今年年初Spotify內(nèi)部的高管離職潮還暗示著公司管理的動(dòng)蕩。據(jù)BI消息，2017年3月，Spotify全球授權(quán)業(yè)務(wù)高管弗朗西斯.基靈(Francis Keeling)離職的消息剛傳出來，業(yè)內(nèi)人士就獲悉Spotify最資深的高管佩特拉.漢森(Petra Hansson)已經(jīng)離開了公司。

而近一年來，Spotify告別的高管不僅有基靈和漢森，包括首席營收官杰夫.勒維克(Jeff Levick)、首席內(nèi)容官肯.帕克斯(Ken Parks)、EMEA地區(qū)銷售總監(jiān)喬納森.佛斯特(Jonathan Forster)和唱片行業(yè)聯(lián)絡(luò)官斯蒂夫.薩沃卡(Steve Savoca)等在內(nèi)的多為高管均已離職，部分直接跳槽到Apple Music并位居要職。據(jù)了解，在唱片行業(yè)聲望頗高的薩沃卡，離開Spotify后加入了蘋果Apple Music，在紐約分部擔(dān)任主管，負(fù)責(zé)打理公司與唱片行業(yè)之間的關(guān)系。

口號(hào)雖堅(jiān)持，行動(dòng)很老實(shí)

《浪潮之巔》曾述：

所有成功的大公司都有好的商業(yè)模式，很多大公司的興起，不是靠技術(shù)的革新而是靠商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，比如Google的廣告系統(tǒng)，戴爾的虛擬工廠等等。

Spotify顯然深諳此理，一面“受傷”；一面通過業(yè)務(wù)迭代和高管“換血”，試圖探索更合適的商業(yè)模式。盡管Spotify高管在公開場合表示十分看好音樂付費(fèi)會(huì)員前景，但在業(yè)務(wù)發(fā)展和變現(xiàn)探索上，Spotify從未放棄向上下游延展的嘗試，目前來看成效甚微。

例如嘗試自制藝人訪談等視頻，自2014年便挖來了YouTube的消費(fèi)者體驗(yàn)負(fù)責(zé)人希瓦·拉賈羅曼專項(xiàng)負(fù)責(zé)。今年10月?lián)绹聿┥缫鲋槿耸?，Spotify已決定取消原創(chuàng)視頻服務(wù)，一些已經(jīng)獲得版權(quán)、尚未播出的內(nèi)容也將不再播放。除了內(nèi)容制作存在短板，Spotify在原創(chuàng)影視視頻領(lǐng)域缺乏市場營銷經(jīng)驗(yàn)，許多Spotify的音樂用戶甚至不知道這家公司的這項(xiàng)新增業(yè)務(wù)，視頻于平臺(tái)的觀看入口也較為隱蔽。這也是Spotify在今年11月迎來前Target公關(guān)負(fù)責(zé)人的重要?jiǎng)訖C(jī)。

此外，在蘋果宣布停止舉辦已經(jīng)進(jìn)行10年的音樂節(jié)后，Spotify在11月還嘗試落地倫敦首場演出活動(dòng)，然而演出陣容相對(duì)單薄，活動(dòng)規(guī)模也遠(yuǎn)不如Apple Music曾舉辦的音樂節(jié)。

為奔赴IPO，Spotify在商業(yè)模式、品牌營銷等方面還通過高管“換血”加碼。如力邀前耐克高管加入，這位高管在耐克任職期間曾負(fù)責(zé)整個(gè)公司的直銷業(yè)務(wù)，這意味著她掌管著耐克90億美元規(guī)模的零售、數(shù)字和電子商務(wù)銷售部門。這可能會(huì)幫助調(diào)整Spotify的商業(yè)戰(zhàn)略，在其盈利探索中突破眼前迷霧。

“渠道”與“內(nèi)容”扳手腕，誰將駛上快車道

近幾年全球音樂行業(yè)一個(gè)很大的特征是“過分管道化”，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了音樂人和歌曲的傳播路徑，流媒體平臺(tái)優(yōu)先發(fā)力渠道拓展、以存量版權(quán)擴(kuò)充曲庫，在內(nèi)容產(chǎn)品的長線建設(shè)“輸在了起跑線上”。

類似視頻行業(yè)，渠道是隨著內(nèi)容的發(fā)展階段差異產(chǎn)生價(jià)值消漲的，音樂行業(yè)也不例外。過去，在音樂流媒體最初興起時(shí)，其相對(duì)于傳統(tǒng)媒體而言，對(duì)音樂的發(fā)行傳播更具效率和優(yōu)勢(shì)。而當(dāng)前，行業(yè)已“過分管道化”，產(chǎn)品及平臺(tái)內(nèi)容同質(zhì)化使得彼此競爭變得愈加艱難，內(nèi)容差異化的重要性愈加凸顯。

Spotify等流媒體在打破信息的不對(duì)稱、重構(gòu)內(nèi)容分發(fā)法則之后，渠道的價(jià)值其實(shí)呈現(xiàn)著遞減效應(yīng)，相當(dāng)于在浪潮中“裸泳”。背后原因交錯(cuò)復(fù)雜，最主要的因素在于大音樂廠牌仍是舊世界的看門人，并以此為籌碼影響利益分配，這是音樂行業(yè)特有的“看門人效應(yīng)”。

渠道價(jià)值受削減的一個(gè)體現(xiàn)是：霉霉、阿黛爾等歌手憑借優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容掌握了議價(jià)權(quán)力。在今年的新?！禦eputation》發(fā)行中，Taylor Swift連續(xù)三周稱冠Billboard200專輯銷量榜，而其中超過80%為實(shí)體專輯銷售。

最后開個(gè)腦洞

下一步，Spotify很可能繼續(xù)加強(qiáng)與三大唱片公司的合作，并以投資、入股等多種形式聯(lián)合中小音樂廠牌，以加強(qiáng)內(nèi)容建設(shè)。畢竟在這條賽道上，Spotify如不能在業(yè)務(wù)革新中保持行業(yè)領(lǐng)頭地位，就很有可能被“保守陣營的創(chuàng)新者”或是互聯(lián)網(wǎng)巨頭收購，作為大公司的輔助音樂流服務(wù)，通往C端市場的入口。

未來，其它各大國際流媒體平臺(tái)出于壓力，將爭相挖掘、培育優(yōu)質(zhì)音樂內(nèi)容，形式包括但不限于音頻、圖文、視頻等，甚至向行業(yè)上下游延展業(yè)務(wù)。在流媒體轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜鰬?zhàn)略后，傳統(tǒng)唱片公司的利益分配再次失衡，衍生保守勢(shì)力中的創(chuàng)新者，收購或自建渠道，與流媒體平臺(tái)在音樂視聽、內(nèi)容培育等多領(lǐng)域直接競爭。

在行業(yè)主要兩極勢(shì)力加大對(duì)內(nèi)容扶持時(shí)，愈來愈多的優(yōu)秀音樂人脫穎而出。由于流媒體平臺(tái)與廠牌、新銳音樂人之間的沖突難以調(diào)和，例如Kobalt一類的音樂人數(shù)字服務(wù)平臺(tái)將會(huì)逐漸崛起，以其清晰的盈利模式以及與音樂人建立起的友好合作優(yōu)勢(shì)，最有可能逐漸掌握、擴(kuò)充增量版權(quán)內(nèi)容。在音樂版權(quán)增量內(nèi)容逐漸豐富時(shí)，“看門人效應(yīng)”將會(huì)得到大大緩解。

而在此之前，音樂流媒體的窗口期將會(huì)長期存在，渠道可能在5年后、10年后或是我們意向不到的時(shí)刻再次帶來驚人變革。

#專欄作家#

貓毛卯帽，微信公眾號(hào)：hirollingmolly，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。反文藝寫作者，苦行僧與求索者。音樂旋律中與籃球共舞，見習(xí)咖啡品鑒生，期待與大家一起成長。

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