無論是美團(tuán)涉足打車，還是滴滴做外賣，業(yè)務(wù)鋪開的初期，所采用的的手段必然是價(jià)格戰(zhàn)與補(bǔ)貼戰(zhàn)，都需要燒錢。

美團(tuán)要做打車，滴滴要送外賣，兩者互相入侵對方的堡壘腹地，日前，一則“滴滴騎手招募令”在網(wǎng)上曝光，滴滴外賣首批上線的9個(gè)城市為無錫、南京、長沙、福州、濟(jì)南、寧波、溫州、成都和廈門。并且當(dāng)前滴滴已經(jīng)上線了面向騎手的“滴滴配送”App。

而網(wǎng)約車市場也迎來了美團(tuán)這個(gè)重量級選手，去年12月28日美團(tuán)就已經(jīng)開通了北京、廈門、福州等7個(gè)城市的打車入口，到底誰的勝出幾率會更高呢？

我們知道，無論是外賣市場，還是打車市場，當(dāng)前的市場格局都基本上是已經(jīng)定下來了。打車市場滴滴基本上已經(jīng)壟斷了出行領(lǐng)域，而外賣市場，則是美團(tuán)與餓了么占據(jù)了大部分市場份額。

對于美團(tuán)來說，它的布局是衣食住行、吃喝玩樂全覆蓋，而做打車也是水到渠成的業(yè)務(wù)延伸，補(bǔ)足自身吃喝玩樂之外的出行版塊。

但是對于滴滴來說，它當(dāng)前做的是依然出行這個(gè)單一的市場領(lǐng)域，做外賣與其打車業(yè)務(wù)本身并無協(xié)同關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。滴滴無法利用其平臺上的私家車資源去送外賣，需要招募騎手、配備電單車等資源。

比如滴滴將外賣騎手劃分為“忠誠騎手”和“自由騎手”兩類。其中，據(jù)消息指出，“忠誠騎手”月保底10000元，但要求每周在線時(shí)間大于48小時(shí)，而“自由騎手”可以隨時(shí)接單，訂單收入翻倍。如果仔細(xì)去想的話，它擁有的優(yōu)勢在于它的品牌聲量與它的用戶規(guī)模。

但無論如何，無論是美團(tuán)涉足打車，還是滴滴做外賣，業(yè)務(wù)鋪開的初期，所采用的的手段必然是價(jià)格戰(zhàn)與補(bǔ)貼戰(zhàn)，都需要燒錢。

外賣市場沒有明顯短板，用戶大規(guī)模涌入新興平臺的可能性不大

在打車這個(gè)市場，基本上已經(jīng)被滴滴壟斷，數(shù)據(jù)顯示，滴滴在2017年一年平臺服務(wù)約4.5億用戶，提供了超過74.3億次的移動出行服務(wù)，占據(jù)中國網(wǎng)約車市場超過90％的份額。

對于美團(tuán)切入打車市場有沒有戲，要看用戶的遷移成本與它是否能進(jìn)一步滿足用戶還未滿足的需求，因?yàn)槲覀內(nèi)绻麖木W(wǎng)約車市場的用戶與司機(jī)兩端的需求度與意愿度來看，司機(jī)與乘客對于美團(tuán)切入打車市場都是歡迎的，而美團(tuán)相比其他新興打車平臺或者滴滴之外的打車平臺的優(yōu)勢在于，它本身就擁有規(guī)模巨大的穩(wěn)定用戶群。

數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)在生活服務(wù)O2O領(lǐng)域擁有6億用戶、2.2億活躍用戶，而網(wǎng)約車平臺的價(jià)值又主要體現(xiàn)在平臺用戶的活躍度、訂單數(shù)量以及平臺流水上，打車作為一項(xiàng)功能業(yè)務(wù)嵌入美團(tuán)平臺之中，沒有從0到1去拉新拉量的難題，在規(guī)?；挠脩糁猓灿旋嫶蟮牡赝茍F(tuán)隊(duì)作為支撐的。

而滴滴切入外賣市場，相對來說，在用戶體驗(yàn)沒有明顯短板、商家規(guī)?；c送餐服務(wù)穩(wěn)定以及用戶習(xí)慣已經(jīng)形成的外賣O2O市場，用戶大規(guī)模涌入另一家新興平臺的可能性不大。

因?yàn)槲覀冎溃谕赓uO2O市場與網(wǎng)約車市場，兩種平臺的本質(zhì)是一樣的——均是創(chuàng)建一個(gè)雙邊市場，鏈接兩端，如果要規(guī)?；?，需要采用單邊市場策略，即先圍繞單一群體使用者提供產(chǎn)品與服務(wù)，然后再吸引想和這個(gè)群體互動或者交易的群體加入。

比如說打車平臺需要先吸引大量乘客用戶，再吸引大量想賺錢的司機(jī)加入平臺。而外賣市場，肯定也是需要有大量活躍穩(wěn)定的用戶流入，才能吸引大規(guī)模的商家群體加入。

而當(dāng)前的外賣市場無論在餐飲商家規(guī)模、配送服務(wù)等用戶體驗(yàn)環(huán)節(jié)已經(jīng)沒有明顯的短板，用戶習(xí)慣已形成，如果說在外賣市場，用戶本身已經(jīng)可以通過美團(tuán)與餓了么兩個(gè)平臺吃到它所想要吃的口味與餐館，配送服務(wù)也已經(jīng)成熟，用戶體驗(yàn)層面已經(jīng)基本完善，那么滴滴很難再去從外賣市場去轉(zhuǎn)移用戶習(xí)慣業(yè)已形成的穩(wěn)定用戶群體。

其次，滴滴作為打車平臺這種單一的品牌調(diào)性已經(jīng)形成，從用戶習(xí)慣與第一直覺上以及當(dāng)前美團(tuán)餓了么等平臺已經(jīng)基本能滿足用戶外賣需求的情況下，用戶缺乏很強(qiáng)的意愿與去通過打車軟件叫外賣，因此它很難形成相對規(guī)?；c穩(wěn)定的外賣用戶群。

而外賣業(yè)務(wù)又需要從頭開始去一個(gè)城市一個(gè)城市的地推，需要大量招募騎手團(tuán)隊(duì)，這意味著很高的運(yùn)營成本，滴滴的基因是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺鏈接雙邊關(guān)系，做互聯(lián)網(wǎng)的中介平臺，基因是輕量化運(yùn)營而不是將業(yè)務(wù)做重。而送外賣是一個(gè)極其依賴人力的行業(yè)，滴滴則是一個(gè)輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

當(dāng)然滴滴依然可以將它的“高品質(zhì)服務(wù)、差異化經(jīng)營”理念應(yīng)用到外賣市場，比如配送遠(yuǎn)程與更加高端的餐飲服務(wù)，但這個(gè)細(xì)分市場可能只是外賣市場的一小塊蛋糕，但帶來的是更大的運(yùn)營成本，而滴滴若要做到全面覆蓋外賣商家市場并且形成規(guī)?；尿T手團(tuán)隊(duì)，并且做到良好的送餐體驗(yàn)，所需要的時(shí)間成本與運(yùn)營成本非常大，短期而言難度極高。

總體而言，對于滴滴來說，它的路徑是從交通切入，再到消費(fèi)、交易場景，這個(gè)思路也是可行的，比如Uber在2014年就面向美國推出了外賣業(yè)務(wù)，并且在2016年將外賣業(yè)務(wù)做成獨(dú)立的App UberEats推出市場，目前已至少覆蓋全球近29個(gè)國家，其增長速度甚至超過了Uber核心的打車業(yè)務(wù)，目前其外賣流水占據(jù)全球近10%的市場份額。

滴滴目前計(jì)劃將通過降低抽傭和獎(jiǎng)勵(lì)來獲得首批商家和用戶，但當(dāng)前在國內(nèi)的外賣市場與國際市場不同，無論是美國市場或者全球其他市場，均缺乏類似美團(tuán)這樣的單一市場的極具競爭力的巨頭。

前面說到，美團(tuán)與餓了么發(fā)展到今天，基本上已經(jīng)將線下餐飲商戶覆蓋的差不多了，用戶所需要的口味與餐飲店已經(jīng)基本滿足需求，用戶已經(jīng)不再需要另一個(gè)外賣平臺，因?yàn)樗鼛淼氖峭|(zhì)化的外賣餐飲商家群體。

網(wǎng)約車市場痛點(diǎn)猶存，美團(tuán)的機(jī)會可能更多

在網(wǎng)約車市場，當(dāng)前的痛點(diǎn)卻相對明顯，包括打車價(jià)格、品質(zhì)化服務(wù)與高峰出行的難題。在司機(jī)端，相對較高的抽傭與補(bǔ)貼減少，油價(jià)上漲，收入已經(jīng)大不如前，司機(jī)對于加入另一個(gè)具備海量用戶群規(guī)模又有前期補(bǔ)貼的平臺的意愿是很高的，畢竟多一個(gè)平臺多一份收入。

對于用戶來說，無論是用哪個(gè)打車平臺，最關(guān)鍵與最重要的是在安全出行的前提下，能夠打的到車，那么在高峰出行的節(jié)點(diǎn)，如果在一家平臺打不到車，用戶愿意嘗試下其他的打車軟件。

從目前的實(shí)際情況來看，對于許多用戶來說，在城市上下班的高峰出行時(shí)間節(jié)點(diǎn)，通過滴滴等打車平臺打不到車或者高峰期加價(jià)太高的的時(shí)候會很有意愿用美團(tuán)。

因此，在乘客與用戶均有意愿的情況下，美團(tuán)就避免了打車市場初期需要連接雙邊關(guān)系所需要的大量運(yùn)營成本，可以快速吸引市場用戶與司機(jī)兩端的加入。

因此，從美團(tuán)的基因與業(yè)務(wù)布局來看，它做出行市場是可行的，但基于當(dāng)前出行市場基本上被滴滴壟斷的情況下，在用戶端與司機(jī)端的規(guī)模，滴滴都占據(jù)絕對優(yōu)勢，美團(tuán)在外賣，團(tuán)購，酒店三大業(yè)務(wù)都在燒錢，美團(tuán)打車很難大規(guī)模、長時(shí)期的拼價(jià)格戰(zhàn)與補(bǔ)貼戰(zhàn)去搶滴滴的用戶，但如果在車輛調(diào)度與規(guī)模、運(yùn)營與用戶體驗(yàn)層面做到較好的水準(zhǔn)，還是有機(jī)會切下一小塊蛋糕。

美團(tuán)打車的抽成比例為8%，與之對應(yīng)滴滴的抽成比例大致是20%，對于司機(jī)來說，收入的誘惑會非常大。而滴滴做外賣也是同樣的思路，降低抽傭，對商家也有一定的誘惑。

本質(zhì)上雙方都是通過補(bǔ)貼的方式來換取商家與用戶資源，但這種模式對于雙方都很難撼動商家（司機(jī)）全面倒向另一個(gè)平臺，而是給商家（司機(jī)）多一個(gè)選擇，雙方本質(zhì)上都在針對對方的核心城池與命門進(jìn)行攻擊，對商家與用戶是利好，但都降低了彼此的盈利空間。

總結(jié)可知，而從用戶體驗(yàn)與意愿上來說，在打車市場，基于出行剛需的用戶更希望多個(gè)選擇，但在外賣市場，用戶叫餐服務(wù)與體驗(yàn)已經(jīng)基本滿足，轉(zhuǎn)入其他平臺的需求并不強(qiáng)烈，況且外賣市場不僅僅需要流量資源，更需要成熟的規(guī)?；虘糍Y源和體系化配送團(tuán)隊(duì)，著重于線下服務(wù)體系與網(wǎng)絡(luò)的厚度。

滴滴有前者，但在后者是軟肋，在打車市場，需要鏈接雙方的平臺、大規(guī)模的司機(jī)與用戶與地推團(tuán)隊(duì)以及資金，而由于司機(jī)與乘客也有意愿，美團(tuán)或許前期推進(jìn)的難度會低一些。從這個(gè)意義上看，美團(tuán)做打車的勝算或許要高于滴滴做外賣的勝算。

美團(tuán)打車與滴滴外賣，最終或只是各自一項(xiàng)可有可無的業(yè)務(wù)

因此，從分析來看，美團(tuán)打車相對于滴滴外賣盡管更有想象空間，但有機(jī)會不代表能做成，況且當(dāng)前美團(tuán)面臨多線作戰(zhàn)的難題，多項(xiàng)業(yè)務(wù)都要燒錢，另外在網(wǎng)約車市場還面臨政策監(jiān)管與牌照等難題。

比如在進(jìn)入北京市場招募滿20萬人的美團(tuán)打車北京站卻沒等來上線，被北京市交通委約談并叫停了。美團(tuán)當(dāng)前除了在南京進(jìn)行了網(wǎng)約車牌照辦理,而其他幾個(gè)城市也沒有正式拿到網(wǎng)約車牌照。

無論是外賣O2O市場還是網(wǎng)約車市場，當(dāng)前已經(jīng)形成了平臺生態(tài)化格局，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一旦某一市場領(lǐng)域，形成了相對穩(wěn)固的寡頭市場格局與強(qiáng)勢的平臺黏性，時(shí)間越長，根基越深，平臺生態(tài)的穩(wěn)定性就越強(qiáng)，外力很難打破。

即便有機(jī)會打破各自還有底牌——當(dāng)前美團(tuán)掌控了大多數(shù)外賣商家資源，滴滴掌控了絕大部分司機(jī)資源，一旦遭遇外力強(qiáng)勢入侵，挾持各自商家（司機(jī)）資源要求二選一可能又會是各自不得已會打出的牌。

從過去到今天的互聯(lián)網(wǎng)市場格局來看，還幾乎沒有出現(xiàn)某一領(lǐng)域的寡頭被新玩家打敗的先例，況且市場份額決定了盈利能力，美團(tuán)如果在一個(gè)足夠長的時(shí)間內(nèi)無法在打車拿下一定的市場份額，各個(gè)城市推進(jìn)乏力，打車體驗(yàn)很難與滴滴相媲美，遲遲無法盈利，司機(jī)與用戶兩端就會陷入疲態(tài)并逐步退出，那么打車業(yè)務(wù)就會變得雞肋。反之滴滴亦然。

雙方都想做生活服務(wù)的一站式平臺，往全家桶的方向發(fā)展，做大自身的業(yè)務(wù)增長空間與未來估值，但在打車與外賣市場，最終結(jié)果可能只是各自一項(xiàng)可有可無的業(yè)務(wù)罷了。

#專欄作家#

王新喜，微信公眾號：熱點(diǎn)微評，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，百度百家、艾瑞網(wǎng)專欄作家、虎嗅網(wǎng)、鈦媒體認(rèn)證作者，關(guān)注IT熱點(diǎn)背后的本質(zhì)，窺視TMT行業(yè)精髓，分享有價(jià)值的觀點(diǎn)。

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