2021年4月17日~18日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2021中國運(yùn)營增長會(huì)·深圳站】完美落幕。前亞馬遜中國區(qū)副總裁張思宏，他為我們帶來《用戶經(jīng)營飛輪：從用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革與創(chuàng)新》為題的分享，本文為演講內(nèi)容實(shí)錄。添加大會(huì)小助手豆豆（微信號(hào)：13265455310），回復(fù)暗號(hào)【031】，獲取本場(chǎng)嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。

所有的企業(yè)都知道用戶很重要，甚至有些人喊出了“用戶是上帝”這樣很清晰的口號(hào)，但卻極少有企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的堅(jiān)信：一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長是可以純靠用戶來驅(qū)動(dòng)的。

為什么？

因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)都在用“渣男”的方式做用戶運(yùn)營：有用戶紅利的時(shí)候，通過用戶沒有玩過的營銷手段，把用戶「騙」進(jìn)來，先割一波韭菜，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。然后再到市場(chǎng)上去，把還沒有接觸過的用戶騙進(jìn)來，再收割一波，實(shí)現(xiàn)快速的業(yè)務(wù)增長。

剛開始這樣玩非常棒，因?yàn)榭揩@新用戶推動(dòng)業(yè)務(wù)增長，可以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)一個(gè)很快速的、很火爆的一個(gè)業(yè)務(wù)增長。但當(dāng)新用戶的紅利過去，當(dāng)用戶開始知道了這套打法之后，靠這種模式驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長，就慢慢地不靈了。

隨著拼多多、抖音、直播帶貨等的崛起，像阿里這樣傳統(tǒng)的電商逐漸感到有威脅。

如果拼多多只是去玩底層市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)，其實(shí)阿里還不怕，但可怕的是：當(dāng)拼多多們?cè)诘讓邮袌?chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)通過假貨成功了之后，它們開始做正品了；一旦拼多多們開始做正品，開始農(nóng)村包圍城市，阿里是絕對(duì)害怕的，因?yàn)檫@動(dòng)到他的基礎(chǔ)盤了。所以，這個(gè)時(shí)候整個(gè)電商行業(yè)就開始重新震蕩，開始焦慮。

大家都開始反思：原來像“渣男”一樣做用戶經(jīng)營，這種玩法遲早有一天用戶會(huì)免疫了。那如果這套東西不能夠?qū)崿F(xiàn)長期良性健康的業(yè)務(wù)增長，如何解決呢？

這就是今天我要跟大伙來分享的一個(gè)主題——靠用戶驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長，這件事到底靠不靠譜？

我每一次去企業(yè)做輔導(dǎo)的時(shí)候呢，我都會(huì)問這個(gè)問題：“用戶重不重要？”

大部分創(chuàng)始人朋友都說：“用戶絕對(duì)重要?！?/p>

那我問第二個(gè)問題：“那你們現(xiàn)在驅(qū)動(dòng)你們業(yè)務(wù)增長的，最核心的驅(qū)動(dòng)力是什么？”

他們說：“營銷商業(yè)模式，比如直播、短視頻，因?yàn)檫@些模式業(yè)務(wù)增長快?！?/p>

我說：“那你們堅(jiān)不堅(jiān)信，靠用戶是可以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的?！?/p>

他們就很不好意思的說：“嗯，初心我還是有的，但是我的身體更誠實(shí)?！?/p>

——因?yàn)榭坑脩艚?jīng)營來驅(qū)動(dòng)增長太慢了，也很少有成功的案例。

100%的企業(yè)都知道用戶重要，也知道用戶是上帝，但是真正發(fā)自內(nèi)心堅(jiān)信，靠用戶經(jīng)營可以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的企業(yè)非常少。而真正能把這一點(diǎn)落地，而且跑出一套方法論的和成功案例模型的，就幾乎連百分之一都不到了。

所以，我這些年就開始了深入研究：怎樣靠一套扎扎實(shí)實(shí)的機(jī)制去做用戶經(jīng)營，而且能讓企業(yè)真正地賺到錢？

三十多歲的時(shí)候，我對(duì)一家企業(yè)是不是偉大的定義是：他們發(fā)明了一項(xiàng)很牛的技術(shù)、玩出了一套別人沒有玩過的玩法、開創(chuàng)了一套商業(yè)模式——我覺得這才叫偉大。

但是現(xiàn)在我的想法卻發(fā)生了改變——什么是偉大？我覺得就是：把一件人人都知道的，都覺得是正確的、簡單的事情，堅(jiān)持不懈的通過五年、十年、二十年的時(shí)間，把它做對(duì)做好了，這才叫偉大的企業(yè)。

而用戶經(jīng)營就是這么一件簡單，但卻可能變成偉大的事情。

那么，真正有這套機(jī)制能夠讓他落地，不喊口號(hào)、不搞道德綁架，最終還賺了錢的公司，他們的內(nèi)部是長什么樣呢？在這種公司的內(nèi)部，為什么那個(gè)“用戶是上帝”不再只是貼在墻上的一個(gè)標(biāo)語，真真正正能落地，尤其是底層員工，也愿意去執(zhí)行呢？

一、從三個(gè)故事說起

接下來，我就想跟通過我在亞馬遜任職中國區(qū)副總裁時(shí)，身上發(fā)生的三個(gè)真實(shí)的小故事，來跟大家聊一下這個(gè)問題。

第一個(gè)故事：古怪的面試題

第一個(gè)故事來自我9年前在亞馬遜的面試。

當(dāng)時(shí)的面試官有中國區(qū)的副總、中國區(qū)的CEO 、全球的高級(jí)副總裁等。面試最后，我被允許向面試官提問題。我問了八個(gè)面試官同樣一個(gè)問題，那就是：作為一個(gè)老亞馬遜人，你們覺得亞馬遜最偉大的一條是什么？

這八個(gè)人居然一字不差的說出了這句話：“我們要做全地球最以用戶為中心的公司”。

當(dāng)時(shí)我聽了這一句讓人熱血沸騰的話，我對(duì)亞馬遜的那種認(rèn)可度就砰一下到了5分；甚至5分我都覺得挺高了，五分都是感情分。

為什么？

因?yàn)閷?duì)我這樣的職場(chǎng)老江湖來講，你跟我講文化愿景價(jià)值觀是沒有什么卵用的，但五分的感情分是為什么呢？

是因?yàn)椋藗€(gè)高管居然能一字不差的說出這句話。

第二個(gè)故事：神奇的按燈

隨著第二件事一發(fā)生，我對(duì)他們要成為“全地球最以用戶為中心的公司”這個(gè)愿景實(shí)現(xiàn)的可能性的認(rèn)可度就砰地一下上去了。

這第二件事就叫做“神奇的按燈”。

那是我加入亞馬遜的第二個(gè)月，亞馬遜有一個(gè)很好玩的一個(gè)規(guī)定：所有的管理人員不管什么級(jí)別，加入公司半年之內(nèi)，必須花一整天時(shí)間去客服中心接聽電話（不只聽電話要處理用戶投訴，還要把跟你部門相關(guān)的問題要帶回去處理）；或者穿上快遞小哥的馬甲，送一整天的貨。

我負(fù)責(zé)運(yùn)營的倉儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈，客服也是我的一個(gè)板塊，那我肯定得身體力行嘛。所以第二個(gè)月我就飛到了客服中心接聽電話。

當(dāng)天和我一起共事的客服妹子是大學(xué)畢業(yè)剛?cè)齻€(gè)月，月薪只有3000塊的一個(gè)職場(chǎng)新人。因?yàn)槲也欢鞒?，一開始只是監(jiān)聽電話，并沒有參與處理客服問題。

當(dāng)天有一件事情我印象很深刻，這件事情跟柴靜的《看見》有關(guān)。

有位用戶打電話來投訴，一上來就開始罵，說：“你們?cè)趺锤?，亞馬遜品控都這么爛了嗎？前兩天我的朋友給我種草，給我推薦了《看見》這本書。我心心念念的下單買了，他今天拿到書打開一看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)一百到一百零一頁之間沒有拆開，你們?cè)趺船F(xiàn)在越做越爛了？”一通投訴。

接到投訴之后，我身邊的這個(gè)客服妹子非常棒，感同身受，真誠道歉，采取行動(dòng)。

只見她是這么做的：

“親愛的用戶真的不好意思啊，給您帶來不快。這樣您不用拍照片了，我相信你，你也不用寄回來了，這本書您留著。第二，我給您馬上送一本新書。第三，我這次一定要保證快遞小哥送貨之前打開書一定檢查，這回一定讓您看見。第四，基于您的不愉快經(jīng)歷，我給您一個(gè)五塊錢的購物券。第五，我們現(xiàn)在搞營銷活動(dòng)，我把您變成會(huì)員，您可以享受九八折。第六第七、第八、第九……”

整個(gè)通話很快很順暢，大概只花了兩分半鐘。

僅僅是一本書有兩頁之間沒拆開，用戶通過一次投訴就換了一本新書、一張五塊錢購物券和一個(gè)九八折的優(yōu)惠條件，問題被這么圓滿的處理了。一個(gè)大學(xué)畢業(yè)只有三個(gè)月，月薪只有3000塊的職場(chǎng)新人、最基層員工，就能處理問題處理得這么好，最后那個(gè)用戶也特別地滿意。

給用戶做好回復(fù)之后，只見她在這個(gè)產(chǎn)品的員工頁面上方的按鈕點(diǎn)了一下；出現(xiàn)了一個(gè)空白對(duì)話框，輸了一行小字：“一百到一百零一頁之間未拆開”；又點(diǎn)了一下對(duì)話框，這本我事后查過一個(gè)月的GMV高達(dá)百萬元人民幣的熱銷圖書，就被這個(gè)月薪只有3000塊，工作只有三個(gè)月的一線員工瞬間就給下架了。

我當(dāng)時(shí)都嚇傻了，我問她，“哎，我說你干嘛呢？”她還歡天喜地地說：“哦，peter我在按燈。因?yàn)榘凑諄嗰R遜的規(guī)定：同一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)橥瑯拥膯栴}被兩個(gè)以上消費(fèi)者重復(fù)投訴，我就有權(quán)按燈，而且只要按完燈，我就有獎(jiǎng)金拿了?！?/p>

按燈對(duì)我一點(diǎn)都不陌生，熟悉工廠管理、精益化管理人都知道：按車燈是豐田汽的一個(gè)應(yīng)用工具，亞馬遜把他學(xué)到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)中來。我在戴爾管工廠的時(shí)候，按燈我已經(jīng)玩了快十年了，我太清楚按燈了。

但是打死我都不相信，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)做零售高頻度高頻次交付的一個(gè)行業(yè)，居然敢把按燈引入到用戶問題的處理和用戶經(jīng)營管理上。

到了中午吃飯的時(shí)候，我把中國區(qū)的客服總經(jīng)理叫來，我打算罵他一頓。

但當(dāng)他聽我完整地描述了整個(gè)事情的起因之后，他很開心地說：“哦，太棒了，Peter！你趕快告訴我那個(gè)那個(gè)妹子的工號(hào)和姓名。我一定讓他的組長請(qǐng)他吃飯。在大領(lǐng)導(dǎo)面前，他頂住壓力，完美正確地進(jìn)行了按燈。太好了，我一定要給他多發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金。”

當(dāng)我知道這件事在亞馬遜是真的的時(shí)候，我對(duì)亞馬遜要成為“全地球最以用戶為中心的公司”這個(gè)愿景的實(shí)現(xiàn)可能性的認(rèn)可度就砰地一下上去了。

到了多少分呢？

50分！

還沒有滿分。

為什么沒有滿分？

因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)滿腦子都是問號(hào)，我知道這樣做早晚會(huì)出事——

萬一客戶騙我們?cè)趺崔k嘛？競爭對(duì)手會(huì)玩死我們的吧？員工真的是那么老實(shí)嗎？員工不會(huì)騙我們的嗎？員工故意亂按燈怎么辦呢（這個(gè)我在亞馬遜呆了五年，真實(shí)發(fā)生過：曾經(jīng)有一次報(bào)案，還抓人判了刑，就是員工濫用這個(gè)東西）？系統(tǒng)會(huì)出錯(cuò)吧？IT會(huì)不會(huì)有問題？流程會(huì)不會(huì)有問題？

我已經(jīng)管了二十多年企業(yè)了，基于我對(duì)人性的了解，我知道這樣做早晚會(huì)出事。

果然就被我的烏鴉嘴說中了，果真出了事情，也就是接下來我要說的第三個(gè)故事。

第三個(gè)故事發(fā)生之后，亞馬遜的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在處理這件事的態(tài)度和思維方式，讓我對(duì)他們想成為“全地球最以用戶為中心的公司”這個(gè)愿景實(shí)現(xiàn)的可能性的認(rèn)可度，就砰地一下爆了表。

第三個(gè)故事：你是官僚主義

第三件事是什么呢？就是：Peter你這是徹頭徹尾的官僚主義。

這件事是發(fā)生在我加入亞馬遜的第三個(gè)月，當(dāng)時(shí)每周一早上都有一個(gè)全球高管周例會(huì)，會(huì)回顧有一些KPI，看看整個(gè)運(yùn)營是否良性，很簡單的一個(gè)例行會(huì)議。

我在職場(chǎng)混了二十四年，類似這樣的周例會(huì)、月例會(huì)我開過不上一千次，也有八九百次了，但是那天的那個(gè)會(huì)卻開成了我二十四年職業(yè)生涯以來，讓我最感羞辱的一個(gè)會(huì)——因?yàn)槲业睦习澹盐业哪槷?dāng)著全球高管的面，按在地板上整整摩擦了四十分鐘。

那接下來我就給你們還原一下這個(gè)會(huì)議：

亞馬遜很好玩，它一方面也衡量用戶滿意度，也有NPS；但一方面又不把用戶滿意度的指標(biāo)安給一線的員工，而是給一線的員工“按燈”的權(quán)限。你按燈按的越多，我就給你發(fā)獎(jiǎng)金。而且更奇葩的是員工按錯(cuò)了，他不打員工，他打誰呢？他打我們這樣的管理人員。

因?yàn)樗J(rèn)為員工唯一的責(zé)任就是：利用專業(yè)知識(shí)做合理的判斷，幫助用戶。

而如果員工按燈按錯(cuò)是誰的責(zé)任？是管理人員，因?yàn)槟銢]有培訓(xùn)好。因?yàn)楣芾砣藛T沒有把管理流程設(shè)計(jì)好，沒有做好員工的培訓(xùn)監(jiān)督、績效考評(píng)。

所以當(dāng)初為了管理好按燈，他給我們這群人設(shè)定了一個(gè)重要的KPI指標(biāo)，叫做不良按燈率，目標(biāo)是2%。

那結(jié)果第三件事呢，就跟不良按燈率相關(guān)。

那一年中國區(qū)要搞一個(gè)大促，結(jié)果準(zhǔn)備時(shí)間太短，我們僅兩個(gè)月的時(shí)間招了一千多個(gè)客服代表。

拔蘿卜快了，不洗泥，結(jié)果就出事了。

有一部分新來的客服代表對(duì)按燈的規(guī)則了解不清楚，結(jié)果就造成了人為的失誤，那個(gè)星期的按燈就由原來的2%，實(shí)際做到了2.5%，超標(biāo)了。

我這種職場(chǎng)老江湖剛到了一個(gè)新公司，我當(dāng)然希望給我老板留一個(gè)好印象。所以當(dāng)我知道我最重要的KPI指標(biāo)沒有達(dá)成任務(wù)時(shí)，我立刻就火了。因?yàn)槟鞘俏壹尤肓艘患倚鹿尽獊嗰R遜三個(gè)月以來，第一次重要的KPI沒達(dá)標(biāo)。

于是，我就跟客服總經(jīng)理說了一句話：“我不管你做什么，總之兩天之內(nèi)你必須剎住這股歪風(fēng)邪氣。我給你下達(dá)的死任務(wù)就是從下周一開始，我再也不要看到任何一起因?yàn)槿藶槭д`，造成不良按燈率超標(biāo)的事件。如果再發(fā)現(xiàn)，我就讓你走人?！?/p>

要想100%地避免人為失誤，那唯一的方法是什么？

——就是不做事，因?yàn)椴蛔鍪戮筒粫?huì)犯錯(cuò)誤。

客服總經(jīng)理立刻秒懂，兩天時(shí)間就把整個(gè)客服中心翻了個(gè)底朝天——

修改業(yè)務(wù)流程，規(guī)定：“從下周一開始，任何一個(gè)員工不能亂按燈了。一次性暗燈超過五個(gè)，要產(chǎn)品的組長批；超過十個(gè)，要產(chǎn)品的經(jīng)理批；單位金額超過五萬塊的，總經(jīng)理批；十萬塊的副總裁批。抓住你再換一次，罰兩千；抓住第二次讓你走人?！比缓缶烷_始SOP改業(yè)務(wù)流程，改員工守則，讓員工重新簽合同。摁血手印。按投名狀。

我一看靠譜，星期一早上我就信心滿滿的去開會(huì)了，結(jié)果就開成了讓我最感羞辱的一個(gè)會(huì)。

那天碰巧是亞太區(qū)先講，我的那個(gè)老板是個(gè)法國人，叫Mark。我也很老實(shí)，我就說：“Mark不好意思啊，KPI基本上都達(dá)標(biāo)了，成績不談，談問題。不良暗燈率超標(biāo)，目標(biāo)2%，做了2.5%。原因是新員工培訓(xùn)不足。我采取的行動(dòng)就是……”

我當(dāng)時(shí)對(duì)我自己特別滿意。

我相信任何一個(gè)有管理學(xué)常識(shí)，有正常思維，有人性的好老板，這個(gè)時(shí)候一定會(huì)拍著我的肩膀，說：“Peter有前途，深入領(lǐng)會(huì)了亞馬遜的精髓。有前途，喜歡你?！?/p>

就在我以為這個(gè)老板會(huì)這么做的時(shí)候，他的第一句話瞬間就把我給打蒙了。

他的第一句話就是：“Peter你這是徹頭徹尾的官僚主義?！?/p>

我說：“Mark我不懂這是官僚主義呢？”

然后就開始把我的臉摁在地上摩擦了。

他說：

Peter你難道真的相信，像你這樣的每天吹著空調(diào)，看著電腦，十指都不沾泥的管理人員，比那個(gè)正在一線被用戶問候八百八輩祖宗的一線的員工，更知道發(fā)生了什么嗎？

Peter你難道真的相信，像你這些每天只會(huì)做報(bào)告的管理人員，比那個(gè)一線正在跟用戶聊著家常的員工，更知道怎么去幫助我們的用戶嗎？

Peter我不明白。如果是人的問題，我們就解決這個(gè)人的問題，哪怕干掉這個(gè)員工；是培訓(xùn)的問題，就解決培訓(xùn)的問題；是流程的問題，解決流程的問題；是錢的問題，就解決錢的問題。但是為什么你要用官僚主義的做法，去阻止我們的一線員工做他們覺得對(duì)用戶對(duì)的事情。

就是這么一個(gè)簡簡單單的小道理，他以為我不懂，把我的臉按在地上整整磨搭了四十分鐘，一定要讓我最后承認(rèn)：我犯了極其嚴(yán)重的官僚主義錯(cuò)誤，而且讓我承認(rèn)，讓發(fā)誓以后不敢再犯了。

我真的不夸張，那個(gè)會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，我離開那個(gè)會(huì)議室時(shí)，我渾身全是汗——太丟人了！

我這樣的職場(chǎng)老江湖，我不知道那個(gè)東西叫官僚主義嗎？

我知道這是官僚主義，但是我為什么要這么玩？

就是因?yàn)槲抑篮芏喙驹谟脩艚?jīng)營這一點(diǎn)上，都是在做渣男：都是嘴上喊一套，但其實(shí)身體很誠實(shí)。當(dāng)有一個(gè)決定擺在他們面前的時(shí)候，他們一定會(huì)把用戶拋在一邊。只是因?yàn)樗麄儾皇莵碚娴摹?/p>

那為什么他們不是來真的？

因?yàn)樗麄冎挥辛己玫囊庠?，他們沒有一個(gè)扎扎實(shí)實(shí)的機(jī)制讓他落地。

什么機(jī)制可以幫助這個(gè)良好意愿落地呢？

那這就是我自己總結(jié)出來的一套理論——叫做用戶經(jīng)營飛輪。

二、用戶經(jīng)營飛輪

怎么去理解這個(gè)用戶經(jīng)營飛輪？

首先，我要給大家解釋一個(gè)很著名的概念，管理學(xué)上有個(gè)很著名的概念叫飛輪效應(yīng)。什么叫飛輪效應(yīng)？

好，你們想象一下：

一個(gè)靜止的輪子，如果你們想推動(dòng)他，一開始投入的力量要非常大，因?yàn)樗袘T性。

剛開始推一圈兩圈三圈，耗費(fèi)很多精力，這時(shí)很多企業(yè)家就開始懷疑了：我都投了那么大的精力轉(zhuǎn)這個(gè)輪子了（就是用戶經(jīng)營），但他為什么好像沒有什么產(chǎn)出呢？為什么這個(gè)速度還是不快呢？

這個(gè)時(shí)候有一些企業(yè)主就放棄了，說：“算了算了算了，就看來這個(gè)用戶經(jīng)營這個(gè)做純情少男的這個(gè)方式?jīng)]用。我還是搞那套做渣男的方式快，我只要一做，馬上就有業(yè)績”。

但是，世界上真的有那么0.1%的企業(yè)，他們堅(jiān)持不懈的推這個(gè)輪子，一下兩下一千下一萬下，當(dāng)轉(zhuǎn)到十萬下一百萬下的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)輪子越轉(zhuǎn)越快，越轉(zhuǎn)越快。

為什么？

因?yàn)橥苿?dòng)他一下，你投入的精力他會(huì)被累計(jì)到下一輪；雖然下一輪只快了零點(diǎn)一秒，但是你的這個(gè)精力沒有被浪費(fèi)，當(dāng)轉(zhuǎn)到一百萬以下的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候你手哪怕松開，這個(gè)輪子自己都能轉(zhuǎn)動(dòng)。

這就是管理學(xué)上非常著名的叫做飛輪效應(yīng)。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)在從用戶出發(fā)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長，最應(yīng)該應(yīng)用的管理邏輯就是飛輪效應(yīng)。

如何在用戶經(jīng)驗(yàn)這件事情上，實(shí)現(xiàn)飛輪效應(yīng)呢？

一共有七個(gè)要素，分成三個(gè)層次。

第一個(gè)層次：組織賦能

首先我們先看頭三個(gè)要素，他構(gòu)成了第一個(gè)層次就是組織賦能。

為什么100%地企業(yè)都會(huì)講用戶至上，但只有很少的企業(yè)一線員工愿意做會(huì)做得到呢？

因?yàn)樗麄儧]有一套成熟的推動(dòng)機(jī)制，而這個(gè)機(jī)制要怎么打造呢？頭三個(gè)要素必須要建立。

1. 要有系統(tǒng)化的工具

比如我剛才給你們介紹的按燈。

按燈最大的魔力是什么？就是可以讓一線的員工踐行企業(yè)偉大愿景的時(shí)候，做起來豪不費(fèi)力，甚至?xí)泻锰帯?/p>

大部分的企業(yè)一線員工，都做不到像上文提到的客服妹子那樣的完美的處理方式，因?yàn)樗麄兲幚碛脩魡栴}太費(fèi)力了——一線員工遇到用戶問題需要反饋給組長，組長再反饋給經(jīng)理，經(jīng)理再打包反饋給那些制造出用戶問題的人/部門。

而制造出用戶問題的人，本能的反應(yīng)不是拿了用戶的問題去處理，而是首先不承認(rèn)他是個(gè)問題。

為什么？

因?yàn)槿绻页姓J(rèn)他是個(gè)問題，那就證明我的工作有問題。那如果我的工作有問題，我的KPI就不能達(dá)標(biāo)，我的業(yè)績就不能完成，我就拿不到獎(jiǎng)金，所以本能的他會(huì)不承認(rèn)他是個(gè)問題。

而系統(tǒng)的工具就能徹底解決這個(gè)問題，為什么？

點(diǎn)一個(gè)按鈕、寫一行反饋信息，你覺得費(fèi)力嗎？一點(diǎn)都不費(fèi)力，而且還有錢拿，一線員工自然歡天喜地愿意去做。

而且更關(guān)鍵的是什么？

任何一個(gè)暗燈，只要產(chǎn)生用戶的問題解決了，但是內(nèi)部的問題還沒有完，他會(huì)立刻形成工單，形成工單之后就會(huì)馬上發(fā)給產(chǎn)生這個(gè)用戶問題的部門，他們就立刻去整改徹查原因。

比如，回到剛才的案例：

一百到一百零一頁之間紙張沒有拆開?？头话礋?，一個(gè)工單就發(fā)給前端的供應(yīng)商管理部門，這些部門立刻就要聯(lián)系出版社和印刷廠：所有貨都不能再發(fā)了，立刻開箱檢查，整體有問題，整批都不要了。

問題處理完，工單關(guān)閉，才能重新發(fā)這些產(chǎn)品。

第二個(gè)工單會(huì)發(fā)給倉儲(chǔ)物流體系，倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)一收到這個(gè)工單，會(huì)把所有的貨全部hold住，哪怕已經(jīng)打包好。還沒有送出去的貨也hold住，立刻開箱檢查——整體有問題，整批退單；各有問題，單個(gè)解決。所有的問題全部解決好，經(jīng)過服務(wù)部門的確認(rèn)，工單關(guān)閉。

這個(gè)產(chǎn)品才能重新上架銷售。

通過一個(gè)小小的按燈，就能夠把偉大的愿景落地。

可能你們會(huì)覺得說：啊這么神奇嗎？就是這么神奇。

為什么大部分企業(yè)做不到？因?yàn)樗麄儧]有解決這兩個(gè)最基礎(chǔ)的問題——員工做起來太費(fèi)力，員工做了還沒有好處。

所以，系統(tǒng)化的工具就特別重要。

2. 要有制度

3. 要正確的理念和文化作支撐

只有靠這三個(gè)東西才能打造出一套叫做機(jī)制的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了機(jī)制之后，整個(gè)組織就會(huì)有一種面對(duì)用戶反向驅(qū)動(dòng)的組織能力，這叫做用戶經(jīng)營飛輪的第一個(gè)層次。

那么第二個(gè)層次是什么呢？就是你們最關(guān)心的價(jià)值變現(xiàn)。

第二個(gè)層次：價(jià)值變現(xiàn)

我在給企業(yè)做輔導(dǎo)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)中國的企業(yè)在用戶經(jīng)營上會(huì)犯一個(gè)通病，就是賠錢賺吆喝——搞了一大堆炫目的客服產(chǎn)品，搞了一大堆很厲害的產(chǎn)品、商業(yè)模式、服務(wù)，用戶確實(shí)Happy 了，但是企業(yè)搞垮了。

為什么？

因?yàn)椴怀掷m(xù)，因?yàn)椴毁嶅X，沒有利潤，那這種企業(yè)是會(huì)完蛋的。

用戶經(jīng)營絕對(duì)不是為了哄用戶開心，而是要實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)。

怎么樣才能夠更好地把良好的用戶體驗(yàn)，轉(zhuǎn)化成商業(yè)回報(bào)呢？要通過哪三個(gè)渠道去轉(zhuǎn)化呢？

1. 通過經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式的創(chuàng)新

我知道你們很喜歡學(xué)習(xí)新的商業(yè)模式、新的打法——直播、短視頻帶貨等等新的東西。但如果我回想我的職業(yè)生涯，可能會(huì)說一句你們反感的話，那就是：越新的東西，死得越快。

90年代我剛剛進(jìn)入零售這個(gè)行業(yè)，當(dāng)時(shí)我們最推崇的是沃爾瑪、家樂福，后來又來了可口可樂直營，后來又來了寶潔，后來又來了一堆的東西，請(qǐng)問他們現(xiàn)在在哪里？

——全部死光光了，因?yàn)樗麄儽恍碌纳虡I(yè)模式給取代了。

所以，我可以拍著胸脯向你們打包票：現(xiàn)在你們正在學(xué)最流行的短視頻、直播帶貨、內(nèi)容營銷，很快就會(huì)被淘汰了。因?yàn)轳R上又會(huì)有一些新的東西會(huì)出來的，越是流行的東西，他過去的越快。

所以，如果一個(gè)企業(yè)要想真正的經(jīng)營好，從用戶出發(fā)反向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長，首先在經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式的創(chuàng)新上，你首先應(yīng)該考慮的就是：如何把用戶放在中心，這就是第一個(gè)要素。

2. 通過組織和人才的建設(shè)

這一點(diǎn)上，要求企業(yè)要保證組織和人才的建設(shè)，是在用戶的視角去反向驅(qū)動(dòng)的，每一分錢都要花在那種真正關(guān)注用戶，而不是專關(guān)注短期績效和短期回報(bào)的人身上。

3. 通過流程再造

怎么做財(cái)務(wù)預(yù)算？怎么做新產(chǎn)品研發(fā)？怎么在新產(chǎn)品的研發(fā)中通過用戶體驗(yàn)官、新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，通過一系列的控制性的手段，保證研發(fā)人員不是搞技術(shù)自淫，不是為了讓自己嗨，而是真正設(shè)計(jì)的產(chǎn)品用戶想要。

通過以上的三個(gè)要素，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長飛輪的價(jià)值變現(xiàn)。

但到這還不能停。

為什么？

因?yàn)?b>業(yè)務(wù)增長的飛輪還不夠快，那加速器是什么？

——會(huì)員制。

第三個(gè)層次：會(huì)員制

現(xiàn)在中國很多的企業(yè)都玩會(huì)員制，京東、阿里、抖音、愛奇藝等全部都有會(huì)員制。

如果我們放眼全球，有兩家企業(yè)會(huì)員制是做的最極致和成功的——線下就是好事多，線上就是亞馬遜的price 了。

對(duì)他們來講，會(huì)員制絕對(duì)不是營銷，也不是市場(chǎng)活動(dòng)，更不是去打競爭對(duì)手，而是一個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

當(dāng)你到了一個(gè)新的市場(chǎng)的時(shí)候，你要怎么分三個(gè)步驟，從用戶出發(fā)去設(shè)計(jì)整套的會(huì)員權(quán)益、會(huì)員機(jī)制？怎么樣讓會(huì)員上市？上市期間三十天六十天計(jì)劃要怎么做？等等。所有這一切都放在第三個(gè)層次上去談。

三、總結(jié)

最后用一句話把整套用戶經(jīng)營飛輪作為一個(gè)總結(jié)，就是：從用戶出發(fā)，經(jīng)過三個(gè)層次的逐層進(jìn)化，最終通過機(jī)制將會(huì)員制，打通用戶經(jīng)營的壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價(jià)值變現(xiàn)。

這就是整套的方法論。

說實(shí)話，道理可能大家伙聽了以后就是挺好啊，很體系化，把這個(gè)東西也確實(shí)很棒，我們也很需要。

但是真正要做到它靠什么呢？

——還是這句話：良好的意愿沒有用。

我這些年做過大量的初創(chuàng)公司的輔導(dǎo)，每一回跟初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人談，他們都拍著胸脯說：“其實(shí)Peter哥我們也很不想做渣男，我們也很想好好地跟用戶談一次驚天動(dòng)地的、蕩氣回腸的、純情的戀愛。但是我不知道該怎么做，而且我們也真的不相信說這個(gè)東西能運(yùn)作，最終能夠賺到錢?！?/p>

一般這個(gè)時(shí)候，我都會(huì)用這句話就回復(fù)他們——只有良好的意愿是沒用的，打造一套機(jī)制才是關(guān)鍵。

我們需要關(guān)注競爭對(duì)手，我們需要關(guān)注新的商業(yè)模式、新的打法……這個(gè)都是對(duì)的，我們要與時(shí)俱進(jìn)。但是真正能夠驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)，變成偉大企業(yè)的是什么？

絕對(duì)不是這些東西，而是：把一個(gè)眾所周知的簡單的事情，堅(jiān)持不懈的做，做對(duì)做好，這才是一個(gè)偉大企業(yè)的應(yīng)該有的正確的定義。

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