“火之審判”

“我記得跟 eBay 開整合討論會的情形，” Rabois 說：“會議目的是找出團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式并制定路線圖的優(yōu)先級。eBay 團(tuán)隊(duì)弄個(gè) 137 頁的 PPT。他們打算讓我和 David Sacks 以及我的幾位同事一張張過這些片子。”

PayPal 6人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，左起Kenny Howery（CFO）、Max Levchin（聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO）、潘宇（高級軟件工程師）、Russ Simmons（高級軟件工程師）、Luke Nosek（營銷/戰(zhàn)略/商業(yè)開發(fā)副總裁）、Peter Thiel（聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO）。這張照片可能是PayPal的第一張照片。 照片：Max Levchin

“我記得會議一開始時(shí)我就在想‘這么做是行不通的?！疍avid 馬上跳過了 20、30 張片子，eBay 團(tuán)隊(duì)感覺受到了侮辱，因?yàn)橛腥瞬幌朐?3 小時(shí)的會議里等他們逐張片子闡述完。在 PayPal 的歷史上，從來沒有開過 3 小時(shí)的會；可對方卻以 3 小時(shí)倒計(jì)時(shí)開始整合會?！?/p>

Rabois 補(bǔ)充道，“David Sacks 和我步出會場時(shí)對著我說，‘如果我們還呆在這里，你就得建一整支 PPT 團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@是跟這幫家伙溝通的唯一方式。’”

這是 PayPal 跟 eBay 企業(yè)關(guān)系的開始，這種關(guān)系從緊張開始，以背叛結(jié)束，幾乎所有 PayPal 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員后來都選擇了出走自謀生路。

根據(jù) Sacks 的說法，eBay 沒有做出任何實(shí)際的努力去挽留這群創(chuàng)始人。eBay喜歡他們的產(chǎn)品，但他們不需要這幫來自硅谷底層、與主流格格不入的人，PayPal團(tuán)隊(duì)一開始就感覺到了。

“此次交易之前 PayPal 就已經(jīng)跟 eBay 競爭了好幾年，我們在他們的平臺上擊敗了他們，做到這一點(diǎn)是很難的，”Sacks 說：“我們感覺能贏的理由是對方非常的官僚，制定決策很慢。因此，我認(rèn)為從一開始就有一種文化不匹配（道不同不相為謀）的感覺?！?/p>

既然他們知道行不通，為什么還要在第一時(shí)間把 PayPal 賣掉？

因?yàn)樗麄兏杏X不得不如此。

之所以這么說，是因?yàn)?PayPal 賣給 eBay 的時(shí)候大約有 2/3 的交易是發(fā)生在 eBay 上的。PayPal 打了勝仗，但卻處于一個(gè)脆弱的位置。這正是推動(dòng) PayPal 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行那些創(chuàng)新的因素之一。

eBay 把 PayPal 放到了熔爐里面。在登陸 eBay 平臺之前，PayPal 的產(chǎn)品已經(jīng)迅猛發(fā)展了幾年，然后 eBay 開始與他們進(jìn)行競爭。PayPal 團(tuán)隊(duì)得為了自己的生活而奮斗，如 Sacks 所述，eBay“把守著結(jié)賬口?！?/p>

PayPal 要接受考驗(yàn)，因此它必須適應(yīng)。eBay 身軀龐大行動(dòng)緩慢，因此 PayPal 必須走小而快的路線。所以才會有互動(dòng)式的設(shè)計(jì)出來。PayPal 必須善于創(chuàng)造，把所有無效的流程和功能都拋掉，同時(shí)還必須調(diào)整路線找到行得通的辦法。PayPal 無法子規(guī)模或資源上與 eBay 競爭，所以只能靠速度和敏捷取勝。

但，幫忙迫使 PayPal 定義自己的流程并最后把 PayPal 幫逼走的也是同一家公司。

“我認(rèn)為這整件事具有諷刺意味的地方在于它的有苦有甜，要是 eBay 不那么運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的話，我也不敢確定 PayPal 能贏，”Sacks 說：“如果 eBay 和 PayPal 能在文化上完美協(xié)調(diào)，他們也許已經(jīng)擊敗我們了。如果他們跟我們一樣好斗，麻煩就大了。我們能擊敗這個(gè)行動(dòng)慢又官僚的既有者，這是件好事，但這也是我們的人 不想呆在那里的原因?！?/p>

要是PayPal幫被迫留在eBay的話，這幫人能否有機(jī)會創(chuàng)造新事物就難說了。對于創(chuàng)業(yè)者來說，能有個(gè)東西可以去證明是件好事情，而團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都有要證明的東西，尤其是同eBay分手以后。Sacks把這一歷程稱作是“火之審判”。

“烈火煉真鋼，”Sacks 說道：“雜質(zhì)被燒掉了，剩下的都是些對初創(chuàng)企業(yè)來說純粹的東西，可在許多領(lǐng)域中進(jìn)行復(fù)制?！?/p>

格格不入

這群與硅谷格格不入的人已經(jīng)破譯了密碼。他們創(chuàng)辦的產(chǎn)品經(jīng)過迭代擴(kuò)張，最終變成了一樁 15 億美元的收購，但這還不夠。

“許多非常成功的創(chuàng)業(yè)者到了一定程度就會認(rèn)為自己可以做偉大的事情，但也會覺得大家不相信自己能做，所以必須去證明自己。這是一種優(yōu)越和自卑并存的感覺，”Thiel 說。

Peter Thiel和Max Levchin慶祝PayPal終于上市 圖片：Max Levchin

當(dāng)然，這其中有跟 eBay 反復(fù)的瘋狂折騰，這部分受到了 PayPal 憑借一己之力難以發(fā)揮全部潛能這種想法的驅(qū)使—但事情的真相是這群創(chuàng)新者開發(fā)了一款成功的產(chǎn)品，最后又被迫離開它。作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你被迫離開自己一手打造的東西時(shí)會怎么做？

你會造點(diǎn)別的。

“從 PayPal 大批出走的是一群具備高度創(chuàng)業(yè)精神的人，他們掌握了所有的技術(shù)，他們非常具有創(chuàng)新性，在所有其他人都會放棄的情況下能創(chuàng)造出可以爆發(fā)的新產(chǎn)品，”Sacks 說。

PayPal 幫往往被稱為是一張關(guān)系網(wǎng)，但 Thiel 不太情愿把 PayPal 的成就描述為這張關(guān)系網(wǎng)的作用。

“我更愿意用友誼而不是關(guān)系網(wǎng)這個(gè)詞，我認(rèn)為關(guān)鍵的是我們樹立了一些極其深厚的友誼。我覺得這個(gè)東西在我們今天的世界里被嚴(yán)重低估了?！?/p>

PayPal文化的一部分是對事務(wù)性的工作關(guān)系的叛逆。通過發(fā)展和維持真正的友誼關(guān)系，PayPal幫不斷地對彼此的成功進(jìn)行投資，并決心看到每一個(gè)人都能改變世界。

要是說每個(gè)人到最后都能成為好朋友會有點(diǎn)夸張，Thiel 說。盡管如此，他們之間建立的一些有力的紐帶關(guān)系仍導(dǎo)致了大多數(shù)后 PayPal 時(shí)代獨(dú)角獸公司的形成。這些關(guān)系包括許多 PayPal 幫成員在新公司中的再度合作：

1. Jeremy Stoppelman和Russel Simmons，Yelp
2. David Sacks和Mark Woolway，Yammer
3. Chad Hurley和陳士駿，YouTube
4. Peter Thiel和部分PayPal前員工，Palantir
5. Reid Hoffman和部分PayPal前員工，LinkedIn

“如果你看看那些后 PayPal 幫公司獲初創(chuàng)企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)其中的想法非常不同，”Sacks 說：“Yelp、YouTube、Yammer、LinkedIn，等等—這些都是非常不一樣的產(chǎn)品。所以，我認(rèn)為盡管每一位創(chuàng)始人都有非常不同的產(chǎn)品思路，但是他們掌握的一些技術(shù)與戰(zhàn)術(shù)，以及擴(kuò)張方法等，那些東西都是在PayPal學(xué)到的，并且因?yàn)镻ayPal給了他們信心去做?！?/p>

PayPal 是少數(shù)在網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂后存活下來的初創(chuàng)企業(yè)之一。其團(tuán)隊(duì)的成功讓他們得以繼續(xù)創(chuàng)辦了某些至今最為重要的初創(chuàng)企業(yè)。它還幫助了許多 PayPal 幫成員成為了成功的投資者。以下只是其中的一小部分：

1. Peter Thiel，F(xiàn)ounders Fund及Clarium Capital
2. Reid Hoffman，Greylock Partners
3. Keith Rabois，Khosla Ventures
4. Roelof Botha，Sequoia Capital
5. Dave McClure，天使投資人，500 Startups負(fù)責(zé)人
6. Luke Nosek，F(xiàn)ounders Fund
7. Ken Howery，F(xiàn)ounders Fund

他們的成功是因?yàn)闆]有對消費(fèi)者技術(shù)放棄希望，是因?yàn)闆]有對硅谷放棄希望。Thiel 回憶起 2002 至 2004 年時(shí)，硅谷的議題的中心是技術(shù)已死，投資者和創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該聚焦到其他地方。這導(dǎo)致了 Thiel 所謂的“集體失憶癥”，令投資者開始把目光投回到舊經(jīng)濟(jì)的租客，如銀行、房產(chǎn)等；而這又使得技術(shù)市場對其他投資者打開了大門。

“如果別人都走了只有你在那里，那一定是個(gè)好地方，”Thiel 說。

正如 Rabois 所言，當(dāng)時(shí)想要成為創(chuàng)業(yè)者的并沒有太多的選項(xiàng)。

團(tuán)隊(duì)有撲克之夜的傳統(tǒng)，就像2001年的這場游戲一樣。 圖片：Max Levchin

“其中的一個(gè)關(guān)鍵要素是 2003 年，我們大家在被收購后都成為自由人，那時(shí)候的硅谷基本上沒有人相信消費(fèi)者技術(shù)還有未來?！?/p>

“泡沫剛剛破裂，大規(guī)模地破裂，大家對未來技術(shù)充滿著質(zhì)疑，但對新的消費(fèi)者技術(shù)想法尤其如此，”Rabois 說：“因此沒人愿意資助這類技術(shù)?；旧袭?dāng)時(shí)只有 Reid（Hoffman）、Peter（Thiel）和我們幾個(gè)，以及紅杉資本等愿意投。但其他 VC 都不愿意給面向消費(fèi)者型初創(chuàng)企業(yè)開支票，除非是極罕見的情況下。因此，對于那些相信還會有新一代或一波創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者來說，他們沒得選了?！?/p>

PayPal 幫提供給新初創(chuàng)企業(yè)的并不僅僅是金錢而已，還包括幫助塑造這些下一代初創(chuàng)企業(yè)的建議。這就是為什么今天那么多的硅谷企業(yè)看起來跟 14 年前的 PayPal 一個(gè)樣的原因—因?yàn)檫@些人把那些思想灌輸了下去，現(xiàn)在已經(jīng)變成了傳統(tǒng)觀點(diǎn)。

這些思想先是由 PayPal 的創(chuàng)始成員傳遞給受指導(dǎo)的初創(chuàng)企業(yè)或組合公司，然后隨著后者的日漸突出或?yàn)樽约旱囊慌鹿咎峁┲笇?dǎo)，那些新的創(chuàng)始人又把這種思想繼續(xù)布道下去。

學(xué)對東西

歸根到底，令 PayPal 成功的因素實(shí)在太多了，把任何一個(gè)抽出來都對成功有影響。

“動(dòng)機(jī)問題永遠(yuǎn)都是重要的，”Thiel 說道：“我認(rèn)為偉大的公司總會有這樣一股使命感，即如果你不做就沒人會做。這就是 PayPal 最初的真正愿景。”

Thiel 說大多數(shù)公司的人往往學(xué)錯(cuò)了教訓(xùn)。比方說，如果你是一家在 1990 年代失敗的初創(chuàng)企業(yè)，其學(xué)到的教訓(xùn)就是這是不可能的，你需要把眼光放低一點(diǎn)，做一些更容易執(zhí)行的東西。

相反，如果你是一家如 Google 或微軟那樣一切都完美運(yùn)轉(zhuǎn)的公司的一部分，那么你領(lǐng)悟到的會是這太簡單了，這也就是為什么這些公司沒辦法像 PayPal 那樣誕生出那么多那么好的公司的原因。出自這些類型公司的創(chuàng)業(yè)者往往低估了創(chuàng)辦公司的困難性。

“現(xiàn)在硅谷已經(jīng)成為一塊磁石，吸引著全美乃至全球人才的到來。在 1982 至 2007 或 2008 年期間的 25 年時(shí)間里，是紐約占據(jù)了這一位置。所以現(xiàn)在是硅谷取代了紐約成為大家實(shí)現(xiàn)偉大構(gòu)想的理想之地，我認(rèn)為這是一個(gè)非常健康的轉(zhuǎn)變，”Thiel 說。

按照 Thiel 的說法，美國需要做的是回到未來—把未來視為某件我們正在建設(shè)的東西，而不是某件無論如何都會發(fā)生的事情。

現(xiàn)在的硅谷比以往任何時(shí)候都更能體現(xiàn)出這種回到未來的嘗試，即回歸技術(shù)的努力。這也正是現(xiàn)在 PayPal 的故事相對于 2007 年能引起更多共鳴的原因。

結(jié)語

Keith Rabois—

最重要的建議是根據(jù)你能學(xué)到最多的人的建議去選擇機(jī)會。

Rabois 說他每天幾乎都要引用一些從 Thiel 那里學(xué)到的東西。

David Sacks—

對于我個(gè)人來說我學(xué)會的最重要的一件事也許是產(chǎn)品的絕對中心地位。我以戰(zhàn)略副總裁的身份加入 PayPal。那時(shí)候我的理念還非常的理論化，更多的是高層戰(zhàn)略。然后我很早就意識到，如果你沒有一個(gè)好產(chǎn)品就沒有一切，這一點(diǎn)影響到了我此后的整個(gè)職業(yè)生涯。

Peter Thiel—

我學(xué)到非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)辦一家偉大的公司既不容易也不是不可能，而是介乎兩者之間。做起來真的很困難，但還是可以做到的。

編者注：此文是Conner Forrest的文章，原文發(fā)表在TechRepublic上。

本文編譯自：techrepublic.com

原文來自：36kr

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