汽車產業(yè)風生水起，部分汽車平臺也紛紛發(fā)展電商平臺，但是最終的結局卻并不喜人，眾多產商紛紛慘淡收場，其發(fā)展還需冷靜修煉。

近幾年，我國汽車行業(yè)的發(fā)展可謂是風生水起。中國新車市場連續(xù)7年位于全球之首，汽車保有量已超過2億。與此同時，我國汽車后市場的規(guī)模也在不斷擴大，已在去年達到萬億。而今年上半年近20%的同比增幅，更是表現(xiàn)出了國內汽車后市場的蓬勃生機和巨大潛力。

而面對這么大塊的香餑餑，早就有不少人動心。國內大名鼎鼎的汽車上市公司——上汽集團，就大力發(fā)展電商平臺車享家，布局汽車后市場；本就以電商發(fā)家的巨頭們更是坐不住，前有京東上線京東車管家，頻頻出手汽車后市場，后有阿里巴巴旗下車碼頭快速發(fā)展，結合電商狂歡節(jié)賺足關注度。不過目前也是一家歡喜一家愁，跨界巨頭背后那些汽車后市場創(chuàng)業(yè)公司卻大都曇花一現(xiàn)，他們雖然激起過浪花，最后卻逃不開破產、轉讓的結局，紛紛慘淡收場，而目前整個市場也沒有出現(xiàn)行業(yè)寡頭。

反觀美國汽車業(yè)最近30年的發(fā)展歷程，早就形成了四足鼎立之勢——AutoZone（AZO）、AdvancedAutoParts（AAP）、O’Reilly（ORLY）、GenuineParts（NAPA）四大汽配連鎖服務品牌擁有1200億美元市場中30%的份額。那么，中國汽車后市場的巨無霸遲遲沒有出現(xiàn)的跡象，究竟原因何在？

多個平臺折戟汽車后市場，經(jīng)營理念不對是根本原因

成立于2014年4月的博湃養(yǎng)車，曾是國內養(yǎng)車O2O領域規(guī)模最大的創(chuàng)業(yè)公司，估值最高時達到6億美元，然而公司成立僅僅兩年，就因為資金鏈斷裂宣布散伙。比博湃養(yǎng)車早兩個月出現(xiàn)的諸葛修車網(wǎng)也沒有好過多少，這家2015年末估值60億的公司在今年1月以230萬元的價格被收購。一家主營汽車保養(yǎng)，一家主營汽車修理，同樣叱咤一時，也同樣無法翻身。這背后的原因，從兩家公司的經(jīng)營理念上或可窺見端倪。

一、急于占領市場，沒有做好成本控制，風光背后暗流涌動

博湃養(yǎng)車的創(chuàng)始人吉偉認為，傳統(tǒng)4S店做的是守株待兔的事情，而擁有O2O理念的博湃養(yǎng)車要做的是上門服務。工作人員主動上門取車，一系列檢測工作當場完成，其他需要大型工具輔助的項目，則由工作人員將車取至工作車間進行操作。吉偉意在用優(yōu)質的服務吸引顧客，進而占領市場。

但是這樣的服務方式大大增加了運營成本，用戶的習慣也并沒有養(yǎng)成。當意識到這個問題后，博湃開始主打利潤較高的汽車鈑噴業(yè)務，但由于這項業(yè)務過于低頻，博湃依舊入不敷出，資金供給出現(xiàn)危機。

類似的情況也發(fā)生在諸葛修車網(wǎng)上。諸葛修車網(wǎng)是一家連接廠家、經(jīng)銷商、修理廠和車主四者的網(wǎng)站，由于它打破了汽車修理上下游間的隔閡，一時間得到了不少的青睞，但是問題也隨之而來。

為了吸引商家入駐網(wǎng)站，諸葛修車網(wǎng)在補貼修理廠或服務站上投入了大量的資金，而商家上交的入駐費與此相比差了一大截。當資金不夠支付補貼時，諸葛修車網(wǎng)的擴張便停滯不前。同時，諸葛修車網(wǎng)還要承擔配送汽修配件的費用，這也是一筆不小的支出。當資金流動出現(xiàn)問題后，諸葛修車網(wǎng)就失去了往日的活力。

二者本意是想通過投入前期資金培養(yǎng)市場，當獲得市場認可后再以此為資本向外尋求后期資金。誠然，他們占領市場的目的達到了，但是一個毫無盈利點可提，一個市場虛大沒有實際意義，最終都栽在了自己的美好遐想里。

二、對自身能力預估錯誤，迅速擴張加劇資金問題

博湃養(yǎng)車上線僅三個月就成功獲得千萬級A輪融資，2014年底，博湃養(yǎng)車月訂單量已過萬，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)可以比肩四家4S店的保養(yǎng)量?？此泼篮玫陌l(fā)展前景讓博湃養(yǎng)車于2015年3月完成B輪1800萬美元的融資，而此后半年內，博湃養(yǎng)車迅速擴張，在全國覆蓋了22座城市，月訂單量飆升至15萬，吉偉更是提出“百城萬人”計劃，即2015年前覆蓋30座城市，2016年底覆蓋100座城市，擁有10000位專業(yè)技師作為員工。伴隨著博湃養(yǎng)車超強的執(zhí)行力，B輪融資結束后，這家公司估值一度高達近6億美元。

所謂“禍兮福所倚”，在博湃瘋狂擴張市場的時候，模式的弊端就暴露出來了。看起來大好的形式，其實是用錢活活砸出來的。B輪融資完成后，博湃養(yǎng)車推出1元洗車和免費檢測的服務。這種優(yōu)惠政策吸引了大量的消費者，但是無法盈利成了最大痛點，由于收費太低，每個上門保養(yǎng)的單子都要虧損100多元，這就帶來了接單越多虧損越多的尷尬。況且上門保養(yǎng)需要大量人力資源，因此每月600多萬薪酬支付無疑更是雪上加霜。于是博湃養(yǎng)車9月開始大規(guī)模裁員，之后又因為資金鏈斷裂導致業(yè)務全面停止，吉偉的“百城萬人”計劃半路夭折。到了2015年底，博湃養(yǎng)車無法完成C輪融資。留下來的員工也不足十人。

而諸葛修車的創(chuàng)始人祁慶倒是不在迅速擴張的市場中迷失自我，他最初的目標就是覆蓋所有品類的產品、大范圍圈收汽車修理廠。資料顯示，到2015年底，諸葛修車已經(jīng)覆蓋全國300多座城市，旗下合作的修理廠有215153家，除此之外還建立了216家服務站。但是諸葛修車2015年的財務報表卻并不好看，虧損、負債這樣的字眼讓媒體開始唱衰諸葛修車，但祁慶卻以“戰(zhàn)略性虧損”的說法反擊媒體。

顯然，對于諸葛修車來說，這種戰(zhàn)略是不成功的。2016年下半年，E輪融資失敗的諸葛修車不得不向外借款以維持公司的運作，但是依然沒有化解無錢可用的尷尬，員工薪資下降甚至被拖欠，公司高層離職，無計可施的祁慶最終只能將股權轉讓。

其實，我們不難看出無論是吉偉還是祁慶，都想復制阿里和京東的成功模式，即先用燒錢的方法吸引消費者，之后再靠融資獲得新生。但是，他們錯在把融資當做救命的稻草，而對未來的發(fā)展過于自信。沒有人愿意在一家公司又是虧損又是借錢的時候站出來伸出援手，如若當初將資金用于提高品質而不是擴大市場，將占領市場當做發(fā)展過程而不是目的，博湃養(yǎng)車和諸葛修車或許會有不一樣的發(fā)展境況。

深耕汽車后市場不可急功近利，效仿美巨頭打破思維定式或是關鍵

在國內平臺為如何當上“獨角獸”而焦頭爛額時，美國汽車業(yè)就早已形成較為成熟體系。從美國汽車后市場四大巨頭們的經(jīng)營模式中，我們或許能發(fā)現(xiàn)一些不同。

首先，另辟蹊徑、穩(wěn)中求變不失為一個好的方法。雖然面對的是同樣的市場，AZO選擇不與AAP、ORLY、NAPA等平臺正面交鋒。據(jù)調查，美國汽車市場上DIY與DIFM的業(yè)務模式之比為2:8，而AZO恰恰將大量精力投放在DIY業(yè)務上，先培養(yǎng)忠實用戶，再將其向DIFM業(yè)務上過渡。而在DIFM業(yè)務上處于領先地位的ORLY，則是受惠于下設密集的配送中心和完善的物流服務。不同的切入方向使得市場更加平衡，整個行業(yè)得到更穩(wěn)定的發(fā)展。

其次，使用合理的方法設置門店能使平臺得到更長遠的發(fā)展。成熟的汽車后市場平臺往往以自建門店為主，因此他們可以將前期調查得到的大數(shù)據(jù)應用在門店選址上，而非完全被動接受合作店面的選址。同時，并購為輔的策略又能夠從另一個層次增加平臺擁有的市場份額。而其中，AZO又設有針對不同細分市場的四類門店，這使得其業(yè)務覆蓋了汽車后市場上下游領域。

而美國汽車業(yè)四巨頭在擴張市場的態(tài)度上也有著相似之處。四大巨頭意識到擴大市場固然重要，但卻不是最重要的一環(huán)。因此，他們有意控制門店數(shù)量的增長，使得供應鏈的運營效率得到提高。雖然市場的擴張速度減緩，但是高效的運營和成本的控制使得毛利率持續(xù)上漲。

除此之外，對下給消費者或合作方以適當福利，對上掌握與供應商合作的話語權也是美國四巨頭穩(wěn)定發(fā)展的重要原因之一。

一方面，高質量的服務和人性化的經(jīng)營理念提升了企業(yè)在市場中的地位。NAPA進軍中國市場后，采用直營店和特許加盟的方式，解決了消費者對4S店價格昂貴的不滿以及對路邊維修站服務質量的擔憂。而AAP針對合作修理廠提供的優(yōu)惠政策，則使得維修廠可以利用信用額度換購汽車零配件。

另一方面，足夠的市場份額占有率，使得四巨頭在于供應商合作時處于主動的地位，實現(xiàn)對產品的反向定制。其中，AZO更是沒有與某一家供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，允許多家供應商并存的經(jīng)營策略增加了供應商與其主動合作的積極性。

由此可見，美國汽車后市場的四巨頭手段各不相同又各有千秋。摒棄了固定思維，四巨頭各自找到與之相符的發(fā)展方向，成功擁有大量市場份額。

市場規(guī)模巨大而亂象多，國內汽車后市場還需修煉內功

雖然我國汽車產業(yè)在迅速發(fā)展，但是與之配套的制度和體系并沒有同步完善。汽車后市場的很多領域進入門檻低但是專業(yè)化難度高，因此我國汽車后市場中存在著技師能力良莠不齊、汽配產品質量難以保障和用價格戰(zhàn)惡意競爭等現(xiàn)象。而想要在這樣的情況下成為市場的主導者，迅速擴張市場絕不是最好的策略，近幾年不斷上演的泡沫破滅秀也驗證了這一點。

要改善國內汽車后市場的現(xiàn)狀，首要任務是將汽車產業(yè)適當整合。由于汽車修理和汽車保養(yǎng)的基礎工作不算復雜，因此往往有技師會選擇在修理廠工作一段時間后獨立開店，進而導致整個汽車后市場產業(yè)趨于分散。得不到統(tǒng)一管理，提供的服務質量也就得不到保障。再加上沒有突出的品牌，擁用眾多選擇的消費者反而變得更加迷茫。市場混亂也就成了必然。因此，國內汽車后市場領頭羊的出現(xiàn)是企業(yè)的追求，更是市場的需求。

對于看準汽車后市場平臺的企業(yè)來說，占有足夠的市場份額才能提高對上游供應商的話語權，從而保證汽車配件的質量，使整個市場得到良性發(fā)展。但是用砸錢的方式得到的市場份額只是虛高，唯有真正用服務贏得消費者的企業(yè)才能突出重圍，因此養(yǎng)成消費者的消費習慣是重中之重。而為了做到這一點，不妨先將餅畫的小一點，摒棄大規(guī)模、全產品的經(jīng)營理念，試著落于一座城市或者某類服務，放慢發(fā)展的腳步。這個過程固然漫長，但卻是必不可少的。

綜上看來，國內汽車后市場的現(xiàn)狀對于各大企業(yè)來說，是機遇也是挑戰(zhàn)。從京東、阿里等電商企業(yè)的種種動作來看，他們對汽車后市場的野心也不小。但是他們能否利用互聯(lián)網(wǎng)整合產業(yè)鏈、優(yōu)化供應鏈，還是個未知數(shù)。至于中國的AZO、AAP、ORLY或者NAPA什么時候能出現(xiàn)，還得看各企業(yè)什么時候能摸索出可以有效改善市場現(xiàn)狀的方法。

#專欄作家#

劉曠，微信公眾號：liukuang110，人人都是產品經(jīng)理專欄作家，海南三車網(wǎng)絡科技有限公司董事長、購團邦資訊創(chuàng)始人、知名自媒體。國內首創(chuàng)以禪宗與道學相結合參悟互聯(lián)網(wǎng)，把中國傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng)結合，以此形成真正具有中國特色的互聯(lián)網(wǎng)文化以及創(chuàng)新精神。

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