2019年9月21-22日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【 2019廣州產(chǎn)品運營大會】完美落幕。有贊美業(yè)副總裁功夫老師，他帶來的分享主題是 《SaaS產(chǎn)品設(shè)計的變革》。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的到來，需要有更多面向商業(yè)、能理解業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，他們需要具備更宏觀、系統(tǒng)的思考框架，同時能對產(chǎn)業(yè)鏈有一定的認知。但是2019年了，還是有太多的產(chǎn)品經(jīng)理只關(guān)注功能與體驗。

一、互聯(lián)網(wǎng)近10年的“風口”

在職業(yè)規(guī)劃這件事情上，我始終堅持的觀點是路徑得符合大趨勢。相信讀者朋友中很多是來自于不同的行業(yè)，做不同的業(yè)務(wù)，所以開始前我們一起回顧下過去十年互聯(lián)網(wǎng)所謂的風口。

雖然風口這個詞被大家用爛了，甚至成為了貶義詞。但目的并不是讓大家去追風口，而是因為了解大趨勢本就是職業(yè)規(guī)劃的一部分。

• 2010年喬布斯帶來了iPhone4，ins火爆全球。
• 接著2011年微信和陌陌相繼出現(xiàn)，可以說，那一年的風口是社交。
• 2012年是千團大戰(zhàn)。
• 2013年許朝軍做的啪啪語音火了，一起的還有個在線KTV——唱吧。
• 2014年以滴滴為首的本地生活間接托起了移動支付。
• 然后2015年映客、花椒閃亮登場，直播是風口。
• 2016年微信發(fā)布了小程序，很多人說互聯(lián)網(wǎng)未來的主流產(chǎn)品形態(tài)是小程序，認為小程序可以取代APP?，F(xiàn)在三年過去了，這個判斷基本是有定論了。
• 2017年短視頻，抖音、快手、秒拍火得一塌糊涂。
• 2018年大概是區(qū)塊鏈，好像你的業(yè)務(wù)沒跟區(qū)塊鏈搭上點關(guān)系，都不好意思出去講你是做什么的。雖然誰也不知道區(qū)塊鏈到底是干啥的，但是那一年的風口確實是這門技術(shù)。
• 2019年還沒結(jié)束，我們先不那么早下定論。

二、To C產(chǎn)品和To B產(chǎn)品的區(qū)別

做To C產(chǎn)品大家遵循一個方法論，就像小米的那本《參與感》里面講到的那樣——專注、極致、口碑、快。所以很多產(chǎn)品經(jīng)理言必談極致，總在想著怎么把一個點做透。

由于需要更多的創(chuàng)造力和共情能力，他們大概率也是產(chǎn)品的用戶。比如他可能是深夜坐在家里的馬桶上，此刻比較寂寞，猜想到地球的另一端也有個人跟他一樣寂寞，于是創(chuàng)造了個『搖一搖』。

我們把To C產(chǎn)品的用戶模型抽離出來，其實是單個的點。也就是說，企業(yè)是通過搞定一個個的『點』來實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的，所以大家很看重網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，癡迷增長玄學。

一個用戶購買或者使用你的產(chǎn)品，可能只是因為你的icon比較好看，或者你的更新文案寫得很有調(diào)性。決策維度是比較單一的，路徑也很短，因為只要搞定一個人就行了。

比如你是做瀏覽器的，早期不需要把頁面設(shè)計得好看然后又能覆蓋多個應(yīng)用市場，只需要把瀏覽器打開網(wǎng)頁的速度做到最快就行了，僅此而已。

To B就不一樣了，用戶往往是集中存在的，它們往往出現(xiàn)在后廠村路，軟件產(chǎn)業(yè)基地，或者某個物流園區(qū)。

把用戶模型抽離出來的話是多個點組成的環(huán)狀，環(huán)上的點代表不同的角色，它們相互影響和制約，所以導(dǎo)致了決策路徑比較長。

而如果這個時候你將做To c 產(chǎn)品的——把某個點做到極致的方法放到 To b里面就失效了，因為每個角色你都需要照顧到，而不是只在某個點上做到極致。

這恰好能解釋，為什么中國大部分公司的財務(wù)報銷系統(tǒng)都比較難用。

我們將財務(wù)管理軟件涉及的三種角色拎出來看：管理者、財務(wù)、一線員工。過去大多數(shù)軟件公司把精力花在了解決“管理者”、“財務(wù)”的訴求上，因為他們是主要的決策人，搞定他們商業(yè)上能快速產(chǎn)生收入。但卻忽略了“一線員工”這個角色的訴求，沒有照顧到他們使用過程中高效便捷的訴求，犯了一種將單點做到極致的錯誤。

三、SaaS產(chǎn)品的用戶定位

我們把企業(yè)按照金字塔模型分為三層：最下面是小微企業(yè)；中間是中型企業(yè)；上面是大型企業(yè)。

小微企業(yè)的信息化水平落后，沒有太強的主觀想法，因此你提供的解決方案一定程度上能引領(lǐng)它們，如果競品也不差的話就看誰先轉(zhuǎn)化了。甚至早期解決方案不是那么完善，它們也能接受。

但缺點是這些客戶的付費能力往往比較差。別說幾十萬，幾千塊有時候都覺得貴。

越往上，進入到中型企業(yè)和大型企業(yè)，客戶的需求越發(fā)個性化。面對大型企業(yè)，你興致勃勃跑到公司給人一頓吹。對方一聽：別扯了，你那個完全不靠譜。我的經(jīng)營模式不是你想的那樣，你的產(chǎn)品是服務(wù)一千人的，但我們企業(yè)是兩萬人。

雖然需求比較個性化，但好處是這些客戶的付費能力比較強，具備信息化管理的意識，甚至有一定的IT預(yù)算。

了解了不同層次客戶的特點，在落地的時候動作也會經(jīng)常變形。初創(chuàng)型SaaS廠商發(fā)展過程中通常會面臨一個令人抓狂的問題：200萬，做不做？

很多SaaS創(chuàng)業(yè)的朋友經(jīng)常發(fā)牢騷，老有客戶來勾引，動不動就讓給做個定制，不做吧人家給的錢還挺誘人，做吧又擔心不夠聚焦。這其實是SaaS廠商普遍面臨的一個問題：如何找準每個階段的用戶定位？

客戶是上帝，但上帝很多時候是邪惡的。為了避免被上帝帶偏，一個科學的方法是從金字塔下往上走。

早期，應(yīng)該專注服務(wù)中小微企業(yè)，因為客戶沒有太多的個性化需求，你可以專注在自己的視角，把所有精力放在內(nèi)部，集中力量打磨產(chǎn)品，最后引領(lǐng)它們。即便有一些個性化需求，短期內(nèi)不做也不會死。

如果一開始就被幾個大型企業(yè)拖著，很有可能會把公司拖垮。由于每個客戶都不大一樣，帶著你往不同的方向跑，最后做出來的東西既不能形成標準化，又缺少底層的沉淀。關(guān)鍵是，這個過程中會產(chǎn)生大量的沉默成本。

而作為產(chǎn)品經(jīng)理，需要對接各方的需求，并且看起來每個還不大一樣，因此很難將它們抽象成一個通用模型，這也是為什么大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理認為To B的產(chǎn)品沒意思的地方。

中后期，通過建立標準化的能力沉淀了底層積累，可以考慮往金字塔上面走，針對大型企業(yè)提供個性化的功能，進一步覆蓋他們的大部分場景，最終帶來更多的收入。由于有了早期的積累，這個時候解決個性化的需求難度會稍小。

Salesforce的收入中一半來自大型企業(yè)，剩下一半由中小公司貢獻。行業(yè)內(nèi)也有一個說法：得大客者得天下。

所以SaaS廠商發(fā)展過程中，一定會碰到大型企業(yè)，同時也一定會存在個性化需求。但關(guān)鍵是踩好每一步的節(jié)奏。

相關(guān)閱讀

從名創(chuàng)優(yōu)品到熊貓不走C位出道，這些品牌是靠什么征服消費者的？

你沒有創(chuàng)造產(chǎn)品，只是翻譯了產(chǎn)品

本文為【2019產(chǎn)品運營大會·廣州站】現(xiàn)場分享整理內(nèi)容，由@功夫 整理發(fā)布。

未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載，謝謝合作

題圖來自大會現(xiàn)場