作為一個從“不作死不舒服斯基”星星上來的人，大炮是我的本色，看到很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在最后完不成既定目標(biāo)就將一切歸結(jié)為移動醫(yī)療商業(yè)模式不清晰、對手太多太兇悍和行業(yè)潛規(guī)則和環(huán)境險惡，認(rèn)為一切都是“月亮惹的禍”，那么請問你在拿資金和風(fēng)投背書的時候那種信誓旦旦，顛覆一切的“決心去哪兒”了，那個時候就沒有這些問題嗎？你推演的數(shù)據(jù)和假設(shè)莫非是在胡說八道？而各種在公開報道中說什么不清晰的人，大部分實際上只是為了掩蓋失敗和無能，為自己找一個借口而已。

那么首先我們來說一說什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式（Business Model）近些年已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者和VC嘴邊的一個看似“高深”的名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證。商業(yè)模式最俗氣的提法就是說公司通過什么途徑或方式來賺錢，但其實他更是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。

商業(yè)模式不一定要復(fù)雜，但有些創(chuàng)業(yè)者會將自己的商業(yè)模式說的過于“簡約又簡單”，他們重復(fù)被風(fēng)投機構(gòu)或者創(chuàng)業(yè)學(xué)書籍灌輸?shù)目偸且痪涿菜普胬淼脑?，什么好的商業(yè)模式傻子也能聽懂，一張餐巾紙就能寫下來，1分鐘電梯時間就能表述清楚。我只想用《中國合伙人》里面鄧超的一句臺詞回答，離我們近的，離別人也近，那么你的護(hù)城河在哪里呢？還有的人走向另一個極端，把商業(yè)模式說的天花亂墜，無所不能，繁復(fù)無比，什么互聯(lián)網(wǎng)思維啊，什么豬和風(fēng)口啊，什么這模型那算法啊。但對于企業(yè)來說，“具有可擴展性的業(yè)務(wù)成長”才是最重要的。記住兩個關(guān)鍵詞:“成長性”和“擴展性”。

我試圖將移動醫(yī)療的商業(yè)模式分為三種：

1. “誰使用，誰付費”的WhatsApp模式。

我將其命名為“羊毛出在羊身上”模式。我們在之前連載中提出的“移動醫(yī)療四大入口”里面說到，這四大入口有專業(yè)入口，大眾入口，醫(yī)院入口和硬件入口。也就是說，用戶可以是醫(yī)生，護(hù)士，患者，可以是醫(yī)院，醫(yī)療公司，醫(yī)療機構(gòu)等等。

患者為硬件產(chǎn)品買單，服務(wù)產(chǎn)品付年費，醫(yī)院為HIS,LIS等系統(tǒng)付費，醫(yī)療機構(gòu)為企業(yè)給他們提供的產(chǎn)品付費，醫(yī)生為想要的學(xué)術(shù)產(chǎn)品付費。這是一種為用戶創(chuàng)造直接價值，隨后又由用戶自行支付所承擔(dān)的費用的商業(yè)模式。

同微信提供的功能一樣，市場上有很多的IM產(chǎn)品，絕大部分是免費的，但是高舉收費大旗的WhatsApp（免費試用一年后，每年會收取用戶0.99美元的年費）仍然活的非常滋潤，這給號稱收費必死，沒有游戲和廣告就活不下去的各種大咖上了一次生動的課，誰說免費模式就一定比收費模式更好？商業(yè)上自古以來就是條條大路通羅馬，對于一個產(chǎn)品來說，如何為用戶創(chuàng)造獨特的價值并被其從內(nèi)心中認(rèn)同才是最重要的，這個價值本身才是決定商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。在移動醫(yī)療行業(yè)，春雨醫(yī)生和好大夫主要采用了第一種商業(yè)模式，他們收取用戶（患者）的費用，然后為他們提供相應(yīng)的服務(wù)。

2. “你使用，他買單”的腦白金模式。

我總結(jié)為“羊毛出在狗身上”模式（非不敬也，只是為了形象說明套用而已，失禮請恕罪）。它的核心其實是轉(zhuǎn)移支付。對于嬰幼兒產(chǎn)品來說，產(chǎn)品的直接用戶是孩子，但是支付費用的是他們父母；對于老年健康服務(wù)和醫(yī)療保健品行業(yè)，用戶是老人，但是實際支付的是其子女；對于醫(yī)生來說，為了學(xué)術(shù)需求去使用產(chǎn)品和得到服務(wù)，他們才是用戶，給醫(yī)生提供產(chǎn)品的可能是醫(yī)藥研產(chǎn)業(yè)鏈上的廠商和機構(gòu)；同樣在禮品經(jīng)濟中更是如此，我腦海中不覺閃現(xiàn)那20年如一日的廣告：今年過年不收禮啊，不收禮，收禮還收腦白金。

簡單的說，這種后端支付模式的特點是：用戶和支付的人不是同一批人，卻是和產(chǎn)業(yè)鏈上緊密相關(guān)的一類人群，通常具有的是感情相關(guān)性或者利益相關(guān)性。

在移動醫(yī)療行業(yè)中，杏樹林曾經(jīng)采用了收醫(yī)生的“金杏”（類似丁香園的叮當(dāng)或者騰訊的Q幣）模式，后來取消，現(xiàn)在他們和“掌上藥店”還有很多醫(yī)療新媒體轉(zhuǎn)向了希望醫(yī)藥廠商進(jìn)行后端支付的模式。很多患者社區(qū)的主要商業(yè)模式未來可能也會部分轉(zhuǎn)向這里。

3. “建立大框架的循環(huán)補貼”是比較終極的商業(yè)模式。

我將其形容為“轉(zhuǎn)動飛輪，讓羊啊、狗啊自己送毛上來剪”。其實這是一個形象的比喻，各個行業(yè)內(nèi)的“航空母艦”，很多都是這種商業(yè)模式，比如互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭騰訊、阿里、百度和360，以一個或幾個“長粘重”的殺手級應(yīng)用作為流量入口，將用戶吸入后，開始轉(zhuǎn)動“飛輪”，以一系列解決方案的長尾模式開始“剪毛之旅”。

如果要貼近日常生活的理解，我們以萬達(dá)為例來進(jìn)行說明。萬達(dá)廣場成立后，其最好的商鋪位置留給了沃爾瑪和蘇寧，沃爾瑪帶來了購買日常商品的巨大人流，而蘇寧帶來了購買大件商品和電子產(chǎn)品的巨大人流。雖然他們占據(jù)了萬達(dá)廣場最黃金的商鋪位置，但是萬達(dá)卻對他們采用了三年免租金或極低租金的模式。而正是由于越來越多的巨大人流量，那你說其他小商家，他得付多少錢才能在我這里獲得一席之地呢？我看怎么著也得2萬美金吧。2萬美金？那是成本，每月平均4萬美金起？不用嫌貴，還不打折，你得琢磨一下客戶的心理，再看看我們這個一片大好的商業(yè)形勢，是不是要補貼一下土豪的損失呢？于是進(jìn)入第一輪循環(huán)補貼。但故事還沒完，萬達(dá)逐步建立IMAX電影院、大歌星KTV、健身游樂設(shè)施、書城、外語培訓(xùn)機構(gòu)、餐飲、辦公樓和酒店，將自己打造成了一個全方位一體化的廣場，完成了集吃住行娛樂工作生活為一體全產(chǎn)業(yè)鏈，并在此產(chǎn)業(yè)鏈中形成了循環(huán)補貼的生態(tài)效應(yīng)，不停進(jìn)行各種業(yè)態(tài)的微調(diào)和變革，改變了人們的生活方式，創(chuàng)造了獨特的價值。萬達(dá)的這種做法和互聯(lián)網(wǎng)的收購流量入口是沒有任何區(qū)別的，所以動輒不停鼓吹的所謂利用“互聯(lián)網(wǎng)思維”去教育這個，去教育那個，其實人家早就玩了好多年了——社區(qū)營銷、情感營銷、數(shù)據(jù)驅(qū)動運營、基礎(chǔ)功能免費，增值服務(wù)收費、微創(chuàng)新，快速迭代等等。

目前移動醫(yī)療行業(yè)中，丁香園已經(jīng)建立了“循環(huán)補貼”的商業(yè)模式，形成了“多點共振”，將產(chǎn)業(yè)鏈做的足夠長，并且圓轉(zhuǎn)如意，某一點虧損或者策略性虧損后，能夠隨時隨地利用各種市場策略，將其轉(zhuǎn)換為其他地方的商業(yè)價值?！昂么蠓颉彼圃诼飞?，而絕大部分像我們這樣的屌絲團(tuán)隊被曲解的精益創(chuàng)業(yè)理論和不少“風(fēng)師”（風(fēng)投機構(gòu)導(dǎo)師的縮寫）洗腦，整天把什么“痛點”啊，極致用戶體驗啊掛在嘴上，其實你連這塊的門都沒有入呢。因為針對“痛點”設(shè)計的產(chǎn)品，類似醫(yī)學(xué)診療上常見的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”模式，以對癥治療為主，其存在的問題不管你是否學(xué)醫(yī)，都是顯而易見的。而且他痛什么，他要什么，我們就做什么，只是商業(yè)模式的初級形式，這樣永遠(yuǎn)做不出蘋果和谷歌，因為他們都是進(jìn)行前瞻性開發(fā)的，他們的理念是“我們造什么，讓別人來買”，他們引導(dǎo)消費，創(chuàng)造需求。還有所謂“極致用戶體驗”和毛主席60年前寫的“全心全意為人民服務(wù)”有何本質(zhì)區(qū)別呢？當(dāng)你真的用心為用戶著想并思考的時候，叫什么名字，并不重要。

因為涉及移動醫(yī)療商業(yè)化的案例里有Dr.2的不少合作伙伴和對手，所以我即使有想法，也不能多說，原因你懂的。于是，我拋出磚頭來分析一下最近較熱的其他行業(yè)內(nèi)幾個項目的商業(yè)模式，讓我們共同探討一下，并且可以與本行業(yè)類比，這些項目都有一個共同的特點就是開始的時候勁頭十足，賺足了眼球，但是逐漸長跑后，天生的不足就會顯現(xiàn)出來。

1. 馬佳佳的 “泡否”成人用品店（Powerful）。

我認(rèn)為其商業(yè)模式?jīng)]有可持續(xù)發(fā)展的原因有二：

（1）名字“泡否”比較三俗（自稱英語Powerful翻譯過來），雖然在開始的時候似乎能夠吸引部分人的眼球，但是讀幾遍就會反胃，即便它確實成功了，它有外延能力嗎？你會買“泡否”衛(wèi)生巾還是會買“泡否”口香糖？想想就惡心，是吧。好，你說我就要主業(yè)，不需要外延，那么往下看。

（2）產(chǎn)品定位為：新奇，搞怪的成人用品，追求華麗，賣萌和夸張效應(yīng)。但這在成人用品的使用人群上來說就有了偏差。因為成人用品的真正用戶其實是三四十歲的中青年男女或者長期分居生活，具有特殊性癖好和部分生理心理上與眾不同的人，我在皮膚性病臨床門診，后來專門去進(jìn)修的心理咨詢師教學(xué)和實踐中接觸了很多此類人群。這類人群希望自己在這方面的需求要低調(diào)展現(xiàn)，他們有較強的支付能力，追求生活質(zhì)量，希望生活具有私密性。但是如果有人大張旗鼓地夸張方式開多家自稱旗艦級成人用品店，那顯而易見，其真正需求人群不會被吸引。因為他的色彩風(fēng)格和營銷方式無不展現(xiàn)其客戶定位似乎是90后，90后喜歡，或者用所謂了不起的90后思維制造。

從商業(yè)模式角度來說，如果將目標(biāo)客戶定位到90后，那么首先這類人群是年輕人，精力旺盛，能力出眾，是性活躍者，很容易獲得伴侶和性滿足，不需要使用這些東西。第二，如果他們和父母住，一般不敢買了放在家，如果自己在外面住，剛開始工作壓力大，要付房租水電話費之類，所以他也買不起這些東西。和90后總是不停地強調(diào)我們這些70后大叔不懂他們一樣，請問你們?yōu)?0、80后開發(fā)的產(chǎn)品就很懂你們的目標(biāo)用戶了嗎？如果開發(fā)者連自己都不去使用這個產(chǎn)品，那么這個產(chǎn)品定位就有了天然的偏差。這些店可能會成為旅游景點，用來拍照留念，到此一游，但與這類需求人群的內(nèi)心傾向背道而馳。

即使馬佳佳四處演講，采用各種方式引起了噱頭，她也無法解決其中巨大的天生缺陷。因為她的產(chǎn)品形象包裝與商業(yè)模式的定位有巨大偏差，所以無論她去中歐還是在萬科造勢，都只能獲得短暫的效應(yīng)和收益，與其說被邀請就不免沾沾自喜，則大可不必，因為請她的人真是因為欣賞和尊敬她嗎？我看也未必，我們也經(jīng)常喜歡看馬戲表演和才藝秀里的丑角，只要足夠有特點，不是嗎？這個項目在行業(yè)內(nèi)沒有太大的地位，從目前“泡否”的發(fā)展來看，旗艦店、深渠道，造大勢的商業(yè)模式的失敗是大概率事件，未來她可以自稱轉(zhuǎn)型，可以去上黑馬營，那么即使她在別的領(lǐng)域，比如房地產(chǎn)里面掙了100億也并不能掩蓋這個項目的缺陷。另外不要低估性用品行業(yè)的技術(shù)門檻，想要有所成就，你就會發(fā)現(xiàn)它真的是一個高科技行業(yè)！

2. 大姨嗎和約你妹

第二個我想說的是大姨嗎和約你妹。這兩個產(chǎn)品有一個共同的特點，就是他們的名字比較俗，也很新奇，一看就知道在干什么，對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，創(chuàng)新很重要，新奇也是發(fā)展的方向，但是有時候，這樣反而會導(dǎo)致產(chǎn)品的后勁不足。掙一筆快錢，融個資這不算什么事。

（1）我們能理解創(chuàng)始人起名字的初衷，也能因為這個名字直接聯(lián)想到產(chǎn)品的作用，這是它的優(yōu)點，但這也會成為它致命的缺點。他們針對所謂的某個痛點，起了這樣一個名字，短期的經(jīng)濟效益會很快，但是這個名字和品牌辨識度會天然限制住他的品牌的內(nèi)涵和外延發(fā)展。因為這兩個產(chǎn)品名字都不夠高端大氣上檔次，比較三俗。如果你希望利用這個產(chǎn)品的巨大流量和用戶群來向外延伸其他的產(chǎn)品，可能會遇到各種各樣天然壁壘，這個坑是你自己挖的，就像李克強總理最新答記者問時提到，我們不能讓以往成功的墊腳石，變成未來事業(yè)的絆腳石。那么你現(xiàn)在把這句話反過來讀就可以了。

我做調(diào)查時候問過很多個女生，你會上“XXX”購物嗎？你會去那里看病嗎？你還會在那里干什么？結(jié)果如何，不讓說，但你還是懂的。近幾天的刷榜風(fēng)波還是質(zhì)疑西柚美柚的，我看更像炒作，因為如果一個應(yīng)用真的是讓人粘住，放不下，有用的話，刷榜根本無所謂，你的社區(qū)會口碑傳遞的，如果害怕刷榜，那恰恰說明產(chǎn)品的護(hù)城河不夠深，同類競爭品太多，用戶下載什么應(yīng)用結(jié)果都差不多，甚至如果對手隨便再改一個名字重新造一個新的APP也有很多人下載，客戶也可以無障礙使用，就能給你造成那么大麻煩，那你有什么獨特價值呢？你聲音越大可能越會被人質(zhì)疑，低調(diào)處理比較好。這一次的危機公關(guān)讓我看到了這個行業(yè)“焦慮”的另一面。這也是”精益創(chuàng)業(yè)“的一個重大局限性。后文連載會探討有組織、有計劃的反精益創(chuàng)業(yè)和反績效考核。

（2）用戶群的問題。有時候，某個應(yīng)用到目前為止，在數(shù)據(jù)上看似占了市場的統(tǒng)治地位，那么他就高枕無憂了嗎？他就永遠(yuǎn)能夠發(fā)展下去嗎？其實不盡然。因為人是很復(fù)雜的動物，人與人之間也有太多不同的需求，并且不斷向前變化。舉個例子：Facebook。目前Facebook在年輕人之中其實遭遇了到了很大的危機。首先，因為使用這款軟件的人太多了，可是人人都喜歡新奇和酷的東西，當(dāng)所有人都使用某款產(chǎn)品的時候，這說明使用這款產(chǎn)品已經(jīng)不再“引領(lǐng)潮流”，于是我可能就不想用了。

其次，由于父母長輩這一代都長期使用Facebook，所以年輕人自己社交賬號的“私密性”越來越差，父母長輩能夠通過Facebook看到年輕人都在做什么，這對于“叛逆”“希望擁有隱私”的青年用戶群來說絕對是個巨大沖擊，他們認(rèn)為缺乏了特立獨行和隱私性，于是他們因為這點而對于產(chǎn)品失去了興趣。而當(dāng)兩個應(yīng)用的下載達(dá)到幾千萬，活躍度高達(dá)XX%的時候，就會直接面對這個一切——可能部分人就不想用和別人一樣的產(chǎn)品了。而且這是個無解的問題，未來微信必然會遇到。目前新的社交平臺類似于Instagram、Snapchat和Tumblr發(fā)展的越來越好，也有這部分原因，這不是靠收購能解決的，收購了以后可能無法協(xié)同。

這是一種生態(tài)的概念，在環(huán)境中，某個生物不可能無限繁殖，在大自然中，所有生物都相生相克，生態(tài)才能維持一種平衡。行業(yè)生態(tài)同樣如此，企業(yè)不可能無限擴大，當(dāng)發(fā)展到一定大的程度時，總會有一些限制因素導(dǎo)致你無法再繼續(xù)增長下去。而生態(tài)中需要各種各樣的存在。

一年前，我在北京見兩個投資人朋友，請我去很高級的酒吧喝飲料，聽歐美現(xiàn)場歌手演唱。他們在做一種手機閱讀器，這種閱讀器上面有一些小畫報和暴露庸俗的內(nèi)容，目標(biāo)客戶是民工，在短期內(nèi)就可以獲得很大的收益，和運營商分成。少年得志、英氣勃發(fā)的他們認(rèn)為得屌絲者得天下就是真理，你做的這個事如何如何，誰誰誰，某權(quán)威大咖可不是這么說的。

于是我問他們，酒吧門口停的兩輛瑪莎拉蒂是你們的吧？為什么你們要買瑪莎拉蒂？他們遲疑了。我說，你們買是因為其他人不買或者買不起，但是希望別人看到你買得起，如果其他人都買這個牌子，你就會換一個其他人不買的，就這么簡單。人有各種各樣的需求，人希望自己與眾不同。為什么我們要在這里喝80一小杯的啤酒100多一聽的果汁？為什么這個酒吧有這么好的外國樂隊？因為這里消費高，不是所有人都能來的起，環(huán)境好，所以你們希望來這里，希望與其他人不一樣，這是社區(qū)和不同細(xì)分需求的概念。只堅守得屌絲者得天下其實是以偏概全的概念，因為大眾有大眾的玩法，小眾有小眾的樂趣，生態(tài)組成了世界的多樣性，不是嗎？

還有一件事，你這個產(chǎn)品的生命周期是多久？能干5-10年，或以上嗎？你到底敢再投入多少錢和資源？他們再次遲疑了。

商業(yè)模式從另一個維度來說還有三種：

1. Cost模式，是成本約定性模式。通過簡化成本，在產(chǎn)品銷量上獲得增長并且控制了成本。豐田就是最經(jīng)典的案例。

2. Willing to pay模式。這種模式是進(jìn)行需求引導(dǎo)，創(chuàng)造不存在的需求，讓用戶愿意支付，從而來獲取利益。蘋果就是這種商業(yè)模式的典型之作。蘋果創(chuàng)造出了iPhone、iPad，為大眾創(chuàng)造了這種需求，銷售產(chǎn)品之后，還向用戶推銷App store中的各種軟件。這樣蘋果在銷售了硬件產(chǎn)品之后，又在硬件平臺上賣軟件，從而實現(xiàn)了長尾效應(yīng)。

3. 利基市場模式。進(jìn)入非常小非常細(xì)分的市場，例如歐洲街頭那些獨此一家的百年老店，還有比如奢侈品（類似LV、法拉利等），由于市場狹小，用戶人群特殊與穩(wěn)定，所以有能力溢價，進(jìn)入這個市場一樣也能長久較好的發(fā)展。

不過移動醫(yī)療的商業(yè)模式和其他的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比還是有非常大的不同，有其獨特的地方，包括四大入口和一條縱貫線的整合，行業(yè)性和區(qū)域性護(hù)城河的建立，留待我們下一章分解。

來源：雷鋒網(wǎng)，轉(zhuǎn)載時有刪改