在即時(shí)零售的賽道上，美團(tuán)與京東的對(duì)決愈發(fā)激烈。美團(tuán)高調(diào)發(fā)布閃購(gòu)獨(dú)立品牌宣傳視頻，宣稱“下一代購(gòu)物方式——美團(tuán)閃購(gòu)”，并計(jì)劃獨(dú)立發(fā)布APP，這一動(dòng)作被視為對(duì)京東外賣強(qiáng)勢(shì)入局的直接回?fù)?。本文將深入剖析美團(tuán)閃購(gòu)的戰(zhàn)略野心、市場(chǎng)表現(xiàn)以及面臨的挑戰(zhàn)，探討即時(shí)零售是否真的會(huì)成為“下一代購(gòu)物方式”，以及美團(tuán)與京東在即時(shí)零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局。

4月15日，美團(tuán)高調(diào)發(fā)布閃購(gòu)獨(dú)立品牌宣傳視頻，宣稱“下一代購(gòu)物方式——美團(tuán)閃購(gòu)”，并在此前已將“閃購(gòu)”作為一級(jí)入口嵌入App首頁(yè)，有傳言，近期也會(huì)獨(dú)立發(fā)布美團(tuán)閃購(gòu)APP。這一動(dòng)作被視為對(duì)京東外賣強(qiáng)勢(shì)入局的直接回?fù)?。有趣的是，面?duì)京東外賣的挑戰(zhàn)，美團(tuán)選擇僅將即時(shí)零售的核心業(yè)務(wù)“閃購(gòu)”獨(dú)立化，折射出其對(duì)零售市場(chǎng)的野心直指?jìng)鹘y(tǒng)電商的腹地。

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的背后，是即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模的高速增長(zhǎng)與消費(fèi)心智的深刻變遷。據(jù)美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中透露，2024年美團(tuán)閃購(gòu)非餐飲品類日訂單突破1800萬單，而據(jù)美團(tuán)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其3C家電類訂單量甚至超過京東全站的40%。而京東外賣雖日均單量?jī)H500萬（峰值），但其以“百億補(bǔ)貼+免傭金+騎手社?！钡慕M合拳切入市場(chǎng)，直擊美團(tuán)生態(tài)的痛點(diǎn)——商家高傭金、騎手保障不足、食品安全隱患。雙方高管的隔空喊話，表面是業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)則是兩種商業(yè)模式與物流體系的終極對(duì)決。

美團(tuán)對(duì)京東的“不屑”，核心在于對(duì)后者大倉(cāng)配體系的否定。京東以自建物流聞名，其“中心化”倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)通過大規(guī)模計(jì)劃性調(diào)度實(shí)現(xiàn)高效次日達(dá)，但面對(duì)即時(shí)零售的碎片化需求，這一模式被質(zhì)疑“笨重過時(shí)”。美團(tuán)則以“去中心化”運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)見長(zhǎng)：依托700萬騎手與算法調(diào)度，實(shí)現(xiàn)30分鐘內(nèi)“萬物到家”。王莆中甚至嘲諷京東物流是“大而無當(dāng)?shù)膫}(cāng)配體系”，應(yīng)被“掃進(jìn)歷史垃圾堆”。

當(dāng)然，劉老實(shí)認(rèn)為小王總的這一論斷過于武斷。畢竟京東的供應(yīng)鏈能力不容小覷：其大倉(cāng)體系雖難以直接適配即時(shí)配送，卻在商品采購(gòu)、庫(kù)存管理、品控等環(huán)節(jié)具備優(yōu)勢(shì)。例如，京東采銷模式已實(shí)現(xiàn)單品供應(yīng)鏈一體化，而美團(tuán)閃電倉(cāng)雖在品類擴(kuò)張上迅猛，卻面臨自營(yíng)與平臺(tái)業(yè)務(wù)協(xié)同的難題。更值得玩味的是，美團(tuán)自身也在布局小象超市等自營(yíng)業(yè)態(tài)，甚至嘗試線下門店，這與其對(duì)京東模式的批評(píng)形成微妙反差。

美團(tuán)閃購(gòu)的戰(zhàn)略野心不僅限于搶占線下零售的市場(chǎng)份額，更直指整個(gè)傳統(tǒng)電商市場(chǎng)。其核心邏輯在于，30分鐘極速送達(dá)的體驗(yàn)更符合Z世代消費(fèi)者的購(gòu)物心智。Z世代（1995-2009年出生）占總?cè)丝诓蛔?0%，卻貢獻(xiàn)了40%的消費(fèi)規(guī)模，且對(duì)配送速度的要求遠(yuǎn)超其他年齡段。美團(tuán)閃購(gòu)?fù)ㄟ^“閃電倉(cāng)”網(wǎng)絡(luò)（截至2024年超3萬個(gè)）和實(shí)時(shí)調(diào)度算法，將配送半徑壓縮至3-5公里，實(shí)現(xiàn)“萬物到家”的即時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)。

盡管美團(tuán)推出的視頻將“閃購(gòu)”標(biāo)榜為“下一代購(gòu)物方式”，但其現(xiàn)階段仍難跳出“快”的單維競(jìng)爭(zhēng)，即便小王總發(fā)起的輿論戰(zhàn)也重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“30分鐘送達(dá)”這一快的屬性。用戶調(diào)研顯示，超過50%的Z世代消費(fèi)者希望當(dāng)天甚至半天內(nèi)收到商品，7%的消費(fèi)者要求2小時(shí)內(nèi)送達(dá)。美團(tuán)閃購(gòu)?fù)ㄟ^“30分鐘達(dá)”的承諾，成功搶占了這一市場(chǎng)空白。

從用戶視角看，即時(shí)零售確實(shí)解決了應(yīng)急需求，但在“多、好、省”三個(gè)維度尚未突破。比如其品類的局限，美團(tuán)閃購(gòu)以超市便利、生鮮、3C為主，SKU豐富度遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)電商；比如成本難題，30分鐘配送需要高昂的運(yùn)力成本，美團(tuán)閃購(gòu)2024年Q3日均單量1000萬仍處盈虧平衡邊緣，而京東外賣的百億補(bǔ)貼更被質(zhì)疑不可持續(xù)；再比如體驗(yàn)瓶頸，生鮮品類的標(biāo)準(zhǔn)化難題、家電配送的安裝服務(wù)缺失，均制約用戶體驗(yàn)升級(jí)等等，這些都說明目前“閃購(gòu)”所代表的即時(shí)零售模式現(xiàn)在標(biāo)榜“下一代購(gòu)物方式”還為時(shí)過早。起碼在當(dāng)下，即時(shí)零售仍然是只是傳統(tǒng)零售的補(bǔ)充，而非顛覆。

美團(tuán)對(duì)“閃購(gòu)”品牌的獨(dú)占性命名，也暴露其構(gòu)建行業(yè)話語(yǔ)權(quán)的野心。雖然“即時(shí)零售” 與 “閃購(gòu)” 雖都指向快速消費(fèi)模式，但語(yǔ)義上存在本質(zhì)差異?！凹磿r(shí)零售” 是寬泛的學(xué)術(shù)概念，強(qiáng)調(diào)零售服務(wù)的即時(shí)性，涵蓋多種要素；“閃購(gòu)” 則更口語(yǔ)化，聚焦消費(fèi)體驗(yàn)中的 “極速” 特性，更易被大眾理解和記憶。

憑借在即時(shí)零售領(lǐng)域的統(tǒng)治地位，美團(tuán)年度交易用戶近 3 億，日均單量超千萬，將 “閃購(gòu)” 與自身品牌深度綁定，通過多渠道宣傳和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，實(shí)施概念壟斷。在消費(fèi)者認(rèn)知中，“閃購(gòu)” 逐漸等同于美團(tuán)的即時(shí)配送服務(wù)，其他企業(yè)難以使用該詞。

當(dāng)然這種壟斷有利有弊。積極方面，美團(tuán)推動(dòng)了市場(chǎng)培育和行業(yè)技術(shù)升級(jí)，同時(shí)閃購(gòu)APP的推出也將直接讓“閃購(gòu)”這個(gè)詞成為大眾對(duì)整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)的認(rèn)知；消極方面，造成行業(yè)概念混亂，中小企業(yè)因無法使用 “閃購(gòu)” 需投入更多宣傳資源，增加競(jìng)爭(zhēng)成本，還抑制了行業(yè)創(chuàng)新。當(dāng)然歷史也已經(jīng)證明了，任何試圖定義行業(yè)的嘗試都可能引發(fā)反噬：正如“外賣”一詞從未被美團(tuán)壟斷，即時(shí)零售的終局更可能呈現(xiàn)多元業(yè)態(tài)并存。正如京東CEO許冉的論斷——“外賣市場(chǎng)足夠大，容得下多個(gè)平臺(tái)”——同樣適用于即時(shí)零售。

從競(jìng)爭(zhēng)格局看，美團(tuán)的威脅不僅來自京東。抖音本地生活業(yè)務(wù)的崛起已分流部分到店消費(fèi)場(chǎng)景，而傳統(tǒng)商超如物美、大潤(rùn)發(fā)通過自有平臺(tái)（如多點(diǎn)）強(qiáng)化即時(shí)配送能力，甚至山姆、盒馬等新零售玩家也在蠶食市場(chǎng)份額。美團(tuán)或許更不愿意看到的是，那些寄生在美團(tuán)旗下的閃電倉(cāng)品牌方，更是對(duì)美團(tuán)恨大于愛，有多少品牌都在暗自籌劃自建配送體系和私域，畢竟對(duì)閃電倉(cāng)品牌方而言做寄生蟲是無法主宰自身命運(yùn)的。

美團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)不僅來自外部競(jìng)爭(zhēng)，還包括內(nèi)部資源分配。餐飲外賣仍是美團(tuán)的核心收入來源，美團(tuán)即時(shí)配送峰值日均9800萬單，拋去非餐飲品類日訂單1800萬單，餐飲類日訂單則不低于8000萬單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過閃購(gòu)。如何平衡外賣與閃購(gòu)的資源投入，避免內(nèi)耗，也是美團(tuán)管理層亟需解決的問題。

同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，以美團(tuán)閃購(gòu)為代表的即時(shí)零售若想真正成為“下一代購(gòu)物方式”，需在多個(gè)層面實(shí)現(xiàn)突破。比如實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈深度融合，將履約能力與商品開發(fā)結(jié)合，例如定制化即時(shí)商品（如半成品菜、應(yīng)急套裝）；比如場(chǎng)景化服務(wù)擴(kuò)展，從“送商品”到“送服務(wù)”，整合家電維修、藥品咨詢等增值服務(wù)；比如技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，真正通過AI預(yù)測(cè)需求、無人機(jī)配送降低人力成本，或利用AR技術(shù)實(shí)現(xiàn)“云逛店”體驗(yàn)；再比如可持續(xù)發(fā)展模型，通過探索會(huì)員制、訂閱制等模式，減少對(duì)補(bǔ)貼的依賴，如Costco與山姆的付費(fèi)會(huì)員體系。

值得警惕的是，任何商業(yè)模式的終極價(jià)值不在于速度，而在于創(chuàng)造不可替代的用戶價(jià)值。當(dāng)消費(fèi)者不再為“30分鐘送達(dá)”驚嘆時(shí)，即時(shí)零售必須回答一個(gè)更本質(zhì)的問題：除了快，還能提供什么？或許正如劉強(qiáng)東邀請(qǐng)李斌體驗(yàn)京東外賣所暗示的——這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝負(fù)，最終取決于誰(shuí)能將物流優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為全鏈路的體驗(yàn)升級(jí)。

有人說：“零售的終局是即時(shí)零售”，劉老實(shí)個(gè)人認(rèn)為這句話說的太滿了，即便在傳統(tǒng)電商野蠻增長(zhǎng)時(shí)期，都不曾有人喊出這般口號(hào)，更何況生長(zhǎng)于口罩時(shí)期，靠著突發(fā)事件而衍生出來，且還未真正形成體系的即時(shí)零售吶。

劉老實(shí)覺得，零售行業(yè)就從來不會(huì)有真正的“終局”，有的只是持續(xù)迭代的商業(yè)模式。即時(shí)零售的興起，本質(zhì)是消費(fèi)需求從“計(jì)劃性購(gòu)物”向“即時(shí)性滿足”的遷移，但這并不意味著傳統(tǒng)電商或線下零售的消亡。

未來的零售圖景更可能呈現(xiàn)“三足鼎立”：

1. 傳統(tǒng)電商，滿足計(jì)劃性、高性價(jià)比需求；
2. 即時(shí)零售：覆蓋應(yīng)急性、高時(shí)效場(chǎng)景；
3. 線下體驗(yàn)：承載社交化、沉浸式消費(fèi)。

美團(tuán)閃購(gòu)與京東外賣的對(duì)抗，不過是這場(chǎng)宏大敘事中的一章。真正的贏家，或許是那些既能深耕物流效率，又能超越速度桎梏，在商品、服務(wù)、體驗(yàn)維度持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)。而行業(yè)的健康生態(tài)，必然依賴于多元競(jìng)爭(zhēng)而非一家獨(dú)大——正如許冉所言，“寬廣賽道”容得下多個(gè)平臺(tái)，這才是商業(yè)文明進(jìn)步的真正標(biāo)志。