分享經(jīng)濟類產(chǎn)品的模式與定位、產(chǎn)品運營與團隊打磨、對中國To B市場的認識。做過O2O和打車軟件，現(xiàn)在又做了一個軟件產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域的Uber，本文作者想和你分享做產(chǎn)品那些事兒。

在“分享經(jīng)濟與社群經(jīng)濟實驗室”第六期的線下分享活動中，吳學軍與大家分享了他的產(chǎn)品設(shè)計過程。以下為他的發(fā)言實錄（經(jīng)編輯整理）

在本文中，你可以看到：

• 分享經(jīng)濟類產(chǎn)品的模式與定位
• 產(chǎn)品運營與團隊打磨
• 對中國To B市場的認識

2012年進入打車市場的時候還沒有準備好，也有投資，產(chǎn)品和運營也經(jīng)歷了很多的迭代試錯，大概在2014年初退出了那個市場。2014年的時候，我個人又成立了一個公司，做“碼易”這個產(chǎn)品，我們是做產(chǎn)品和數(shù)據(jù)服務(wù)的。從2C市場走到2B市場。2B市場的玩法和2C有很多不一樣的地方，我們的模式是B2B2C，一邊是2B，一邊是2C，所以有很多共享的部分，后面跟大家一起分享。

先考慮模式，再考慮價值定位

首先就是一個模式的問題，我們做產(chǎn)品，到底是什么模式？我舉一些例子，比如像我們之前做的分為單邊和雙邊市場，這個對于創(chuàng)業(yè)公司剛起步的時候是非常重要的選擇，在沒有資源的情況下做雙邊基本上就是死，肯定是先從單邊做起，因為你的運營資源要求不同。比如說阿里就是B2B的雙邊市場，需要兩邊做推廣運營，撮合交易的成本下降。包括淘寶是C2C，打車是B2C的平臺撮合服務(wù)，一邊是出租車公司，一邊是乘客。知乎或者果殼是C2C的產(chǎn)品，有專家，還有一些用戶。

我們“碼易”是做的雙邊的非平臺市場，B2B2C模式，在商業(yè)定位上，就會和豬八戒有很大的區(qū)別，豬八戒現(xiàn)在做的是B2B或者B2C的撮合交易平臺。

我今天也是從中關(guān)村地鐵站騎自行車過來加速器，騎的就是一個共享自行車。它的創(chuàng)始人分享的時候，說也是共享經(jīng)濟，它其實不屬于共享經(jīng)濟的產(chǎn)品，是一個純2C的租賃公司。

為什么要去思考模式？它是2C，如果它是做C2C是完全不同的運營模式，它自己企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)，包括它的資源配比都不一樣。它做2C，采購一大堆符合他運營要求的自行車，放在路邊就可以干了。你要是C2C，要先找到那些共享自行車的人，這是非常難的事。包括像團購，一開始的團購模式是C2B的，現(xiàn)在團購模式已經(jīng)不是起初集采的模式，而是團購平臺通過流量優(yōu)勢來反向施加壓力給線下商戶獲得超低折扣。包括像釘釘開始走平臺，從2B走到B2B這條路。所以我們要設(shè)計產(chǎn)品，我們現(xiàn)在就是在產(chǎn)品上面先考慮好模式，再考慮它的價值定位。

價值定位

外部性：我們產(chǎn)品的價值定位是什么？外部的獨特性是什么？如果說我們做了一個跟別人一樣的東西，就基本上沒有價值了。如果產(chǎn)品與競爭對手非常同質(zhì)化，那沒有辦法運營這個產(chǎn)品，沒有點，怎么爆破？這是一個外部的獨特性分析，是一個市場分析。

內(nèi)部性：然后一個內(nèi)部的交集，就是說這個市場是很好，而且也沒有人做，其實你做不了，這里也有問題——你的團隊不具備這個基因。例如很多團隊去抄“分答”，可能一個星期會上來一大堆的“分答”，可是他（抄襲的人）自己做不了，沒有資源運營它，這個產(chǎn)品就會有問題。

價值持久性的問題，你現(xiàn)在產(chǎn)品有價值，但是你是不是一年后還可以有價值？你怎么才能讓自己一年后仍然保持這個價值？這是產(chǎn)品的兩個定位，一個是模式的定位，一個是價值的定位。

產(chǎn)品是服務(wù)的一部分，而服務(wù)是營銷的內(nèi)容

我自己參與很多的產(chǎn)品設(shè)計，現(xiàn)在大概在移動互聯(lián)網(wǎng)，從2010年到現(xiàn)在，參與的產(chǎn)品設(shè)計有幾百款，我們會幫著梳理產(chǎn)品脈絡(luò)。我們說產(chǎn)品就是服務(wù)的一部分，包括我們“碼易”，我們不是去追求產(chǎn)品有多獨特，而是追求你的獨特性的價值。產(chǎn)品是服務(wù)的一部分，而服務(wù)是營銷的內(nèi)容。我們需要讓產(chǎn)品在設(shè)計之初就自帶營銷基因，而不僅僅是一堆功能的羅列。

產(chǎn)品定位：你需要的是改變自己的基因

還有一個你的產(chǎn)品定位，講到互聯(lián)網(wǎng)+還是+互聯(lián)網(wǎng)這個話題，很簡單的區(qū)分。一個企業(yè)你做比如說一個線下的工作，例如快消品，或者做一款零食，當他做一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的時候，他就會想是叫互聯(lián)網(wǎng)+，還是+互聯(lián)網(wǎng)，我們做互聯(lián)網(wǎng)的人不考慮這個問題。但是在這兒，我想舉個例子，其實就是蜘蛛俠和蜘蛛網(wǎng)的關(guān)系。你是要自身內(nèi)部具備這個能力？還是只是掛一個網(wǎng)在那兒捕獲你的獵物？這是完全被動和主動的關(guān)系。你需要的是改變自己的基因，企業(yè)應(yīng)該發(fā)生變化，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織資源等發(fā)生變化之后，你才是一個互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。如果只是做一個網(wǎng)站或者一個產(chǎn)品來架起一個線上營銷的突破口，那不是互聯(lián)網(wǎng)公司，那只是你的營銷手段。

做共享經(jīng)濟的產(chǎn)品，首先要考慮其必要性

現(xiàn)在是知識盈余的時代，可能會產(chǎn)生像知乎和果殼這樣的產(chǎn)品。但很多行業(yè)沒有分享的前提，沒有必要性。這個行業(yè)里面，交易成本很低，你非要去共享，非要讓它通過你的平臺交易，這是就是一廂情愿。

現(xiàn)在共享很火，可以可能會有風投給你投一點錢，但是長遠來看是有問題的，因為你在這個行業(yè)里面沒有解決問題。它要有它的必要性，這個行業(yè)確實可以共享，你去做了之后，它的必要性是什么？增值的部分是什么？這個行業(yè)里面的鏈條可能是從A到C，你做了這個平臺之后，產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了變化，你加了環(huán)節(jié)還是減了環(huán)節(jié)，肯定需要有價值。

產(chǎn)品運維：從哪切入，如何延展

包括我們現(xiàn)在很多的客戶產(chǎn)品和我們自己設(shè)計的產(chǎn)品。我們就會給他畫一個矩陣，你的產(chǎn)品有線上線下的部分，你有平臺和服務(wù)的部分，這樣組成一個矩陣之后，就會形成公司的服務(wù)集群，或者是營銷集群。

比如說一個航空公司，是純粹的線下服務(wù)公司，把人從A城市運到B城市，收機票錢，就是這么一個服務(wù)。假如現(xiàn)在他們是百億級別規(guī)模，他們要想去做到千億、萬億級的公司，如果僅僅通過垂直提高規(guī)模時一個比較緩慢的過程，因為在中國很多航線，包括機場的費用，包括運營，尤其是里面的這些人員的資源是非常緊缺的，資深的飛行員就很稀缺。如果通過擴展線上平臺或者做線上服務(wù)，這就是非常非常大的轉(zhuǎn)型問題。這是涉及到一個很強運營資源整合和調(diào)配能力，這種升維過程需要自上而下的決心和通盤策劃，同時還需要考慮在其他象限里面的競爭對手如何應(yīng)對或者合作。

最后說一下聚焦，大家也可以想，做一個產(chǎn)品，當你手里有資源的時候和沒有資源的時候，設(shè)計起來完全不一樣。比如果殼，我相信果殼里面子項目會非常非常多，因為它有自己的流量資源就會有更多的欲望，有了欲望就會嘗試很多不同細分人群的解決方案，但最終是不是適合自己的矩陣還需要驗證。就像當年喬布斯回到蘋果之后，他在墻上畫了一個矩陣，只做這4款產(chǎn)品，其他全不做，我們今天看到的臺式，還有筆記本，包括后面做的移動產(chǎn)品。其實每個公司也需要去做梳理。你是從哪切入，如何去延展，這是公司產(chǎn)品戰(zhàn)略。

流量產(chǎn)品還是現(xiàn)金流產(chǎn)品？要打組合拳！

在產(chǎn)品里面又涉及到一個問題，需要設(shè)計流量產(chǎn)品和現(xiàn)金流產(chǎn)品。如果你的產(chǎn)品只是流量產(chǎn)品，最終在中國是很難變現(xiàn)的。很多公司都跟我談，可能每天PV非常高，就是不知道怎么掙錢。一開始他的產(chǎn)品就已經(jīng)奠定了他掙不了大錢，所以他最終可能只能賣廣告，這是最簡單的流量變現(xiàn)模式。

有些公司只想做現(xiàn)金流產(chǎn)品，最后可能就只淪為一個生意，不能規(guī)?；臉I(yè)務(wù)。

在產(chǎn)品的設(shè)計里面是一個組合拳，你要有流量產(chǎn)品，同時也要有現(xiàn)金流產(chǎn)品。比如打開一個APP，里面應(yīng)該是有吸引你打開的拉新的手段，比如沃爾瑪?shù)氖侄尉褪翘焯斓蛢r，每天會有很多老頭老太太去撿便宜，或者下班的時候，有一些面包牛奶會非常低的價格。大家去了不只會買這一件東西，還會買別的。同時沃爾瑪還有非常多高毛利的產(chǎn)品，就是讓它賺錢的產(chǎn)品。所以說不管是軟件、硬件還是服務(wù)型產(chǎn)品設(shè)計，最終都是要打組合拳。

很多人為什么花錢拉新？他拉新是虧本，最終在現(xiàn)金流產(chǎn)品付費時候，只要復購率高，就會把前期成本攤平。一開始你花掉了錢，你要想在未來把它賺回來，如果沒有這個產(chǎn)品在這兒兜住，只是玩流量產(chǎn)品，所以很多人都是純燒錢的模式。這是一個漏斗，就是我們從拉新到留存，到付費是一個產(chǎn)品漏斗，同時在產(chǎn)品機制設(shè)計上要有留存，最終要讓他去反復購買，這樣就形成了一個非常良性的產(chǎn)品循環(huán)。有投資人的錢，讓這個循環(huán)的頻率會更快，或者他的量會更大，但是不妨礙產(chǎn)品自身健康。

追求利潤還是規(guī)模？是由階段決定的！

包括還有一個話題就是規(guī)模和利潤問題。每個企業(yè)所處的行業(yè)和自己的發(fā)展階段都不一樣，有的是追求利潤，要掙錢，因為資本寒冬了，需要正向現(xiàn)金流；有些人在想，應(yīng)該把規(guī)模做起來，投資人可能會看，或者現(xiàn)在市場里面有很多競爭對手，我需要把自己規(guī)模做到前三，我才可以拿到新的投資，或者是更多的眼球。

規(guī)模這個話題里面就涉及到一個問題，這是不是可以規(guī)?；姆?wù)或者產(chǎn)品，同時流量的邊際成本是不是會遞減，這個是在成本上的一個核算。如果說一個產(chǎn)品或服務(wù)邊際成本不能下降，或者說下降的很小，就基本上屬于要累死的節(jié)奏。在每個階段追求的產(chǎn)品和利潤規(guī)模，是由多個因素決定的。

產(chǎn)品目標人群細分做的不好的話還是控制欲望的問題。很多創(chuàng)始人總是希望討好所有的潛在目標用戶。第一你的細分用戶畫像畫得是否準確，要做訪談。細分完之后，是不是要討好所有細分人群，這也是一個問題。我們現(xiàn)在建議是一定要滿足更加精準的人群，符合產(chǎn)品擴散的規(guī)律，需要去討好的是早期的這些用戶，一些專家或者意見領(lǐng)袖，他會對你的產(chǎn)品迭代會非常好的反饋和導流效果。

核心利益和產(chǎn)品需要的核心競爭力要相吻合

我們2012年做百米打車這個產(chǎn)品，事后反思復盤就是自己的核心競爭力是和產(chǎn)品需要的核心競爭力不匹配，這是為什么花了幾千萬沒有做成的原因。大家覺得做一個打車產(chǎn)品核心競爭力是什么？產(chǎn)品？資源？

其實這個產(chǎn)品運營的核心競爭力是融資，為什么？因為中國的打車市場，它的每一單價格是由物價局定的，每次服務(wù)流程是A點到B點，下車之后，你支付的是固定的價格，比如說10塊錢，多一分都收不了，這個市場你沒有定價權(quán)，當你沒有定價權(quán)也就沒有收入。長期沒有收入的產(chǎn)品，至少在早期充分競爭的階段需要大量的現(xiàn)金流來支撐流量推廣，那就只能通過融資。這也就是為什么嘀嘀打車需要不停融資的原因。

做產(chǎn)品，先拿定主意！

稀缺的現(xiàn)狀永遠存在。每個公司都是這樣，包括百度、阿里這些公司。如果只是就是手里這點人和錢去做事，你是永遠做不起來的。拿主意是主動的，基于你對市場的判斷、產(chǎn)品的判斷之后，你要去找資源。 一個是兜里有10塊錢，我去吃什么？一個是我想中午吃大餐怎么辦？這是不同的思維路徑。

團隊建設(shè)就是創(chuàng)始團隊能力的拷貝和粘貼

創(chuàng)始團隊的某一個能力，需要把它復制出去，就會形成一個團隊，整個團隊建設(shè)就是干這一件事情。如果你既能談客戶，還能做產(chǎn)品，還能開發(fā)，有人過來還可以接待，你的溝通能力很好，可是你的團隊如果跟不上，你每天就會被累死。你要做的事情，就是把你的能力拿出來復制到某一個人身上，因為他具備這個能力就夠了，他就可以幫你分擔這一件事。

中國的 To B 市場

不要盲目拷貝他國

因為我們這個產(chǎn)品是做B2B2C的，所以我更多分享一些中國的2B市場的一些認識，這是我這幾年的一些實踐。第一，中國的2B市場和美國的2B市場不要比。國外的2B市場非常健康，付費習慣、合作、競爭的一些意識都很健康，這些在中國是完全沒有規(guī)矩的。包括我們中國市場和國外市場的文化、政策等差異，各種的不一樣，所以我覺得首先是中國的2B市場不要盲目拷貝他國經(jīng)驗。

決策鏈很長

技術(shù)驅(qū)動是一個很重要的因素。比如VR出現(xiàn)的時候，你覺得這個很好，可以用在旅游、購物、買東西，這是一個技術(shù)驅(qū)動，打開了市場窗口。其實市場窗口的反應(yīng)是非常慢的，很多人認為今天有一個新技術(shù)，明天就可以開發(fā)，其實不是這樣的，有些市場反應(yīng)非常遲鈍。一個企業(yè)背后有很多人，決策鏈非常長，你認為老大點頭了以后，就認為這個事一定能做下去？其實不一定，會非常復雜。不像2C產(chǎn)品那么簡單，只要對你有用，你就可以用。

情懷和良幣選哪個都不如選擇一個好的路徑

通常情況下市場是劣幣驅(qū)逐良幣的，當我們認為自己被市場驅(qū)逐的時候，就要思考，我們的情懷和良幣的關(guān)系是什么？為什么被他們驅(qū)逐？這是一個挺殘酷的問題。我們覺得想做一個好的企業(yè)，其實每個企業(yè)都想做成一個好的企業(yè)，但是你的情懷有時候太重了，你可能認為自己是良幣，其實是錯誤的判斷，說明你在市場上沒有競爭力。你在整個競爭過程中，你沒有抓住核心的要素，被別人給干掉了。更多考慮市場到底怎么去做？你的獨特價值是什么？你如何高效率運營？總結(jié)一句話就是路徑。做事情，目標大家都看得見，路徑有很多。很多公司都是死在路上，就是因為路徑選錯了。

做ToＢ市場要幫助客戶開源

幫助企業(yè)有三點，開源、節(jié)流、提效。如果想進入一個2B的市場，開源是最便利的，你只要幫企業(yè)掙了錢，你就可以掙錢。如果你想幫企業(yè)省錢，這個事情在今天是非常難做的，因為很多企業(yè)都已經(jīng)很會省錢，你希望給它一套系統(tǒng)或者軟件，可以幫它更省錢，這肯定一個非常難的事。毛巾已經(jīng)很干了，你還要幫它擰一把，希望擠出一滴水，不是那么好做。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化是一個非常大的趨勢。現(xiàn)在云化是已經(jīng)非?？焖俚倪M入很多行業(yè)，整個包括教育行業(yè)、B2B、汽車、物聯(lián)網(wǎng)等都是在快速提升行業(yè)效率。還有移動化，很多大企業(yè)就是解決營銷便利性的問題，因為它場景化把很多流量可以導入并引入更多有效數(shù)據(jù)。

移動端+云的架構(gòu)就打破了過去市場格局，導致了有一個必然結(jié)果就是量化，企業(yè)有大量的數(shù)據(jù)留存，包括物聯(lián)網(wǎng)起來有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)留存大量的數(shù)據(jù)在后臺、在云端。這些數(shù)據(jù)和人之間會產(chǎn)生智能化的需求。如果在開源的方向做這方面工作，是非常有成果的嘗試。這也是未來中國10年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化，和有錢的行業(yè)結(jié)合的時候，產(chǎn)生最大的趨勢。我們也在做這方面的嘗試。

我們碼易是這么一個產(chǎn)品，為企業(yè)去做服務(wù)，一邊是企業(yè)服務(wù)，一邊是程序員社群服務(wù)。現(xiàn)在大概平臺有幾萬個程序員，團隊是有幾百家團隊，也都是認證的團隊。我們?nèi)ゴ楹线@些優(yōu)質(zhì)的供貨商和優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，讓他們?nèi)ギa(chǎn)生價值。

包括我們希望企業(yè)使用軟件產(chǎn)品服務(wù)和數(shù)據(jù)服務(wù)，像水電煤氣一樣，可以隨時使用，簡單放心的去使用。包括我們技術(shù)孵化的業(yè)務(wù)，會匯集大量的優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供商圍繞碼易為企業(yè)提供服務(wù)。

作者：吳學軍，北京智網(wǎng)易聯(lián)科技有限公司CEO、創(chuàng)始人，百米打車副總裁、聯(lián)合創(chuàng)始人，清華大學工商管理碩士、計算機專業(yè)碩士，創(chuàng)業(yè)群英薈薈員。個人微信：wuxj20

來源：微信公眾號“清華經(jīng)管創(chuàng)業(yè)者加速器”（ID:X-elerator）

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