出路是你意想不到的這兩個(gè)字。

上個(gè)月的一個(gè)飯局上，正好有一個(gè)人來自滴滴，一個(gè)人來自美團(tuán)，話題自然也就圍繞兩家近來的競(jìng)對(duì)展開。

滴滴的哥們說，我們本來做的就是路線調(diào)配，人是分散運(yùn)動(dòng)的，外賣點(diǎn)是固定的，我們能送人肯定也能送外賣。

美團(tuán)的哥們說，我們本來做的就是路線調(diào)配，外賣最講究時(shí)效性，多一分鐘都不能等，我們能送外賣肯定也能送人。

全桌大笑，說怪不得你們兩家能掐起來。

再后來就是大家都知道的，美團(tuán)打車正式在上海上線，據(jù)說幾天就攻下了三成市場(chǎng)份額。

這背后的原因其實(shí)很多人也講了，我們 16 年的文章里《為什么滴滴最終會(huì)成為一家汽車制造商》（結(jié)尾已附鏈接）也寫到過，其實(shí)歸根到底就一句話，在規(guī)模效應(yīng)有限的出行領(lǐng)域，滴滴這家公司到底有沒有真正的壁壘？

有壁壘就能阻止對(duì)手攻擊，那目前從美團(tuán)這件事看來，滴滴的壁壘似乎是不高。

反過頭看，滴滴也確實(shí)不全是靠自己的壁壘起來的，有兩次打到關(guān)鍵時(shí)刻，都是同一個(gè)結(jié)果——合并，結(jié)果滴滴就變成了現(xiàn)在的滴滴。而美團(tuán)卻確實(shí)是千團(tuán)大戰(zhàn)里剩下的，中間似乎只合并過一次大眾點(diǎn)評(píng)？應(yīng)該更多還是為了沉淀的數(shù)據(jù)。

所以，都是打硬仗的偉大公司，但不管有意還是無意，滴滴手里一直多了一只叫做“資本”的拐杖。也所以，后來大家就說滴滴是有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，天底下所謂的規(guī)模，說穿了不都是錢堆起來的么。

不巧，現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)，缺流量、缺用戶、缺創(chuàng)新、缺大餅，就是不缺錢。

所以，滴滴這個(gè)模式的問題到底是什么呢？我們從供給端和需求端分別來看下。

先看供給端

首先，滴滴當(dāng)初花了那么多人力物力，一個(gè)個(gè)的教司機(jī)安裝和使用打車 APP，結(jié)果讓司機(jī)學(xué)會(huì)了多部手機(jī)，多家接單，哪里賺錢去哪里。

這樣，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期看起來特別難的壁壘和優(yōu)勢(shì)，在后期可能就不復(fù)存在了。這真的是這個(gè)市場(chǎng)最殘酷的地方，先發(fā)優(yōu)勢(shì)變成了教育市場(chǎng)，為他人做嫁衣。

所以，很多時(shí)候我們講，強(qiáng)調(diào) first mover advantage 在巨頭林立的市場(chǎng)中，有時(shí)候不一定比 last mover advantage 好。

再者，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多投資人認(rèn)可的 SaaS 公司投資邏輯都從面向小 B 客戶，轉(zhuǎn)變?yōu)榱嗣嫦虼?B 客戶，因?yàn)榇蠹叶及l(fā)現(xiàn)，小 B 的留存很差，可能是因?yàn)楣舅赖袅恕]錢了、業(yè)務(wù)方向變了等等，而大 B 雖然一開始難啃，但一旦合作就是一紙合同，可能能吃三年。

所以，任何商業(yè)世界都一樣，小 B 越小，越不穩(wěn)定。而打車市場(chǎng)的小 B 已經(jīng)小到了每個(gè)都是個(gè)人，于是供給和需求有了驚人的一致性，就是“逐利”二字，結(jié)果就是對(duì)平臺(tái)毫無忠誠(chéng)度。

當(dāng)然，說到這我們也想過，那為什么淘寶上也都是小 B 商家，就看起來比較忠誠(chéng)？

首先，客觀事實(shí)是，目前確實(shí)有很多小的淘寶商家在外逃（到拼多多等平臺(tái)）。

其次，淘寶做得好的地方就是把交易數(shù)據(jù)和信用體系打造的非常完美。所有淘寶上的商家開店后的目標(biāo)都是先做到幾鉆，因?yàn)槟菢幽軒砀嗟目土鳌?/p>

而對(duì)司機(jī)來說，幾顆星影響的是司機(jī)與平臺(tái)之間的關(guān)系，而非司機(jī)與乘客之間的主觀選擇關(guān)系，何況絕大多數(shù)正常司機(jī)也不會(huì)相差過大。

這就又要講到另一點(diǎn)，就是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品帶來的劣勢(shì)。

滴滴是一個(gè)典型的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程的產(chǎn)品，天下的車大多也就是分成快車和專車，司機(jī)是誰，車長(zhǎng)啥樣，都不重要。

這讓滴滴能迅速規(guī)模化并且用相對(duì)比較輕的模式來運(yùn)營(yíng)。

但這同時(shí)，也讓美團(tuán)有機(jī)會(huì)直接替代供給端。

所以，滴滴的供給端相對(duì)來說是沒有壁壘的（后文我會(huì)講那對(duì)于滴滴來講該怎么辦）。

我們?cè)賮砜葱枨蠖?/h2>

之前的太多文章都在講滴滴的服務(wù)做得如何。在我看來，很多人分析這個(gè)事情的一個(gè)問題是，太把人當(dāng)人看了，通篇去分析滴滴怎么讓顧客不開心了。

但實(shí)際上，人就是這個(gè)商業(yè)模式的一個(gè)單元而已，而這個(gè)單元的問題就是，越小的個(gè)體越?jīng)]有忠誠(chéng)度，越無法綁定。

服務(wù)本身并不是壁壘，無法壟斷。就好像海底撈的服務(wù)再好，也沒有人每次吃飯都必須吃海底撈的。

所以其實(shí)用戶就是認(rèn)補(bǔ)貼，哪里省錢去哪里，哪怕之前滴滴的服務(wù)再好也是一樣。

那是否有什么解決辦法呢？從需求端來說，滴滴之前的會(huì)員制、積分制、拼車順風(fēng)車社交元素等都沒有做好，而從用戶需求的完成上來說，滴滴確實(shí)本身也不像 Amazon 能用自建物流差異化，也不像一些視頻平臺(tái)能用 IP 留住人，所以還真的不好辦。

所以，這個(gè)問題我覺得短期能從會(huì)員和積分上努努力（我一個(gè)用了 N 年滴滴的白金卡用戶，和第一天用滴滴的人并沒明顯服務(wù)或定價(jià)體系上的區(qū)別，那我當(dāng)然也沒啥動(dòng)力留下），但長(zhǎng)期解決問題還是要靠供給側(cè)的變化。

最后，不管是供給還是需求端，都還有一個(gè)共同問題，就是這個(gè)業(yè)務(wù)太地域化了。

線下服務(wù)本身就是個(gè)地域化的市場(chǎng)，打車因?yàn)檐嚺频南拗疲绕涫恰?/p>

所以美團(tuán)可以在南京先撩撥一下，再在上海猛攻一陣，說不定下次又跑去某個(gè)三線城市占個(gè)據(jù)點(diǎn)。真跟打仗一樣，還是游擊戰(zhàn)，滴滴應(yīng)付起來估計(jì)要疲于奔命。

那講完滴滴的問題，我們?cè)僬f為什么美團(tuán)天生適合做這件事呢？

我們來舉個(gè)偏題一點(diǎn)的例子你就明白了。

總有人問我，該不該出國(guó)留學(xué)。

我一般都說，你要知道留學(xué)是工具而不是目的，留學(xué)是為了讓你能找到更好的更適合自己的工作。那如果你現(xiàn)在就有，或就能找到，那就別去了。

出行，就像留學(xué)一樣。很少有人把出行本身當(dāng)做目的的，說我的愛好就是每天出門做三公里專車。

大家的目的是：從一個(gè)目的地到另一個(gè)目的地。

而我相信這里的目的地絕大部分占比是“公司”、“餐廳”、“Shopping Mall” 或 “親戚朋友家”。

而這里有一半（餐廳、Shopping Mall、等其他逛吃玩樂場(chǎng)所）本來就是屬于美團(tuán)的，這部分用戶心智和流量也在美團(tuán)。所以美團(tuán)是天然適合做打車業(yè)務(wù)的。

這就好像說，滴滴是一家留學(xué)公司，把留學(xué)申請(qǐng)做到了極致。但美團(tuán)出來了，對(duì)用戶說，你不就是想去 XX 公司工作么，我?guī)湍闵暾?qǐng)留學(xué)吧，你也別管去的學(xué)校咋樣，反正最后我能把你弄進(jìn)那個(gè)公司。

這就是掌握了人、掌握了目的地場(chǎng)景，然后做中間的服務(wù)連接。

所以美團(tuán)現(xiàn)在做打車，就和當(dāng)初從點(diǎn)評(píng)到外賣的邏輯一樣，一個(gè)是把吃的帶到人旁邊，一個(gè)是把人帶到吃的地方。

而場(chǎng)景的重要性自然不言而喻，微信支付為什么能把支付寶市場(chǎng)份額侵蝕的那么厲害，就是兩個(gè)字，場(chǎng)景。

于是，逼得支付寶線下大布局，到某些地方只能使用支付寶。但滴滴真的挺難的，總不能說你要到某個(gè)地方，必須用滴滴打車才放行。

這樣長(zhǎng)久下去，美團(tuán)打車也許真的會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕滴滴的場(chǎng)景和用戶習(xí)慣了。

然后我們?cè)僦v，為什么美團(tuán)可以低價(jià)做這件事。

美團(tuán)做的是人和服務(wù)的連接，而滴滴做的是出行。對(duì)于美團(tuán)來講，出行是其中服務(wù)的一環(huán)，是順手做掉的，而對(duì)于滴滴來講，出行是主營(yíng)業(yè)務(wù)，是拿來賺錢的。

所以，美團(tuán)可以用平臺(tái)的思路來做，而滴滴就要在其中努力牟利。

試想，對(duì)于行車 1 公里的一單，和行車 100 公里的一單，滴滴在背后所做的事情有任何區(qū)別嗎？那為何滴滴對(duì)司機(jī)端要用總費(fèi)用提成來收費(fèi)呢？那美團(tuán)就可以都以成單的基礎(chǔ)價(jià)格收費(fèi)，也就可以把利返給供需兩端。

這樣，到頭來美團(tuán)打滴滴變成了一種合情合理的降維打擊，而不只是補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

那滴滴該怎么辦呢？目前看來滴滴的一個(gè)回應(yīng)是，做外賣，頗有點(diǎn)圍魏救趙的意思。

但這里有兩個(gè)大問題。

第一個(gè)問題，單從商業(yè)模式的組成單元來說。

• 美團(tuán)是：商戶 => 外賣團(tuán)隊(duì) => 用戶
• 滴滴是：司機(jī)端 => 用戶

所以，美團(tuán)自己手中有用戶和用戶場(chǎng)景，翹掉了司機(jī)端，這事情就成了。而滴滴雖然可以翹美團(tuán)的外賣團(tuán)隊(duì)，卻還缺少商戶資源和用戶場(chǎng)景這兩件事，所以從這個(gè)角度來說，滴滴要做美團(tuán)的事情，更難。

第二個(gè)問題，美團(tuán)做的是人和服務(wù)的連接，是橫切市場(chǎng)，做出行是自然而然，滴滴做的是出行市場(chǎng)，是縱切，做外賣的意義是什么呢？

我們假設(shè)滴滴的外賣做的和美團(tuán)的打車一樣好，誰的好處更多，誰的殺傷力更大呢？

再進(jìn)一步說，哪怕美團(tuán)和滴滴最終和解了，這并不能解決我們最開始提到的滴滴本身的問題。滴滴仍然是一家以規(guī)模/資本勉強(qiáng)支撐起壁壘的公司，所以你看市場(chǎng)這一亂起來，高德也做順風(fēng)車了，嘀嗒拼車也又出來了，更別說一直有的神州、首汽或莫名冒出來的曹操專車等。

所以，滴滴到底該怎么辦呢？

我們已經(jīng)講過，在出行的整條服務(wù)流程里，司機(jī)控不住，乘客控不住，但還有一個(gè)東西是有可能控的，這也是孫正義敢大手筆全球投資出行公司的核心原因。

那就是：

控車

不論是短期的融資租賃，還是長(zhǎng)期的無人駕駛，我相信只有控車一條路可以真正讓滴滴的市值落地為安（甚至包括美團(tuán)要繼續(xù)做打車也是一樣）。

在這個(gè)方面，我們已經(jīng)看到滴滴做了一些布局，我相信美團(tuán)的進(jìn)來會(huì)讓滴滴加速轉(zhuǎn)型成為一家汽車產(chǎn)業(yè)鏈公司與無人駕駛技術(shù)公司，我也相信這對(duì)于滴滴來講是件大好事，因?yàn)槿绻裉鞗]有美團(tuán)，可能未來滴滴直接面對(duì)的就是一些汽車廠商，到那個(gè)時(shí)候會(huì)更難應(yīng)對(duì)。

但控車畢竟是一個(gè)需要十年、二十年才能完成的事情，在這個(gè)時(shí)間窗口內(nèi)，就要看美團(tuán)做出行的心有多堅(jiān)決了。

在這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的收官階段，能看到這樣的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，對(duì)我們這些看客來說也是一大幸事。除了美團(tuán) vs 滴滴，未來我們還會(huì)持續(xù)關(guān)注抖音 vs 快手，頭條系流量 vs 騰訊系流量，騰訊系電商 vs 阿里電商等話題。

#專欄作家#

曲凱，微信公眾號(hào)：42章經(jīng)（ID：MyFortyTwo），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。海歸創(chuàng)投人。美國(guó)杜克大學(xué)研究生畢業(yè)，對(duì)職業(yè)規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)、投資等領(lǐng)域有自己獨(dú)特見解。

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