需求海，不管投入多少的開發(fā)資源，我們似乎都會猶嫌不足，對上無邊無際的需求顯得捉襟見肘。面對如何取舍，如何設(shè)定優(yōu)先還是排后的決策時，產(chǎn)品第一次觸及到了成本這個概念——它來自ROI投入產(chǎn)出比。

當(dāng)產(chǎn)品學(xué)著衡量這個需求要付出多少、又會帶來多少的收益時（雖然有時有些問題并不能使用ROI進行解決，或者不能用具體的金錢和數(shù)值去量化收益，但這個概念的引入無疑是對需求分析的一種通用解法），已經(jīng)開始用自己的方式去衡量成本。

項目往往更加實際、更加落地、也就更加瑣碎。我在最初幾年投入工作的時候，我對成本的感知是“人天”——也就是我需要用多少人天完成需求清單中所羅列的需求內(nèi)容。這個時候我的問題復(fù)雜度升級了一點，但也尚且應(yīng)對得過來，在執(zhí)行項目的產(chǎn)品角色中，我要警惕的是需求的邊際蔓延和計劃與實際的進度差異。

在我最初工作的時候，我曾扮演過一個小H5項目的項目經(jīng)理兼產(chǎn)品經(jīng)理，一個5個人的小團隊、一個一周的工作任務(wù)，一套簡單的充電流程頁面，評估需求內(nèi)容、設(shè)計需求頁面和功能、需求傳遞、進入開發(fā)并每日站會，最開始一切都順利得不可思議，甚至對預(yù)估的時間還留有余地1.5天左右，謹慎的我并沒有對開發(fā)說明預(yù)估時間在交期之前的事情，很快，在當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)N姐的提示下，我得知了一個此前遺漏的功能點，經(jīng)過評估研測需要三天左右完成，職場3周新人的我當(dāng)即出了一身冷汗。

當(dāng)時的我并不完全理解這種恐懼，只覺大事不妙。現(xiàn)在我的明白了，是因為當(dāng)時的我沒有評估項目風(fēng)險、也沒有承擔(dān)項目失敗的后果的能力，我的恐懼不僅僅是出于對失敗的恐懼，還有失敗后面跟緊隨的未知的恐懼。

我立刻匯報了這件事，求助N姐，N姐卻問我打算如何處理，后來這件事通過和其他項目組借調(diào)資源、和研測成員商量階段性提測（感謝當(dāng)時的前端C哥、L哥、后端L哥、測試P哥對稚嫩的我的全力配合和包容）、原預(yù)留空余時間打滿的多角度配合下艱難地按時交付了這個項目，交付完成后我松了一口氣，半年內(nèi)都心有余悸不敢碰項目。

如今回看當(dāng)時的項目正好觸發(fā)了項目中最常踩雷的點，而我的實現(xiàn)方式誤打誤撞也正是一套極佳的解決方案。

問題：范圍蔓延，延期風(fēng)險。

解決方案：

1. 站會每日控制進度；
2. 對外交期和內(nèi)部交期中間留容錯空間；
3. 發(fā)現(xiàn)問題第一時間匯報風(fēng)險并且申請資源協(xié)調(diào)解決；
4. 協(xié)調(diào)外部資源的同時內(nèi)部也通過靈活調(diào)整計劃的方式進行一定程度的計劃優(yōu)化。

再后來，我在項目中摸打滾打逐漸變多，漸漸開始接手對外的技術(shù)報價時，我遇到了“成本”的另一面。

在內(nèi)部的項目管理中，“成本”是一個虛擬圍欄，也是不斷流逝的資源池，我每使用掉一天，成本就流失掉一天，在這個范圍內(nèi)，就代表著安全，出了范圍，就代表著危險，它如此切實地標(biāo)記、填充在每一個人的每一天。

而外部的技術(shù)報價，“成本”是一個黑匣，報價時我無需考慮是由誰來完成，也不用在意實施的具體方案，我面對著客戶的需求清單，評估著：“這個功能有一套常規(guī)的增刪改查，查看頁面中有一部分需要太特殊實現(xiàn)，報前端4，后端3”、“這個報表頁前1后1”……按照人天再乘上標(biāo)準(zhǔn)人工成本，然后求和，總體再增補核算運營或者成本項目分攤部分，好，完成，報價。

但是報價很少一次性成功的，常常要修改反復(fù)很多次，商務(wù)拿到報價，修修改改，呈遞到客戶處，客戶大搖其頭，商務(wù)為難，咬咬牙小手一揮寫下一個價格，客戶仍然搖頭，商務(wù)只好顛顛跑回來，求助技術(shù)是否仍有降價空間。在這個過程中，就會產(chǎn)出多個報價，其中最有價值的就是最終成交價和技術(shù)成本價。顯然，在控制項目管理過程中，我們會使用和參考的是成本價。

成本價是怎么個報法，以及成本價要怎么使用，大體上所有公司大差不差，但是細節(jié)的執(zhí)行上顯然極大程度地影響了技術(shù)以及實施后續(xù)的操作空間。從我最初的項目管理嘗試中就可以感受到成本對于技術(shù)的限制禁錮程度之重。

一般公司會將商務(wù)報價部分和技術(shù)報價部分隔離，技術(shù)無需了解對外這個產(chǎn)品賣了多少錢，而商務(wù)也不需要了解這個產(chǎn)品公司的技術(shù)成本是多少。從哪一步開始隔離——這是第一個分歧點。扁平一點的，技術(shù)報價后直接按照一定規(guī)則漲幅——這里漲幅漲的就是公司經(jīng)營的成本分攤，給到商務(wù)后商務(wù)再進行一定程度的漲幅——這里的漲幅就是公司的盈利空間。制度再完善一些、業(yè)務(wù)再復(fù)雜一些的情況下，公司組織還需要分化出采購、財務(wù)以及成本部門，不能本公司自產(chǎn)銷的、本公司產(chǎn)能不足需要外協(xié)或者采購的成本價格交給采購部門去報，而公司的運營成本則交給財務(wù)部門去精算和預(yù)估。

在這種模式下，技術(shù)的成本及范圍都是自身認可的，后續(xù)在執(zhí)行和實施的時候也具有較高的置信度——畢竟估算的時候是自己評估的，如果超出范圍沒有評估到，那也是技術(shù)應(yīng)該精進和改進的地方。而商務(wù)在成本之上做的文章無論如何也不應(yīng)該動搖到技術(shù)成本以下，更不能以經(jīng)過特審的戰(zhàn)略性成本當(dāng)做技術(shù)成本要求技術(shù)完成項目范圍。

成本的意義再哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，又扮演著什么樣的角色，這才是公司管理應(yīng)該思考的內(nèi)容吧。