生鮮電商的每一步，都是一步步深入細(xì)節(jié)、低頭插秧的耕耘。

2014年生鮮電商交易額達(dá)到了289億元，2015年迅速猛增達(dá)到544億元，到了2016年再創(chuàng)新高達(dá)到913億元，預(yù)計(jì)2017年全年市場(chǎng)規(guī)模在1650億，未來(lái)仍然在高速增長(zhǎng)，比預(yù)估還要更快許多。

在這個(gè)過(guò)程中獲得的教訓(xùn)和啟示，應(yīng)該可以列為新零售時(shí)代的教科書。

1、

事情從1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期開(kāi)始說(shuō)起，美國(guó)生鮮企業(yè)Webvan以O(shè)2O的經(jīng)營(yíng)模式向資本市場(chǎng)公開(kāi)募股。

O2O在當(dāng)時(shí)是非常時(shí)髦的概念，估值一度達(dá)到85億美元。你可以稍微想象一下，對(duì)比當(dāng)時(shí)剛剛推出iMac電腦的蘋果公司市值是100億美元，也就是說(shuō)，Webvan是一家被投資方非?？春?，極有機(jī)會(huì)顛覆世界運(yùn)作模式的明星企業(yè)。

當(dāng)時(shí)Webvan實(shí)現(xiàn)O2O的做法是：重金建立一座超大型倉(cāng)庫(kù)、重金開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)確保訂單無(wú)誤，以及一批龐大的配送隊(duì)伍確保配送時(shí)效。有一種使命必達(dá)的感覺(jué)。

一直到2001年，僅僅兩年期間Webvan就燒掉了12億美金直接歇業(yè)，號(hào)稱美國(guó)硅谷圈災(zāi)難級(jí)的失敗案例。主要原因卻異常簡(jiǎn)單：還沒(méi)見(jiàn)到市場(chǎng)成效，就粗曠的把錢燒光了。

2、

2002年英國(guó)B2C網(wǎng)站Ocado正式運(yùn)營(yíng)，銷售線上食品，以及雜貨零售、玩具、醫(yī)藥產(chǎn)品等，借由相關(guān)性的品類銷售，提高客單價(jià)和訂單量以維持經(jīng)營(yíng)。

在做法上也有所不同：由供應(yīng)商發(fā)貨到兩個(gè)物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre)，可以減少干線物流的調(diào)配成本，再根據(jù)訂單進(jìn)行分揀至16個(gè)前置倉(cāng)(spoke sites)，建立輻射式、全區(qū)域配送覆蓋。

Ocado的揀貨配貨工程，看起來(lái)真的很先進(jìn)

雖然降低了物流成本也提高了配送效率，但是依然持續(xù)虧損長(zhǎng)達(dá)10年之久。主要原因還是由于單價(jià)和利潤(rùn)率過(guò)低，導(dǎo)致物流成本與配送成本還是過(guò)高。

直到2013年，Ocado憑借著物流配送的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與英國(guó)的第四大食品零售商Morrisons公司簽訂長(zhǎng)達(dá)25年的長(zhǎng)期技術(shù)服務(wù)協(xié)議，以及共享配送體系、共攤物流成本，才在2014年開(kāi)始轉(zhuǎn)虧為盈。

生鮮食品電商似乎開(kāi)始看到了曙光，故事回到中國(guó)市場(chǎng)。

3、

2013年千團(tuán)大戰(zhàn)開(kāi)啟序幕，本地生活服務(wù)以團(tuán)購(gòu)模式涵蓋各行各業(yè)，美團(tuán)通過(guò)“橫向擴(kuò)充產(chǎn)品線”、“深度化建立地推隊(duì)伍”的T戰(zhàn)略，到了2014年成為團(tuán)購(gòu)模式的龍頭。

當(dāng)時(shí)進(jìn)行的T戰(zhàn)略，需要非常鐵腕的執(zhí)行力、雄厚的資本支持才能堅(jiān)持下去，因?yàn)榉浅５臒X卻又看不到盈利，每一天都走在鋼索上，但開(kāi)弓沒(méi)有回頭路。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，團(tuán)購(gòu)模式確實(shí)能引來(lái)龐大流量，也是爭(zhēng)奪本地生活服務(wù)流量入口的必要手段之一，這毋庸置疑。

這也帶動(dòng)了市場(chǎng)吹起一股O2O的投資熱，一下子各種社區(qū)服務(wù)平臺(tái)、訂餐外賣平臺(tái)、各種到家服務(wù)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮就此展開(kāi)。

但是，類似的跑腿幫辦服務(wù)最終要克服的，還是落在“人力成本過(guò)高、銷售毛利過(guò)低”的老問(wèn)題上。直到2015年，為了爭(zhēng)取本地生活服務(wù)的流量入口采取的紅包補(bǔ)貼策略，因?yàn)橥顿Y遇冷而正式落下帷幕，結(jié)束了熱鬧創(chuàng)業(yè)、大量燒錢的景象。

當(dāng)冷靜下來(lái)之后，創(chuàng)業(yè)者和投資方陸續(xù)將眼光放回到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)上：什么才是剛性需求？如何降低人力運(yùn)作成本？

在美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并之后，也將本地生活服務(wù)縮減為以外賣配送、酒店住宿、電影票等三項(xiàng)作為經(jīng)營(yíng)主力。主要是這三項(xiàng)的需求量大（引流）、消費(fèi)頻次高（黏度），部分業(yè)務(wù)能降低人力（成本）。餓了么也在這個(gè)時(shí)期橫空出世，而且也是向商家與消費(fèi)者雙邊收取外賣配送費(fèi)用，才得以彌補(bǔ)配送成本。

對(duì)了，在2014年還有一個(gè)插曲，順豐快遞成立順豐嘿客，在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)快遞中轉(zhuǎn)站兼營(yíng)門店銷售等業(yè)務(wù)，采用看圖片掃碼訂購(gòu)再送貨到家的模式，耗費(fèi)了16億學(xué)費(fèi)之后依然不見(jiàn)起色。直到2016年改名為順豐優(yōu)選，經(jīng)過(guò)實(shí)地勘察了解之后，我僅以個(gè)人立場(chǎng)給予誠(chéng)摯的祝福。

這些演進(jìn)的歷程，能給生鮮電商帶來(lái)怎樣的經(jīng)營(yíng)思路。

4、

2015年亞馬遜以2000萬(wàn)美元入股美味七七，并且結(jié)合幾家相關(guān)經(jīng)營(yíng)的合作伙伴成立亞馬遜中國(guó)生鮮館，消費(fèi)者可以選購(gòu)到多種生鮮、水果及蛋糕。

美味七七的另一個(gè)投資方還有正大集團(tuán)（旗下有卜蜂蓮花），從供應(yīng)鏈支持的角度來(lái)說(shuō)并不成問(wèn)題，銷售的產(chǎn)品共有5000多個(gè)SKU，提供消費(fèi)者多樣化選擇。并且自建中央倉(cāng)儲(chǔ)、全程冷鏈物流，建有30個(gè)中轉(zhuǎn)站覆蓋上海各區(qū)域，開(kāi)通一日三配。

這個(gè)開(kāi)場(chǎng)，就像當(dāng)初Jeff Bezos 杰夫.貝佐斯開(kāi)創(chuàng)亞馬遜一樣，極致的后端建設(shè)一時(shí)間風(fēng)光無(wú)限，從此市場(chǎng)卷起生鮮電商風(fēng)潮。

2015開(kāi)始，各種生鮮電商陸續(xù)獲得大量投資，主打有機(jī)、果園直采直銷、走品牌化專營(yíng)橙子、蔬果垂直化經(jīng)營(yíng)，或是豐富齊全的農(nóng)副產(chǎn)品的橫向式經(jīng)營(yíng)等，非常熱鬧。

但是卻在2016年，美味七七在融資失利后歇業(yè)，又給了市場(chǎng)一場(chǎng)地震。其他多數(shù)生鮮電商也跟著失去了續(xù)命資本，瞬間大量的倒閉、裁員、被收購(gòu)、縮減業(yè)務(wù)。

（來(lái)自田野觀察）

比如，連續(xù)獲得兩輪千萬(wàn)級(jí)融資，估值2億元人民幣的生鮮半成品電商“青年菜君”，就在搭建完宅配物流體系，實(shí)現(xiàn)北京2小時(shí)送達(dá)之后，資本方態(tài)度驟變，結(jié)束項(xiàng)目清算。

所以，從表面上看生鮮市場(chǎng)，雖然整體高速增長(zhǎng)，實(shí)際上在短時(shí)間之內(nèi)很難產(chǎn)生利潤(rùn)，只要資本一有風(fēng)吹草動(dòng)，立即就能讓企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

究其經(jīng)營(yíng)主因，都是配置不良產(chǎn)生一系列的成本過(guò)高的問(wèn)題：太小的社區(qū)店在產(chǎn)品豐富度不足，導(dǎo)致黏度不夠；太豐富的產(chǎn)品線導(dǎo)致各種成本居高不下，而一般農(nóng)產(chǎn)品直銷大部分想通過(guò)做爆品沖量，造成低毛利、高成本的經(jīng)營(yíng)困境。

對(duì)生鮮超市電商來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)之間，一直是扛在肩上的兩塊重?fù)?dān)，偏了一邊都不行。問(wèn)題是：平衡的支撐點(diǎn)在哪呢？

5、

既看好生鮮具有高頻次消費(fèi)、產(chǎn)生高流量的入口優(yōu)勢(shì)，卻又一再出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損的情況，這中間難到?jīng)]有更好的平衡辦法？

是有的，那就是：全渠道一體化系統(tǒng)整合。

第一家提出這個(gè)模式的是“多點(diǎn)Dmall”生鮮電商，在2015年就開(kāi)始布局新零售的優(yōu)化模式，并獲得一億美金的天使投資，但是很多人對(duì)這種深入的專研相當(dāng)陌生。

全渠道的作用是指：利用現(xiàn)有線下實(shí)體零售超市，通過(guò)數(shù)據(jù)化分析，最大化的提升采購(gòu)準(zhǔn)確率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、預(yù)包裝等方式；以及線上引流、營(yíng)銷規(guī)劃、客戶管理、訂單分揀速度、配送優(yōu)化等作業(yè)。

這是一種雙向的O2O系統(tǒng)整合，這有什么好處？我先畫一張圖讓大家明白概念：

多點(diǎn)Dmall全渠道一體化系統(tǒng)整合

比如，實(shí)體店的貨架上的商品其實(shí)是動(dòng)態(tài)庫(kù)存，而消費(fèi)者在線上購(gòu)買的商品也是動(dòng)態(tài)庫(kù)存，透過(guò)營(yíng)銷和數(shù)據(jù)分析，主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)者買一些“特定”商品與多買一些“更佳組合”的商品。在這一系列節(jié)點(diǎn)中，利用系統(tǒng)取得最佳平衡點(diǎn)，這就是利潤(rùn)來(lái)源。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，生鮮零售或生鮮電商最大的成本問(wèn)題是耗損（采購(gòu)耗損、庫(kù)存耗損、配送耗損），一套行業(yè)領(lǐng)先的一體化采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物流管理方案，是值得大寫特寫的細(xì)節(jié)優(yōu)勢(shì)。

其核心就是打通全渠道O2O成為一體化的系統(tǒng)整合，是在表面上看不到的作業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)優(yōu)化，又能讓消費(fèi)者實(shí)際感受到“快速、方便、便宜”的生鮮產(chǎn)品。

從物美超市引入多點(diǎn)Dmall生鮮電商的系統(tǒng)之后得到驗(yàn)證，不但快速建立起O2O的運(yùn)作，還能在全國(guó)各個(gè)物美超市所在的地區(qū)在線服務(wù)，每個(gè)地區(qū)皆能擴(kuò)大覆蓋周邊三公里的消費(fèi)人群。

從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上來(lái)看，目前線上銷售實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入60億元（今年保守估計(jì)能超過(guò)97億元），同時(shí)在線下管理，也讓物美超市坪效提升、吸引更多客戶產(chǎn)生更大的線下銷售，并且降低耗損而逐步提高利潤(rùn)。

這也驗(yàn)證了實(shí)體零售與生鮮電商的雙贏模式，根據(jù)第三方易觀千帆發(fā)布的2017年9月新零售O2O APP 排行榜，多點(diǎn)Dmall以月活424.43萬(wàn)排名第一，甚至高于京東到家與星巴克的月活總和，具有一定生鮮電商的指標(biāo)意義。

除了多點(diǎn)Dmall，與此同時(shí)每日優(yōu)鮮、京東到家也都是在采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物流管理方案進(jìn)行優(yōu)化。

6、

只要提到新零售就繞不開(kāi)阿里，一系列的大動(dòng)作從成立天貓超市、投資喵鮮生、易果生鮮、入股聯(lián)華超市，以及全資孵化以“吃”為主的盒馬鮮生超市。

這些經(jīng)營(yíng)都值得繼續(xù)追蹤，但可以肯定的方向是，阿里極其看好未來(lái)生鮮電商市場(chǎng)，為了全渠道的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈布局，甚至結(jié)合上游供應(yīng)鏈提高采購(gòu)能力產(chǎn)生更好的利潤(rùn)率，這也是降低成本的方法之一。

而巧合的是，盒馬鮮生超市和多點(diǎn)Dmall生鮮電商，雙雙都切入了訂餐外賣的市場(chǎng)，這是未來(lái)新的一輪競(jìng)爭(zhēng)力的考驗(yàn)。一來(lái)是訂餐外賣的高頻需求可以增加消費(fèi)者黏度，另外，一趟配送訂單可以增加額外銷售（比如買了盒飯或餐點(diǎn)，順便買飲料或甜點(diǎn)），進(jìn)一步有效降低每次配送的成本比例。

生鮮電商的每一步，都是一步步深入細(xì)節(jié)、低頭插秧的耕耘。掌握關(guān)鍵的采購(gòu)種類、不盲目擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)品類、細(xì)致的數(shù)據(jù)分析來(lái)降低成本，這才是未來(lái)生存之道。

作者：謝客官，知乎專欄：新零售

本文由 @謝客官 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自u(píng)nsplash，基于CC0協(xié)議