大品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)能迅速的吸引人的眼球，但同時(shí)他們的戰(zhàn)爭(zhēng)還帶著“清場(chǎng)”的效果，受傷的往往是那些位于戰(zhàn)爭(zhēng)邊緣的品牌。而美團(tuán)和滴滴的戰(zhàn)爭(zhēng)，餓了么該如何選擇呢？

在品牌營(yíng)銷中，有一個(gè)非常著名的定位理論：是指品牌塑造的核心工作是占領(lǐng)用戶心智。比如說：怕上火、不收禮、喝前搖一搖、1：1：1，這些都是定位理論中比較具有代表性的廣告詞，用戶一旦到達(dá)廣告場(chǎng)景，馬上就能聯(lián)想到對(duì)應(yīng)品牌，無形中會(huì)讓品牌成為場(chǎng)景的代名詞。

除了定位廣告之外，大品牌之間的戰(zhàn)爭(zhēng)同樣可以快速聚焦用戶眼球，并從而獲取用戶心智。但不同的是：大品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)有時(shí)附帶“清場(chǎng)”效果。比如：涼茶之爭(zhēng)，加多寶PK王老吉，傷的是和其正；殺毒之爭(zhēng)，360激戰(zhàn)金山，出局的是卡巴斯基；分類信息，58合并趕集，被邊緣化的是百姓網(wǎng)。

如今美滴大戰(zhàn)的兩個(gè)懸念：

• 第一，誰(shuí)能贏，O2O產(chǎn)品到底有沒有護(hù)城河？
• 第二，餓了么怎么辦？

一、O2O產(chǎn)品的護(hù)城河

無論激戰(zhàn)中的美滴還是迎戰(zhàn)的餓了么，不僅當(dāng)下的戰(zhàn)況緊張，其實(shí)在各自領(lǐng)域曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)中，也都一度激烈非常，主要原因就是因?yàn)檫@些產(chǎn)品沒有門檻和壁壘。

網(wǎng)約車、共享單車、團(tuán)購(gòu)、外賣都屬于O2O模式，是傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的交匯點(diǎn)，涉及到的鏈條和難點(diǎn)特別多，所以建立護(hù)城河的難度也特別大。幾乎所有行業(yè)中的大公司也都曾投身其中，比較有代表性的就是萬(wàn)達(dá)和紅星美凱龍的O2O嘗試。

在經(jīng)歷幾年混戰(zhàn)之后，出現(xiàn)過非常多的商業(yè)模式和產(chǎn)品，但僅有寥寥幾家獨(dú)角獸成為最終贏家，真所謂一將功成萬(wàn)骨枯。

即便如此，風(fēng)波依然再起，戰(zhàn)爭(zhēng)重新拉開帷幕，不僅令人生疑，O2O產(chǎn)品的宿命，是否就如同希臘神話中的西西弗斯，終將大石壓頂，勞碌終生？

1. O2O 產(chǎn)品的3個(gè)類別

1. O2O模式下的C2C，這個(gè)類別在前幾年誕生的產(chǎn)品最多，比較有代表性的就是滴滴出行、河貍家、餓了么、Airbnb，產(chǎn)品主要模式是提供C端用戶間的連接服務(wù)，在出行、家政、美業(yè)、外賣配送、租房等領(lǐng)域曾經(jīng)熱鬧非常。
2. O2O模式下的B2C，這個(gè)類別也曾一度火爆，比較有代表性的就是黃太吉、雕爺牛腩、摩拜、OFO、神舟租車、美樂樂、酷漫居，產(chǎn)品主要模式為企業(yè)為用戶直接提供商品或者服務(wù)，然后根據(jù)C端用戶的位置進(jìn)行匹配對(duì)接。在家具、家裝、生鮮、餐廳、汽車、教育等領(lǐng)域非常普及。
3. O2O模式下的B2B2C，這個(gè)類別就相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)上的淘寶天貓，比較有代表性的就是美團(tuán)、土巴兔、攜程、格瓦拉，主要模式為提供行業(yè)供需鏈條中所有環(huán)節(jié)用戶的服務(wù)連接平臺(tái)，包含2種及以上用戶角色的共同參與。在生活服務(wù)、家裝、酒旅、票務(wù)等領(lǐng)域中比較常見。

2. O2O 產(chǎn)品成長(zhǎng)的3個(gè)階段

1. 工具階段：主要方式為通過算法連接供需，比如：滴滴打車連接司機(jī)和乘客，餓了么外賣連接配送員和用戶。
2. 內(nèi)容階段：有內(nèi)容提供者，以及對(duì)應(yīng)的內(nèi)容受益者，在產(chǎn)品內(nèi)形成供需循環(huán)以及內(nèi)容積累。比如：美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，有商家提供的服務(wù)信息，以及C端用戶提供的評(píng)價(jià)信息等內(nèi)容的積累，這些積累下來的內(nèi)容可長(zhǎng)期的重復(fù)使用。
3. 產(chǎn)業(yè)階段：除了原本的行業(yè)供需外，為自己用戶提供更多服務(wù)，刺激用戶價(jià)值的不斷增長(zhǎng)。比如：攜程酒旅用戶的購(gòu)票服務(wù)，美團(tuán)團(tuán)購(gòu)用戶的外賣服務(wù)，從行業(yè)鏈逐漸拓展為產(chǎn)業(yè)鏈，使用戶價(jià)值和產(chǎn)品邊界再次增長(zhǎng)。

3. O2O 產(chǎn)品的3條護(hù)城河

（1）運(yùn)營(yíng)護(hù)城河

運(yùn)營(yíng)的核心是節(jié)省成本，增加效率，運(yùn)營(yíng)能力是O2O工具階段產(chǎn)品的護(hù)城河。比如：滴滴的位置算法，平衡司機(jī)和乘客的匹配效率，節(jié)省雙方的等待時(shí)間。這種規(guī)模價(jià)值，沒有拿到雙邊數(shù)據(jù)的新產(chǎn)品很難做到。

摩拜、OFO的單車生產(chǎn)以及位置覆蓋，共享單車就是拼覆蓋量。所以同樣成本誰(shuí)生產(chǎn)的單車最多、存量車的運(yùn)營(yíng)效率最好，誰(shuí)的市場(chǎng)最大。

這也能看出來，O2O產(chǎn)品基本都是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品。

（2）供給護(hù)城河

對(duì)于有供需兩端用戶的O2O產(chǎn)品，供給端用戶尤其是頭部供給，就代表著產(chǎn)品的護(hù)城河。比如：攜程，熱門酒店的客房，攜程早期是和酒店提前預(yù)訂購(gòu)買空房，然后在線上提供給C端用戶，用戶能感知到攜程獨(dú)占重點(diǎn)區(qū)域的房源，逐漸形成使用習(xí)慣。

美團(tuán)，早期團(tuán)購(gòu)補(bǔ)貼，先是選擇頭部商家，承包售賣數(shù)量來獨(dú)占供給，然后在產(chǎn)品上，用戶感知到很多熱門商家的團(tuán)購(gòu)只有在美團(tuán)可以訂到。所以，形成美團(tuán)口碑。

這也說明O2O產(chǎn)品，得供給端得天下。

（3）轉(zhuǎn)換成本護(hù)城河

美滴戰(zhàn)爭(zhēng)的最大原因就是：外賣和打車用戶的轉(zhuǎn)換成本很低，沒有忠誠(chéng)度，誰(shuí)家便宜用誰(shuí)的。

如何提高O2O用戶的轉(zhuǎn)換成本？

• 首先，供給端用戶在產(chǎn)品中的信譽(yù)，比如：排名權(quán)重，頭部商家排名越高，供給端商家轉(zhuǎn)換成本越高。
• 其次，供給端在產(chǎn)品中的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，商家可以根據(jù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來指導(dǎo)自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，這肯定增加供給端的轉(zhuǎn)換成本。
• 最后，供給端在產(chǎn)品中的客戶信息，對(duì)于供給端來講，最大的需求就是自己的客戶信息。如果在產(chǎn)品中商家可以獲取客戶信息并經(jīng)營(yíng)粉絲，那么這會(huì)導(dǎo)致供給端轉(zhuǎn)換成本的最大化。在目前的O2O產(chǎn)品，做到這一步的還沒有。

4. 小結(jié)

從美團(tuán)主動(dòng)發(fā)起的這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)可以看出：美團(tuán)是產(chǎn)業(yè)階段的再次擴(kuò)張，目的是拓展用戶價(jià)值和產(chǎn)品邊界，而其本身具備供給端護(hù)城河。滴滴、餓了么只具備運(yùn)營(yíng)護(hù)城河，雖說運(yùn)營(yíng)護(hù)城河在一定程度上可以阻止新進(jìn)者，但對(duì)于美團(tuán)這樣的擴(kuò)張者來說依然等于沒有門檻。

美團(tuán)擴(kuò)張外賣領(lǐng)域打敗餓了么，擴(kuò)張酒旅領(lǐng)域，由于攜程也具備供給端護(hù)城河，所以只是淺嘗輒止，沒有形成規(guī)模。美團(tuán)這次擴(kuò)張出行領(lǐng)域，收購(gòu)摩拜，進(jìn)攻滴滴，直接導(dǎo)致了美滴這場(chǎng)大戰(zhàn)。對(duì)于這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)局，從已有信息來看，美團(tuán)從發(fā)動(dòng)伊始就已成竹在胸，哪怕只搶到20%市場(chǎng)份額就算贏了，目前看來美團(tuán)贏面很大。

二、餓了么的2種抉擇

在如今的美滴跨界之爭(zhēng)中，美團(tuán)打車和滴滴外賣全面占據(jù)了媒體和用戶眼球，不管有意還是無意，這場(chǎng)博弈中的交戰(zhàn)雙方，都已經(jīng)為各自跨界省去了一筆營(yíng)銷費(fèi)用。

原本出行相關(guān)領(lǐng)域的易到、嘀嗒、高德也都借勢(shì)而起，以期混戰(zhàn)中獲利。而對(duì)于原本外賣領(lǐng)域的餓了么，卻是遭受了池魚之殃，原本的外賣市場(chǎng)份額被再次擠壓，被迫迎戰(zhàn)同時(shí)品牌勢(shì)能也被滴滴搶去了風(fēng)頭。

如果持續(xù)下去，隨著戰(zhàn)局的不斷往前推進(jìn)，餓了么局面會(huì)更加不利，而幾乎就在美滴大戰(zhàn)同時(shí)，餓了么被阿里以95億美元全資收購(gòu)。自此有了阿里的參與，所以對(duì)于餓了么接下來的動(dòng)作，筆者又開始充滿期待，也許餓了么會(huì)成為影響美滴戰(zhàn)爭(zhēng)格局的一個(gè)X因素。

1. 加入網(wǎng)約車戰(zhàn)場(chǎng)，真正形成“三國(guó)殺”

雖說明知希望很小，但依舊有一絲期待，筆者愚見，這是最適合餓了么的一種切入方式，當(dāng)然也因?yàn)榭礋狒[不嫌事大。如果直接宣布進(jìn)軍打車市場(chǎng)，就會(huì)和美團(tuán)滴滴形成三方鼎立狀，無疑會(huì)為戰(zhàn)局投下一枚重磅炸彈，馬上就會(huì)進(jìn)入媒體和用戶的言論中心，在根本上影響戰(zhàn)局走向，而目前階段是餓了么最好的入場(chǎng)時(shí)機(jī)。

1. 扭轉(zhuǎn)勢(shì)能，餓了么打車（可修改名稱）和美團(tuán)打車、滴滴外賣一樣，同樣跨界，同樣聚焦位置流，在美團(tuán)和滴滴競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)，僅靠新聞勢(shì)能就可以扭轉(zhuǎn)形象定位，更何況還有阿里的背書。
2. 戰(zhàn)略吻合，對(duì)阿里新零售戰(zhàn)略來說，餓了么殺入打車市場(chǎng)，除了戰(zhàn)略地位更加穩(wěn)固，又平白增加了網(wǎng)約車場(chǎng)景，無論對(duì)于阿里戰(zhàn)略還是本身餓了么發(fā)展都是非常良性的。
3. 戰(zhàn)術(shù)需要，被動(dòng)防守不如主動(dòng)進(jìn)攻，面對(duì)滴滴進(jìn)攻外賣，餓了么進(jìn)攻打車，同樣是圍魏救趙，進(jìn)軍打車領(lǐng)域還可以牽制美團(tuán)，徹底攪亂市場(chǎng)格局，否則很可能被邊緣化。
4. 牽制對(duì)手，美團(tuán)和騰訊關(guān)系遠(yuǎn)超阿里，這也是導(dǎo)致阿里收購(gòu)餓了么的結(jié)果。滴滴就算中立，此次進(jìn)攻外賣，能擠掉的大多是也是原本餓了么的市場(chǎng)份額。對(duì)于阿里來說，既要保持餓了么的份額，又不能讓美團(tuán)打車占據(jù)更多份額，這兩方面都最好是餓了么殺入打車市場(chǎng)。

2. 協(xié)同高德順風(fēng)車、支付寶口碑形成阿里的戰(zhàn)略矩陣

阿里最有可能或者已經(jīng)在采取的應(yīng)對(duì)策略，是通過旗下的3個(gè)產(chǎn)品協(xié)同，餓了么、口碑、高德順風(fēng)車，矩陣式參戰(zhàn)，目的先把戰(zhàn)局?jǐn)噥y，然后伺機(jī)狙擊對(duì)手蠶食市場(chǎng)份額。不做冒險(xiǎn)嘗試，也不受戰(zhàn)局影響。

1. 此前已有消息傳出，餓了么和口碑打通賬戶體系以及營(yíng)銷系統(tǒng)，開始協(xié)同作戰(zhàn)，因?yàn)槊赖未髴?zhàn)勢(shì)能太強(qiáng)，所以新聞沒有得到太多眼球，看起來也更像是餓了么的被迫防御。
2. 高德順風(fēng)車，更加佐證了阿里的策略，高德公益式的加入戰(zhàn)局，純粹為攪亂網(wǎng)約車戰(zhàn)局。并且高德試點(diǎn)成都、武漢，接下來就是北、上、廣、深、杭超一線城市的車主招募，對(duì)網(wǎng)約車市場(chǎng)的覬覦之心也昭然可見。

3. 阿里優(yōu)勢(shì)

（1）定位不變

無論是餓了么和口碑，還是高德順風(fēng)車，都是在其產(chǎn)品原本品類定位基礎(chǔ)上的延展，符合其產(chǎn)品本身的發(fā)展路徑。很可能即便沒有美滴大戰(zhàn)，這3款產(chǎn)品依然是走一模一樣的路線，只是因?yàn)槊赖螒?zhàn)爭(zhēng)，賦予了這3款產(chǎn)品更多的使命以及發(fā)展的契機(jī)。

（2）分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)

3個(gè)產(chǎn)品的矩陣式參戰(zhàn)，首先分?jǐn)偭素?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，3個(gè)產(chǎn)品共同發(fā)力謀求增長(zhǎng)，在財(cái)務(wù)上可以形成協(xié)同。其次分?jǐn)偭巳瞬棚L(fēng)險(xiǎn)，全國(guó)開分站，最終考驗(yàn)的還是團(tuán)隊(duì)能打仗的人才，尤其是這種跨界戰(zhàn)爭(zhēng)，對(duì)人才的要求更加苛刻。最后打磨了業(yè)務(wù)能力，3個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)通過戰(zhàn)爭(zhēng)可以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，還可以快速打磨產(chǎn)品以及鍛煉團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同能力，大幅度提升整體業(yè)務(wù)能力。

4. 阿里劣勢(shì)

品牌失焦

協(xié)同作戰(zhàn)的副作用是品牌失焦，餓了么作為美滴的戰(zhàn)爭(zhēng)配角，這樣就會(huì)回到我們開篇的話題，老大PK老二，到最后被邊緣化的是老三。雖說看起來美滴戰(zhàn)爭(zhēng)是跨界，但說到底其實(shí)是對(duì)手機(jī)位置流業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪，這么看又不算跨界，從美團(tuán)全資收購(gòu)摩拜就可以看出部分端倪，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)最終爭(zhēng)奪的還是誰(shuí)將會(huì)成為統(tǒng)治手機(jī)位置流業(yè)務(wù)的產(chǎn)品。

5. 小結(jié)

當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)不可避免，對(duì)于餓了么來說危機(jī)并存，站在手機(jī)位置流業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪的視角上看，筆者認(rèn)為：餓了么最好的參戰(zhàn)方式就是加入網(wǎng)約車戰(zhàn)團(tuán)，和美團(tuán)、滴滴三足鼎立。而也許站在阿里的新零售大戰(zhàn)略視角上，正面加入這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的權(quán)重并不高，也許還有更多沒有戰(zhàn)爭(zhēng)的新市場(chǎng)要去占領(lǐng)。

所以，說到最后，旁觀者畢竟只是旁觀者，只能紙上談兵。行勝于言，處于戰(zhàn)場(chǎng)上的搏殺者，才是戰(zhàn)爭(zhēng)真正的主角。

三、總結(jié)

這兩年，其實(shí)人們對(duì)于O2O的熱情早已消褪，轉(zhuǎn)而開始擁躉新零售、AI、區(qū)塊鏈等新興領(lǐng)域，熱情程度一如當(dāng)初。在O2O這朵昨日黃花彌留之際，美滴之戰(zhàn)精彩之余也再次為大家奉上了一抹關(guān)于那時(shí)的記憶，希望可以籍此致敬匠心，回味光陰……

#專欄作家#

陳峰旗，微信公眾號(hào)：chenqitalk，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。多款百萬(wàn)級(jí)用戶產(chǎn)品締造人，擅長(zhǎng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，關(guān)注新興科技產(chǎn)業(yè)。

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題圖來自Unsplash，基于CCO協(xié)議