濃縮觀點(diǎn)

• 從攜程高管到經(jīng)濟(jì)型酒店的成本殺手，兼具互聯(lián)網(wǎng)和酒店雙重背景的鄭南雁如何以一種前所未有的模式革新酒店業(yè)？
• 7天的股東和投資者們在私有化的過程中意識到，全球沒有一家酒店可以將品牌做到足夠大，如果規(guī)模達(dá)到一定程度而沒有其他創(chuàng)新，風(fēng)險亦隨著規(guī)模上升，做些新事情的想法成為7天內(nèi)部的共識。
• 巨大的流量和高昂的成本費(fèi)用讓酒店集團(tuán)對在線代理商愛恨交加。諸如攜程、藝龍之類的代理商傭金比例可能高達(dá)20%。鄭南雁一開始就看清此趨勢，做直銷，在酒店業(yè)紛亂的價格體系中，7天只有會員價和非會員價。
• 鉑濤酒店集團(tuán)現(xiàn)在做酒店品牌創(chuàng)業(yè)平臺的做法，有點(diǎn)類似于好萊塢的電影制作方式。只要你是一個有志于創(chuàng)建酒店品牌的創(chuàng)意人且認(rèn)為自己代表著某一類消費(fèi)者偏好，就可以向鉑濤申請獨(dú)自建立品牌。
• 什么是互聯(lián)網(wǎng)化的思考方式？不是免費(fèi)和營銷，也不單是建立一個電子商務(wù)網(wǎng)站，而是如何解決“連接”和“信息不對稱”。對企業(yè)內(nèi)部來說，就是用資金、流程等方式來提高信息通達(dá)度，提高內(nèi)部部門的溝通效率，進(jìn)行扁平化管理。

對于已經(jīng)休息了兩年的鉑濤集團(tuán)聯(lián)席董事長鄭南雁來說，2013年的春節(jié)是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

中山大學(xué)計算機(jī)系畢業(yè)的鄭南雁兼具互聯(lián)網(wǎng)和酒店的雙重經(jīng)驗。他歷經(jīng)大大小小的創(chuàng)業(yè)至少3次：他是攜程的早期高管，參與了攜程的創(chuàng)建工作；創(chuàng)建了經(jīng)濟(jì)型連鎖酒 店7天，成為世界排名第十四的酒店集團(tuán)；創(chuàng)建瑞卡租車，至今已經(jīng)成為華南最大的租車公司。在7天和瑞卡租車都進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展后，鄭南雁退出日常管理，在移動 互聯(lián)網(wǎng)的開端，嘗試做類似于大眾點(diǎn)評的App應(yīng)用“初見”未果。

當(dāng)時，7天經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的股價持續(xù)低迷，投資人認(rèn)為股價低于實際價值，開始籌劃7天私有化，凱雷也正想借此機(jī)會入股7天。春節(jié)前后，已經(jīng)兩年不參與公司具體事務(wù)的鄭南雁在經(jīng)過3家基金公司的勸說以后決定重新出山幫忙完成私有化。

另一個嚴(yán)峻的問題出現(xiàn)了。7天的股東和投資者們在私有化的過程中意識到，全球沒有一家酒店可以將品牌做到足夠大，如果規(guī)模達(dá)到一定程度而沒有其他創(chuàng)新，風(fēng)險亦隨著規(guī)模上升，私有化后做些新事情的想法成為7天內(nèi)部的共識。

這也與經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店面臨的困境密切相關(guān)。隨著人力成本和租賃成本的上升，經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)走過高歌猛進(jìn)的黃金年代。自2012年起，如家、7天、錦江之星、漢庭等國內(nèi)主要品牌經(jīng)濟(jì)型酒店均已進(jìn)入千店時代，并陷入店多利薄和競爭壓力下不得不擴(kuò)張的“囚徒困境”。

機(jī)遇是留給國內(nèi)中高端酒店的空白市場和覺醒的中產(chǎn)階級。鄭南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但這在經(jīng)濟(jì)型酒店的轉(zhuǎn)型中并不新鮮。如家在2008年 就推出了中高端品牌“和頤”，而華住一直有“漢庭、海友、星程、全季”等多個中高端品牌并進(jìn)。但無一成功先例，由低端酒店向高端擴(kuò)展的質(zhì)疑聲層出不窮。

鄭南雁嘗試打破經(jīng)濟(jì)型酒店轉(zhuǎn)型中高端酒店的魔咒。新成立的鉑濤集團(tuán)打算做第一家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團(tuán)，鉑濤控股旗下各個子品牌，并整合 以前7天的資源為各個子品牌提供會員資源和后端供應(yīng)鏈體系，其核心的資產(chǎn)是會員體系。你可以理解為，他在做酒店行業(yè)的“創(chuàng)新工場”，對各子品牌進(jìn)行投資和 內(nèi)部孵化；也可以理解為，這就是在攜程模式上加了后端供應(yīng)鏈。

這種模式在全球尚無先例可循。一年以后，鄭南雁的新事業(yè)發(fā)展速度驚人， 在這個風(fēng)險與機(jī)遇并存的新模式中，看看互聯(lián)網(wǎng)思考方式會怎樣改變酒店行業(yè)。

沖擊下的變革

互聯(lián)網(wǎng)對酒店最大的沖擊是分銷渠道的日益集中化。傳統(tǒng)的酒店銷售分為直銷和分銷，客人直接入住、酒店官網(wǎng)、淘寶直營店均屬直銷的方式，而旅行社、協(xié)議客人和通過攜程、藝龍等OTA代理入駐屬于分銷方式。對經(jīng)濟(jì)型酒店來說，通過OTA等分銷渠道獲取的客源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過高端酒店。

巨大的流量和高昂的成本費(fèi)用讓酒店集團(tuán)對在線代理商愛恨交加。一個客房的傭金比例可能高達(dá)10%，而諸如攜程、藝龍之類具有強(qiáng)話語權(quán)和高流量導(dǎo)入的代理商傭金比例可能高達(dá)20%，越來越多的酒店希望能夠自己主導(dǎo)話語權(quán)。

參與攜程創(chuàng)建工作又建立7天連鎖酒店的鄭南雁最先看到了這些。他以成本殺手和嚴(yán)格的渠道控制在經(jīng)濟(jì)型酒店中聞名，并依靠低價和單個城市擴(kuò)張策略突破如家、漢 庭壁壘。3年前，鄭南雁曾用“減薪1/3”作為保證，勸說董事會同意逐漸劃清與攜程網(wǎng)的生意關(guān)系。這與鄭南雁一開始就看清此趨勢，做直銷密不可分，在他做 出此決定時，7天連鎖酒店的回頭客比例已達(dá)到80%。

能夠做出此決定與鄭南雁一開始就強(qiáng)調(diào)會員體系密不可分，當(dāng)時離開攜程創(chuàng)業(yè)的鄭南雁明 白酒店直接連接用戶的重要性。在酒店業(yè)普遍存在的“協(xié)議價、旅行團(tuán)價、中介家”等紛亂的價格體系中，7天只擁有會員價和非會員價兩個體系，以便讓會員能夠 享受足夠的優(yōu)惠；7天的考核系統(tǒng)也圍繞會員進(jìn)行，由最初的根據(jù)單店的開房率和利潤率考核，變?yōu)閱蔚臧l(fā)展的會員能為整個7天帶來多少貢獻(xiàn)。

在鄭南雁的新創(chuàng)立的鉑濤集團(tuán)中，對會員體系的重視一如既往。他在思考如何用新的商業(yè)模式和連接方式，讓7天擺脫穩(wěn)定發(fā)展，整個集團(tuán)進(jìn)入快速增長期；如何更快速獲取會員以及圍繞會員進(jìn)行哪些增值服務(wù)。畢竟，強(qiáng)大的用戶規(guī)模和發(fā)展速度是他未來可能對抗OTA的核心利器。

品牌與平臺

吸引新用戶和快速發(fā)展的核心是瞄準(zhǔn)相對空白的中端市場，并以此找到一種能夠快速占領(lǐng)市場的商業(yè)模式。

2013年4月，鄭南雁帶領(lǐng)集團(tuán)高管去參觀了一次好萊塢，并在南加州大學(xué)上了一周的課，其目的是為了讓高管了解競爭最激烈的電影行業(yè)，如何與消費(fèi)者溝通、如何做營銷以及如何打動消費(fèi)者。

鉑濤酒店集團(tuán)現(xiàn)在做酒店品牌創(chuàng)業(yè)平臺的做法，有點(diǎn)類似于好萊塢的電影制作方式：一個制片廠可以有攝影棚、發(fā)行渠道、資金，但是主題好的腳本、導(dǎo)演是要靠自己 找。鉑濤酒店就是提供這些配套服務(wù)的“夢工廠”：品牌、客戶感受、運(yùn)營由子品牌自己負(fù)責(zé)，供應(yīng)鏈、財務(wù)、人事體系、會員平臺、網(wǎng)絡(luò)體系由集團(tuán)提供支持。

黎洪剛是7天經(jīng)濟(jì)連鎖酒店“天天睡好覺”口號的提出人，最早出身廣告公司的他也是一個時尚達(dá)人：永遠(yuǎn)拿著最新款的手機(jī)，戴著藍(lán)牙耳機(jī)，從大學(xué)開始噴香水。他把自己的潮和想象力融入到新創(chuàng)辦的ZMAX潮漫風(fēng)尚酒店中。
他 把傳統(tǒng)的酒店大堂變成一個社交清吧，甚至是城中最潮的派對主場，酒店的會員可以以他們的想法在此開辦Party。此外，他還為酒店創(chuàng)建了一個名為 “ZOLO搜樂堂”的全新社交平臺，這個系統(tǒng)可以從前臺辦理入駐，只要你愿意，大堂里的6臺液晶屏都可以顯示你的一些社交信息?？腿巳胱【频旰?，只需用手 機(jī)下載該酒店提供的App程序，便可自主預(yù)訂、支付、選房、入住、退房；同樣一個手機(jī)或者平板，躺在床上便能輕松控制房間內(nèi)所有設(shè)備；還能向酒店住戶和同 城居民發(fā)出邀約，約人一起在其ZOLO搜樂堂打桌游、玩游戲或開主題Party。

ZMAX只是鉑濤集團(tuán)旗下主打Party和社交的中端酒 店的一個。同期，定位高端的“鉑濤菲諾”、定位中端舒適酒店的“麗楓”、咖啡主題文化中端酒店的“喆·啡”也先后推出。2013年7月，新成立的鉑濤集團(tuán) 發(fā)展策略一出來就推出4個子品牌，7天成為鉑濤集團(tuán)全資控股的子公司。

這個新模式并不是一開始就想通的，而是在一步步探索中不停調(diào)整。連藝龍CEO崔廣福都忍不住問鄭南雁：“為何一次創(chuàng)建4個品牌？”鄭南雁的目標(biāo)是更多子品牌的集合。

該模式圍繞“消費(fèi)者的喜好”來建立一系列的子品牌。只要你是一個有志于創(chuàng)建酒店品牌的創(chuàng)意人且認(rèn)為自己代表著某一類消費(fèi)者偏好，就可以向鉑濤申請獨(dú)自建立品牌，如果品牌方案在集團(tuán)股東會上討論通過并確認(rèn)雙方投資比例后，就可以開始組織團(tuán)隊來啟動新的酒店品牌子公司。

對于鉑濤菲諾集團(tuán)來說，最難的是集團(tuán)內(nèi)部資源的調(diào)配。直至2013年11月底，鄭南雁才考慮清楚商業(yè)模式，并在內(nèi)部郵件明確了各工作重點(diǎn)。正如他名片上寫的“首席品牌架構(gòu)師”——他的工作是不停調(diào)整公司內(nèi)部資源建立平臺。

如今，這個已經(jīng)成型的想法是：他做中高端酒店集團(tuán)，但自己不建酒店，把這個酒店品牌的創(chuàng)業(yè)平臺搭建起來，鉑濤集團(tuán)、子品牌和加盟商三者的股權(quán)比例按照 60%、20%、20%左右配備；集團(tuán)核心是梳理內(nèi)部資源，將7天原有的財務(wù)、招聘、管理人員的培訓(xùn)直接拉入鉑濤集團(tuán)統(tǒng)一管理，并成立獨(dú)立的會員體系事業(yè) 部和后端供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部。

從管理制度上，鄭南雁也正在保持內(nèi)部的創(chuàng)新：之所以讓各品牌獨(dú)立，是為了防止7天高管的干預(yù)；如果7天干預(yù)，這些 高管會把他們原來認(rèn)為有效的經(jīng)驗，包括怎么加強(qiáng)管理全部塞進(jìn)去，品牌味道就沒了。他甚至認(rèn)為，微亂才是企業(yè)最好的狀態(tài)，以讓各內(nèi)部職能部門的創(chuàng)造力充分發(fā) 揮。此外，減少內(nèi)部溝通，更加扁平化的管理，以及基于這些建立的IT系統(tǒng)，都是他思考的問題。

但這種模式也有它的天然矛盾，即自有品牌和 平臺之夢不可兼容。如果鄭南雁的目標(biāo)是對抗OTA的平臺，就不該有子品牌；如果僅有自有品牌，也難以建立滿足消費(fèi)者多樣化需求的平臺。這或許與鄭南雁早期 在攜程的經(jīng)歷有關(guān)，他告訴《商業(yè)價值》早期攜程的經(jīng)歷更多是對思維方式的改變。

什么是互聯(lián)網(wǎng)化的思考方式？不是免費(fèi)和營銷，也不單是建立 一個電子商務(wù)網(wǎng)站，而是如何解決“連接”和“信息不對稱”。對企業(yè)內(nèi)部來說，就是用資金、流程等方式來提高信息通達(dá)度，提高內(nèi)部部門的溝通效率，進(jìn)行扁平 化管理。對外，鄭南雁也在研究一種快速擴(kuò)張的模式，來直接連接用戶，擴(kuò)大用戶規(guī)模并降低獲取新用戶成本，在連接中直接轉(zhuǎn)化為購買。

擴(kuò)張與風(fēng)控

正如互聯(lián)網(wǎng)的所有公司都知道用戶和規(guī)模第一，但如何做到規(guī)模擴(kuò)張成為核心。當(dāng)鄭南雁用新的方式去改變OTA主導(dǎo)酒店業(yè)的方式，這正是互聯(lián)網(wǎng)中強(qiáng)調(diào)“入口”和“用戶規(guī)?！钡乃季S方式。

7天到如今已經(jīng)積攢了7000萬會員，如今，7天的會員體系獨(dú)立出來導(dǎo)入鉑濤菲諾各個子品牌。同時，他需要思考的問題是，經(jīng)濟(jì)型酒店積攢的用戶數(shù)雖然大，但有多少可以導(dǎo)入中高端酒店。即使是已經(jīng)有百年歷史的五星級酒店，會員數(shù)量可能也僅僅只有幾百萬。

除此之外，子品牌也將利用加盟的方式以保證最快速的擴(kuò)張，各中端酒店發(fā)展的新會員，也會不斷充實整個集團(tuán)的會員。此外，鉑濤集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)成立了國際合作部，富余資金將去歐洲收購高端或者有歷史的小牌子，然后在國內(nèi)推這些品牌，以增加會員體系上的商品量。

擴(kuò)張速度已經(jīng)相當(dāng)迅速。鉑濤集團(tuán)從2013年7月一個項目都沒有，到去年年底預(yù)計會有50家加盟，2014年春節(jié)會在廣州和珠海開6家分店。鄭南雁預(yù) 計，2014年可能簽200家店，能開出的酒店達(dá)50家左右。直到2013年年底，包括7天在內(nèi)，鉑濤集團(tuán)一共擁有18萬間客房。除了新建，加盟方也會進(jìn) 行一些老酒店改造。

對于會員體系的增值服務(wù)也在不斷地完善中。比如取消以往對會員的懲罰措施，積分不再會遇到跨年清除等。在以往的酒店經(jīng) 營中，酒店大堂往往花費(fèi)巨資裝扮卻常常成為閑置資產(chǎn)，鉑濤集團(tuán)把酒店和大堂拆分開來獨(dú)立考評，大堂可以作為一個獨(dú)立存在，如咖啡廳、酒吧等，其收入需要占 到酒店收入的20%。這部分收入的核心，也需要圍繞會員做增值服務(wù)，比如提供給會員專享折扣。

快速擴(kuò)張的弊端也顯而易見。在傳統(tǒng)酒店的風(fēng)險控制體系中，一個子品牌一旦有兩三個加盟店的質(zhì)量不過關(guān)，可能會直接威脅整個品牌；同時，僅靠加盟模式難以形成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的子品牌。如何把控各子品牌的調(diào)性和質(zhì)量成為是否失控的核心問題。

控制風(fēng)險的方法之一是加入后端的供應(yīng)鏈體系。鄭南雁將7天集團(tuán)原有的供應(yīng)鏈體系獨(dú)立成事業(yè)部，為旗下的子品牌提供床上用品、洗漱用品等一系列前后端服務(wù)，一方面可以提高加盟商與供應(yīng)鏈的議價能力，另一方面也便于集團(tuán)總部進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制。

質(zhì)疑者認(rèn)為，僅從供應(yīng)鏈控制，可以控制客人睡在床上的質(zhì)感，但如果做品牌先導(dǎo)的酒店，難以控制子品牌各加盟店的“調(diào)性”一致。鄭南雁并沒有否認(rèn)日后補(bǔ)充直營 店的可能性。州逸酒店和度假村集團(tuán)信息技術(shù)副總裁朱明生告訴《商業(yè)價值》：“這種模式可以最大的限度讓資金和酒店先滾動和擴(kuò)張起來，也是互聯(lián)網(wǎng)迭代思想的 體現(xiàn)，雖有風(fēng)險，也是一種可以嘗試的創(chuàng)新模式?！?/p>

所有新嘗試都有風(fēng)險。當(dāng)鄭南雁打散7天的資源進(jìn)行重新分配，從模式上爭取內(nèi)外更高效的連接方式時，也在心理上做好了“重新創(chuàng)業(yè)”的準(zhǔn)備：“預(yù)計2014～2015年是公司最困難的時候，很多新問題會冒出來，但這也是最決定性的兩年?！?/p>

原文來自：互聯(lián)網(wǎng)分析沙龍