阿里和騰訊都玩生態(tài)，大家爭的是未來，但未來變數(shù)很多?？梢灶A(yù)見2018年，阿里的打壓焦點，將從京東轉(zhuǎn)移到拼多多身上。也就不奇怪最近拼多多負(fù)面新聞，如此之多。

本文看點：

1. 淘寶當(dāng)初“砍掉”聚劃算，現(xiàn)在又搞出個特價版。淘寶當(dāng)下很“難受”。
2. 拼多多快速崛起的秘密到底是什么？只是偶然，不是必然。
3. 淘寶想用低價版APP打拼多多？打不著，還是洗洗睡吧。
4. 拼多多的成功為什么不可復(fù)制？黃崢自己重來一次，也白搭。

拼好貨探索出社交拼團模式，但真正開掛的是拼多多！

• 2015年4月拼好貨上線，生鮮自營模式，12月份宣布完成了5000萬美金級B輪融資，主要資方為高榕資本與IDG。5月1日5000單，很快就跨過了1萬單。到2015年底的時候，日峰值訂單過百萬級，千萬級的活躍用戶和微信粉絲，2016年4月日均訂單30-40萬單。
• 2015年9月拼多多上線，多品類平臺模式，幾乎同一時間拿到了800萬美金天使輪融資，天使投資人包括順豐王衛(wèi)、網(wǎng)易丁磊，以及OPPO、VIVO大老板段永平。由于拼多多有了拼好貨的經(jīng)驗，半年后的2016年4月份，日訂單量也差不多30-40萬單，月GMV 2億左右。

拼多多非常重要的核心競爭力，就是黃崢本人的融資能力算是電商創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中數(shù)一數(shù)二的。

實際上，這是兩個并行的項目，黃崢本人也是拼多多的主要股東。前期黃崢主要精力放在拼好貨上，訂單量太大，而黃崢團隊又沒有能力掌控做自營，尤其是搞定供應(yīng)鏈和物流，導(dǎo)致用戶退貨投訴量和投訴比例極大，隨著拼好貨自營模式難以為繼，燒錢速度太快，最終在2016年9月的時候拼好貨和拼多多宣布合并。

因為搞不定自營模式，黃崢放棄了拼好貨，轉(zhuǎn)而走平臺模式的拼多多。這是不得已的選擇，也是必然的選擇，這并不在黃崢一開始的計劃當(dāng)中。

拼多多，從此走上了開掛模式！

• 2015年9月上線
• 2016年4月，日訂單量30-40萬，月GMV過2億；
• 2016年7月，日訂單量百萬級，月GMV過4-5億；
• 2016年9月，黃崢放棄拼好貨自營模式，拼多多與拼好貨合并；
• 2016年10月，日訂單量小幾百萬，月GMV跨過10億；
• 2017年3月，日訂單量大幾百萬，月GMV跨過20-30億；
• 2017年10月，日訂單量跨過千萬，月GMV跨過100億；

而不久前有爆料稱拼多多月峰值GMV已過400億，2018年拼多多的GMV目標(biāo)，將是沖擊5000億?。|哥圈內(nèi)八卦數(shù)據(jù)，僅供參考）

數(shù)據(jù)來源：京東財報（2017年GMV采用接近淘寶/天貓的口徑）

有消息稱，2017年全年拼多多GMV接近超過千億！1000億年GMV，京東用了10年（2013年），唯品會用了8年（2017年），淘寶用了5年（2008年），拼多多用了兩年3個月時間就做了。

拼多多年后啟動最新一輪融資，估值已經(jīng)超過100億美元，而現(xiàn)在的唯品會市值不過99億美元，京東605億美元。

社交電商，來勢兇猛。拼多多目前定位和覆蓋用戶人群基本與淘寶重疊，難怪淘寶慌了！

阿里為什么要反擊拼多多，因為阿里電商的底層基石是淘寶，而不是天貓，沒有淘寶/手淘流量，天貓就是個狗屁。京東代表著消費升級，京東再強大，也無法動搖淘寶，也就無法影響阿里的根基。但拼多多，是完全可能動搖阿里電商的根基。皮之不存毛將焉附，淘寶走下坡路了，天貓也沒有什么好日子過。

騰訊，非常需要拼多多這樣的馬仔對抗阿里，進行代理人戰(zhàn)爭。從某種意義上，短期的拼多多價值，甚至超過了京東的價值。雖然騰訊沒有給拼多多直接流量入口，但各種誘導(dǎo)分享而不被封殺的特權(quán)，就是最大的扶持。

而京東也急了，自己創(chuàng)新能力又不足，不懂社交電商，策略轉(zhuǎn)為與蘑菇街合作做了一個微選。而京東微信入口團隊也慌了，白占了一個入口，做了4年年GMV不過700億，居然做不過一個沒有資源入口的拼多多。

打臉淘寶：砍掉“聚劃算”，又做“特價版”

很多電商圈內(nèi)人在看拼多多的時候，都不約而同的的說道了，這不就是被阿里“放棄”掉的聚劃算么。

2016年年底，淘寶揮刀自宮，“砍掉”了聚劃算，中小商家哭成一片。

面兒上說是業(yè)務(wù)合并，但聚劃算被并入到天貓之后的境況顯然是被“弱化”了。

有人說，那是淘寶為了迎合消費升級的節(jié)奏，是消費者需求的升級“倒逼”出來的“不得已”。但其實，淘寶選擇在這個時候 “凈化”平臺商家，最根本的原因是“流量”。

聚劃算是中小賣家的刷單“利器”，起初淘寶利用聚劃算的“低價”來吸引流量，當(dāng)新用戶的增長逐漸觸頂“天花板”，流量紅利期已過成為事實——流量從“增量市場”過渡到“存量市場”，聚劃算的存在顯得“雞肋”了。

然而企業(yè)還是要發(fā)展、要增長，既然靠增加人頭的路子走不通了，阿里一邊是戰(zhàn)略布局新領(lǐng)域、開疆?dāng)U土去尋找新場景；一邊是把存量流量價值最大化——靠提升單位流量的價值來拉動增長。

這時候，聚劃算的存在似乎與后者沖突了。

有人說，不沖突啊，為流量業(yè)務(wù)買單的是品牌和大商家；而聚劃算是中小賣家的“福祉”。

但深究一下，很是矛盾：

其一，有聚劃算這么個入口，流量進來都沖著低價去了；那誰還去買花“高”價錢買廣告，做活動的商家商品；

其二，淘寶要“升級”，聚劃算的存在會讓消費者對淘寶的整體印象仍停留在“廉價”的層面，這顯然與阿里的消費升級大生態(tài)矛盾了。

再聯(lián)系當(dāng)時大的電商環(huán)境，放眼望去，阿里在電商領(lǐng)域最大的競爭對手是京東，但京東主要精力是跟天貓對撕，淘寶沒有對手，一個都沒有。既無內(nèi)憂外患，所以砍了無妨！淘寶走上了“升級”路。

然而一年后，淘寶再次玩起了低價拼團，為此特意搞了個“特價版APP”，專搞9.9包郵。一邊喊著消費升級，一邊搞著性價比?？雌饋硐駛€矛盾糾結(jié)體。但阿里也不想這樣，實乃無奈之舉——因為這臉打與不打都很難受。

阿里萬萬沒想到，當(dāng)自己忙著在消費升級的風(fēng)向里高歌猛進的時候，黃崢這廝打著“消費降級” 以迅雷不及掩耳之勢把淘寶的底兒給抄了。

2016年的拼多多尚未突破100億，還不入阿里法眼。但過了2017年，拼多多已經(jīng)被淘寶明文標(biāo)注為2018年重點關(guān)注的競（da）品（ji）平（dui）臺（xiang）。做出淘寶特價版是淘寶的“條件反射”，但條件反射畢竟不走腦子的。淘寶這下是真慌了——因為拼多多實在太快了。

1年多，拼多多崛起速度令人發(fā)指

拼多多要超過京東了嗎？

• 從用戶規(guī)模上看，拼多多用戶規(guī)模3億，和京東差不多一個量級。淘寶用戶規(guī)模6億；用戶數(shù)量不足為懼，還要看“變現(xiàn)”能力。
• 從GMV上看，拼多多今年年初GMV已經(jīng)達到400億，什么概念？京東平均月GMV 1100億左右（根據(jù)京東財報2017年全年GMV1.3萬億估算），拼多多GMV相當(dāng)于超過1/3的京東?？紤]到拼多多的客單價只有京東的十分之一，拼多多的訂單量早已超過了京東，“量”已經(jīng)足夠震懾，更可怕是增速！
• 拼多多2017年年初GMV僅為20億，年底達到了100億，5倍。按照這個增速，拼多多很有可能在2019年超越京東GMV。

看到這，有人說“佩服，后生可畏，拼多多用了三年時間就擠進了第一梯隊”但事實上它的迅速崛起只用了1年多點。為什么這樣說呢？

3年是從2015年拼好貨項目開始算的。但實際上，從拼好貨與拼多多2016年9月合并開始算才合理。為什么這樣說？

1.?拼好貨項目算是“夭折”了（2015．7~2016．9）

生鮮社交電商一年的壽命，拼好貨項目也難逃“夭折”?

2016年9月，“拼好貨”和“拼多多”合并，被譽為社交電商行業(yè)的第一例“聯(lián)姻”并購案。但仔細一看倆家公司的背景，背后的實際控股人都是黃崢本人。

這里要插播一下對黃崢本人的介紹（實在是因為他的每一份經(jīng)歷對拼多多日后的崛起都相關(guān)重要）：

• 浙大系、留美生，谷歌從業(yè)經(jīng)歷；
• 2007年，創(chuàng)立淘寶電商代運營公司“樂其”和游戲公司“尋夢”；
• 歐酷手機
• 做過母嬰電商
• 2015年4月，創(chuàng)立拼好貨；有拼好貨探索之后，9月拼多多上線；2016年9月，拼好貨、拼多多合并，擔(dān)任新公司的董事長兼首席執(zhí)行官。（介紹完畢）

最近我遇見的幾個業(yè)內(nèi)大咖，有的說黃崢是個“妄”人，但又一致認(rèn)為黃崢是個很聰明的人。他的“妄”體現(xiàn)在膽子大，無論是做歐酷，還是拼好貨，都是燒錢做低價規(guī)模模式，他的“聰明”體現(xiàn)在他縝密的思考、耐心的等待和迅速決策的能力，以及挖人的能力。

2015年的時候，黃崢已經(jīng)對整個生鮮社交電商的“命數(shù)”看得很清楚，因為在選擇創(chuàng)業(yè)做生鮮之前，他以投資人的身份見過諸多電商圈內(nèi)的大拿，“打探情報”，選擇再次創(chuàng)業(yè)方向，其中不少就是東哥的好友。

曾與黃崢密切合作過的“友人”稱：在黃崢2015年做拼好貨項目的之前，通過水果引流的社交電商就已經(jīng)起起了一大批了，流量非常高，但起的快，也死的快，沒有一個超過3個月的壽命，自營生鮮電商似乎是注定的“死路一條”。這一點，黃崢心里是很清楚的。

有人反駁：不可能，知道會死還去碰，這樣的創(chuàng)業(yè)者不存在的。（其實這是一種“短見”，反駁者以“短期利益標(biāo)準(zhǔn)”去評判——認(rèn)為黃崢是要用拼好貨去賺錢，但黃崢是想用拼好貨抓流量，順便摸一遍供應(yīng)鏈。）

但他做拼好貨就是看重“流量價值”，生鮮的剛需高頻屬性用來引流非常好。再加上他在做淘寶代運營樂其的時候，積累了大量的終端客戶和粉絲，所以他能預(yù)見自己起來比較快。但“三個月壽命”的問題怎么解決呢？黃崢給自己留好了“后路”：

有了自營模式的拼好貨探路，那么接下來再做一個平臺模式拼多多也就不奇怪了。對黃崢來說，是雙管齊下，雙保險。在做這拼好貨，又為何啟動了拼多多項目，再進行了幾個月后，搞不定供應(yīng)鏈和物流，黃崢或許已經(jīng)意識到了自營模式難以為繼。自己根本就沒有能力做自營業(yè)務(wù)，尤其是訂單量在短時間內(nèi)快速碰撞，再給拼好貨1億美金也做不起來，而平臺化將是必然的選擇。

很明顯2015年，黃崢一心撲在拼好貨項目上——拼好貨的流量也非常好看。在后端，“低價拼”決定了供應(yīng)鏈上要砍掉中間環(huán)節(jié)，去原產(chǎn)地找貨、建本地倉，成本可想而知，這種自營模式的優(yōu)點是高效，缺點是“燒錢”——拼好貨當(dāng)時做得有多“重”，它在全國20個城市建了本地倉。然而20個倉依然滿足不了拼好貨激增的用戶量和暴增的訂單數(shù)。

有人說，黃崢將業(yè)務(wù)重心從拼好貨轉(zhuǎn)移至拼多多，從自營轉(zhuǎn)為平臺運營，這是“形勢倒逼”，并非是黃崢自己規(guī)劃好的。理由是：電商大環(huán)境根本就是個變化極快、不可預(yù)測的，規(guī)劃在變化面前就是個“屁”。（但如果不是一開始兩個項目平行運作，拼好貨要死的緊要關(guān)頭，黃崢要把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到哪里？過渡到你家嗎？這個“落腳點”是黃崢自己給自己準(zhǔn)備的。）

拿一個非常形象的例子來比喻這件事：拼好貨和拼多多好比是一對雙胞胎，拼好貨是哥哥，拼多多是弟弟，然而爹媽暗暗清楚——將來大的要服侍小的。哥哥身強力壯，但不幸夭折，死的時候剛好把“心臟”（供應(yīng)鏈）移植給了弟弟，把“財產(chǎn)”（流量）也傳給了弟弟，于是弟弟通過“第一桶金”賺了更多（流量裂變），哥哥的心臟也還在持續(xù)跳動著。

拼好貨死了。2016年中，當(dāng)時的拼好貨在供應(yīng)鏈和物流上燒了太多的錢，幾近彈盡糧絕，情況非常不樂觀。但好在無論是拼好貨，還是拼多多的用戶量和訂單量都非常大，足以支持更高一輪的估值融資。

合并之后，平臺業(yè)務(wù)成了拼多多的主業(yè)，拼好貨被打包“裝進”了拼多多。

2. “新”拼多多開始發(fā)力

2016年9月，“新”拼多多以“平臺業(yè)務(wù)”為重心，開始發(fā)力，兩個月后（2016年11月11日），拼多多單日交易流水突破2億；

一個月后（2016年12月）拼多多召開了第一次招商大會，值得注意的是，同月，淘寶把聚劃算業(yè)務(wù)合并到了天貓，淘寶中小賣家被平臺拋棄，有的流向了京東，有的流向了拼多多。

據(jù)東哥朋友，也是拼多多第一批入駐商家回憶：“2016年年底，拼多多開第一期招商大會，給人感覺特別low，因為根本會上基本沒什么品牌和大商家。無論是2016年，甚至到2017年中，拼多多平臺的商品都是“垃圾”，自己很多貨也都是從工廠尾貨里面進貨在拼多多甩賣。但到了2017年下半年開始，拼多多的入駐門檻開始拉高，甚至比天貓還要嚴(yán)格了?！?/p>

“尾貨拼多多”，這個時候的拼多多根本不會被淘寶當(dāng)成“對手”。在淘寶眼里，拼多多就是個“撿漏兒的”，淘寶可能心想著：“沒有你的襯托，顯不出我的高貴！”

2017年，拼多多“猛躥”?

從2016年的12月，到現(xiàn)在，也就一年多的時間，一眨眼的功夫。拼多多眼瞅著DAU和日訂單量都超過了京東。京東和淘寶都懵了——“剛剛發(fā)生了什么？”反應(yīng)過來的時候，態(tài)勢已經(jīng)失控了。

這種感覺很恐怖，敵人在暗中，你知道自己被人拿槍指著，你也知道拿槍的人很多，但你不知道誰的槍里有真子彈，總覺得這群人離你很遠，不在射程以里，可是你一回頭，他已經(jīng)子彈上膛站在了你身后——“抄哪條近道過來的？”

拼多多快速崛起的秘密

為什么拼多多能在電商人看不到流量紅利的時候迅速崛起？

有人說是因為拼多多的拼單模式——轉(zhuǎn)化率高；有人說是因為拼多多看到了三四五六十八線的“網(wǎng)購需求”——有市場；有人說是拼多多的“低價策略”——消費降級思路；有人說是黃崢個人和團隊太牛逼——創(chuàng)始人格局和團隊執(zhí)行力……

可是，做社交電商的不只拼多多，看到市場前景的不只拼多多，玩低價策略的也不只拼多多，要說黃崢和他團隊牛逼，也不是每個項目都玩得666。所以關(guān)鍵點到底在哪里？

流量?。?！——沒抓到微信流量紅利，拼多多就什么也不是

趕上“微信紅利”是“時運”，能抓住“微信紅利”是“本事”。這里面有偶然性，但也有必然性。

“友人”爆料說：“黃崢的確在做很多個項目，的確在不停地去‘試’，但他一直在等機會，問了很多人，微信生態(tài)出來之后，他想了一年多才出手?！?/strong>