人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2022年產(chǎn)品經(jīng)理大會·直播專場】完美落幕，前阿里巴巴中臺事業(yè)群產(chǎn)品專家、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問 @張巍 帶來了精彩的內(nèi)容分享，主題是《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地過程中的組織變革》。

今天分享的主題是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地過程中的組織變革。個人的背景是從 C 端到 B 端，從做 C 端的產(chǎn)品到做中臺，現(xiàn)在為產(chǎn)業(yè)里不同的企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的咨詢和服務(wù)，幫助大家找到適合團隊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地的路徑和方法。今天把我積累的經(jīng)驗分享給大家。

一、從互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

1. 站在“消費互聯(lián)網(wǎng)”看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

最開始從 C 端到 B 端，從做用戶產(chǎn)品到開始做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，第一感覺是互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)好像不是同樣一件事。

站在單純的互聯(lián)網(wǎng)，消費互聯(lián)或者面向用戶的互聯(lián)網(wǎng)，去看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，能夠感知到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是面對單純的用戶，而是面向企業(yè)和組織的。

從 C 端到 B 端，很多時候不能直接體驗。做用戶產(chǎn)品的時候，無論衣食住行打開 App 就可以直接去體驗。但是進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之后，有很多角色是不能直接到崗位上體驗的。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)相比，消費互聯(lián)網(wǎng)更多關(guān)注的是如何抓住人性，如何抓住痛點癢點，然后迅速擊穿，實現(xiàn)整個產(chǎn)品的優(yōu)化和迭代。

但是在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候，要去思考流程應該怎么設(shè)計，邏輯應該是什么樣的，規(guī)則應該如何做才能更好地提升效能。在還沒有進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時，對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的感知可能是它是組織的、它不能直接體現(xiàn)、它是邏輯和流程導向的。

2.?站在“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”看消費互聯(lián)網(wǎng)

當真正進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候，會面對各種各樣的細節(jié)問題和之前意想不到的問題。

比如貨車司機真正把車開出去之前要做哪幾步，哪幾步是為了安全，哪幾步是為了管理？比如各種便利店和小店，這些便利店和小店背后都是有渠道督導團隊的，會檢查小店具體哪些地方做得好，哪些地方做得不好。這樣的渠道業(yè)務(wù)代表進入小店，他要做哪幾個動作？每個動作分別關(guān)注什么點？這其實都包括在整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中，更包括進入到后面的供應鏈里。

當只是以一個外面的視角來看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時，會覺得它是面向組織的，是邏輯導向的，是各種各樣的。但當進到體系之內(nèi)會發(fā)現(xiàn)都還太淺了，會發(fā)現(xiàn)我們知道的真的相當?shù)纳佟?/p>

這是一個司機風險管控的界面。如果站在用戶視角、消費互聯(lián)網(wǎng)視角上看，這里展示了司機的姓名、風險指數(shù)、貨物類型、運具發(fā)貨收貨等信息，這可能就是我們對它的理解。

但是站在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的視角，這八個字段內(nèi)涵豐富。什么叫做貨補類型？拉煤、拉菜、拉集裝箱、拉生鮮，拉不同的東西，有什么樣的差異？同拉煤運的距離是 280 公里，這個數(shù)一看就是有問題的。正常情況下在公路里面去運煤，平均的訂單距離是 1000 多公里。

那 280 公里是什么情況？發(fā)貨地從煤礦出來，發(fā)貨地涉及到的路面有什么樣的差異？會有高速、有國道、有村道，甚至包括一些非鋪裝路面。收貨地進入熱電廠，說明煤是用來發(fā)電的，同樣會影響到煤是什么樣的煤，有什么樣的裝卸要求。

3.?產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)讓互聯(lián)網(wǎng)更“完整”

當進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，會發(fā)現(xiàn)所有的事情變得具體生動，從單純的信息的展示變成了豐富的業(yè)務(wù)視角。這個時候會發(fā)現(xiàn)做產(chǎn)業(yè)和消費互聯(lián)網(wǎng)其實是有層次上或者維度上的巨大差異的。

做業(yè)務(wù)分析時一般會借助一個工具叫做商業(yè)模式畫布。通過商業(yè)模式畫布，我們能知道一個業(yè)務(wù)是如何組合出來的?？梢钥吹皆谶@個商業(yè)畫布上，原來在做的互聯(lián)網(wǎng)，或者剛才提到的消費互聯(lián)網(wǎng)更多側(cè)重的是通過互聯(lián)網(wǎng)的工具，實現(xiàn)更好的觸達用戶的渠道，提供更多的管理用戶的方式。這是原來的互聯(lián)網(wǎng)帶來的優(yōu)勢。

但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代或者叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代，互聯(lián)網(wǎng)工具其實越來越多地切掉了供應鏈的這一層，通過互聯(lián)網(wǎng)工具如何能夠有效地去重新構(gòu)建業(yè)務(wù)，如何有效地去管理公司里面的各種資源，如何去做好供應商的管理很重要。

4.?產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)讓互聯(lián)網(wǎng)更“立體”

在業(yè)務(wù)之外向上關(guān)于如何去經(jīng)營業(yè)務(wù)，怎么做好經(jīng)營，怎么做好管理。向下通過什么樣的團隊，什么樣的組織去做好業(yè)務(wù)。所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)相比，互聯(lián)網(wǎng)變得越來越立體，越來越完整。

所謂產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)其實背后包括了如何去做客戶、如何去做產(chǎn)品、如何做供應鏈，如何把它整體拿起來做經(jīng)營，如何去組織這些東西?？梢钥吹?，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)跟互聯(lián)網(wǎng)相比，是一個更加完整或者更加立體的互聯(lián)網(wǎng)。

如何做好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，決定了能不能成為一個更加完整、更加立體、更有全局意識的產(chǎn)品經(jīng)理。

當從初階的產(chǎn)品經(jīng)理到中階到高階之后， B 端產(chǎn)品經(jīng)理和 C 端產(chǎn)品經(jīng)理的整個能力模型會越來越相似，背后邏輯其實是一樣的。當一步一步向上走的時候，能力就不能單純地是面向用戶端，面向客戶端的，也不能單純地去面向供應鏈端，而是最終要能整合客戶，整合供應鏈去思考，如何用產(chǎn)品去給客戶帶來更多更大的價值，去給公司帶來更好的價值。

所以說做好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是要去做好一個更完整、更立體、更有全局視角的產(chǎn)品經(jīng)理。

二、從業(yè)務(wù)重構(gòu)到組織變革

如何成為一個優(yōu)秀的或者叫全局的產(chǎn)品經(jīng)理？首先要看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整體的套路和打法到底是什么樣子的。

1.?產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本討論

一般來說，整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)套路只有兩件事，一個是通過互聯(lián)網(wǎng)工具或者數(shù)字化工具重構(gòu)業(yè)務(wù)。另外一個是業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了變化，對應的組織應該有怎樣的變化，怎樣的變革。

當帶著組織視角再去看業(yè)務(wù)時，會發(fā)現(xiàn)自己對業(yè)務(wù)的理解有巨大的差異。理解組織之后，對產(chǎn)品學習的效果就能夠由表及里，知道它在業(yè)務(wù)端是如何設(shè)計的，在組織端是如何真正有效地去落地的。

2.?產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地中的兩種變革

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地的過程中，其實有兩種不同的變革。

一種變革是業(yè)務(wù)變了所以組織要變，比較容易理解。第二種變革是產(chǎn)品研發(fā)團隊在面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來和趨勢的時候，要怎樣去進行組織變革。

3.?由表及里透視商業(yè)組織

這兩種組織變革是如何發(fā)生的，它背后的邏輯是什么。通常會用三個視角看組織到底是什么樣子。

第一個是組織的形式，通過什么樣的方式把人組織起來。基礎(chǔ)的組織形式有幾種：一種是按照職能，有銷售團隊，運營團隊，渠道團隊，研發(fā)團隊，產(chǎn)品團隊，這是按職能來分的。還有一種方式是按照事業(yè)部或者產(chǎn)品線的方式，就是某一個業(yè)務(wù)自己把所有的職能都混在一起。

第二個是組織的能力，把一群人聚在這里，不同的地方需要不同的能力。

第三個叫做心智模式，就是人在位置上是如何思考、如何決策、如何行動的。這是看商業(yè)組織時要了解的三個層面。比如說同樣是在街邊做生意的便利店和小店，上面這種叫夫妻老婆店。

組織能力是什么呢？從進貨到陳列，然后到銷售到整個過程維護客情，全都是他們夫妻兩個人做的。組織形式就是一專多能，兩個人要做所有的職能。

全家便利店的組織形式又不一樣，因為全家便利店其實是有自己完善的 SOP 的，有自己的標準化的操作流程，每個人有自己的分工，在不同的時間點，不同的情況下，要做什么事情是有標準的要求的。

對于商業(yè)組織，從表象上看的業(yè)務(wù)背后一定會落到不同的人和不同的組織上，要學習怎么理解組織，包括后面怎么去推動產(chǎn)品在組織里落地。

（1）以貝殼ACN（經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡(luò)）為例

一個特別典型的案例是貝殼的 ACN 叫做經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡(luò)。

這張圖是貝殼上市的時候招股說明書里面講的，里面提到了三個核心的基礎(chǔ)設(shè)施，一個是數(shù)字化解決方案就是產(chǎn)品系統(tǒng)，還有一個是深耕社區(qū)的觸點，就是門店，這些非常好理解。但中間叫做經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡(luò)，就是它的運營系統(tǒng)。 ACN 是它特有的業(yè)務(wù)模式，而且是它的核心業(yè)務(wù)模式。

過去的二手房交易模式：

在過去二手房交易模式是走到某家房產(chǎn)中介的店里面，有房產(chǎn)中介接待了你，你就變成了他的客戶。之后怎么去找房子，怎么去成交，背后都是由這一個人來做的。

這個業(yè)務(wù)模式有什么優(yōu)點和缺點呢？已有模式在于買賣房子這件事情，客單價非常高，交易頻次特別低。所以如果想讓房產(chǎn)中介的利益最大化，最好的方式就是想辦法從客戶那邊撈得越多越好。

于是過去二手房交易有一些問題，包括買方賣方互相不見面，中間中介那邊吃交易差價，除了吃差價之外，中介自己做私單 C 單詐騙。以及為了能夠拿到單子，很多房產(chǎn)中介之間搶房源搶客戶，甚至直接在街邊打架。過去的二手房交易模式基本上是單兵作戰(zhàn)，劣幣驅(qū)逐良幣的越做越可怕的一個狀態(tài)。

貝殼ACN模式：

貝殼的 ACN 模式只做了兩個流程。一個流程是對于房源的管理，類似供應鏈的部分，有人開發(fā)房源，有人維護房源，有人勘測房源，有人去做信息的處理，有人管鑰匙。

另外一個流程是對客源的處理，如何去推薦客戶、引入客戶，如何去讓客戶成交，如何配合別人去成交，如何帶看，如何去做后面的交易服務(wù)。兩個流程一個管房子，一個管客戶，很清晰的流程，在中間還要每個環(huán)節(jié)給他對應的傭金，傭金的比例是固定的。

貝殼ACN重塑了房產(chǎn)中介行業(yè)：

為什么房產(chǎn)中介這么多年才出貝殼的 ACN 模式？這么多年才有一個貝殼把它做成了？這是在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候特別容易發(fā)現(xiàn)的問題。

可以看到，有了 ACN 模式后，不只是內(nèi)部的操作可以變得標準化，變得很順暢，甚至在整個行業(yè)里面，還塑造了很多新的業(yè)態(tài)。比如說在 ACN 模式下，可以做到跨品牌成交，鏈家的房子放在德佑那邊去賣。

還有很多小型的房產(chǎn)中介，拿到客戶之后，可以全網(wǎng)找房源，這是非常強大的體系。在體系下每一個人都能夠做到自己的專業(yè)化，做到自己本身專業(yè)效能提升。這是特別厲害的事情，但是這件事情發(fā)生是不是上一套 vcn 的系統(tǒng)就能行？

三個問題：

在回答這個問題之前，要考慮三個問題，原來的中介是自己做業(yè)績的?，F(xiàn)在的話為什么要讓別人去做業(yè)績？而自己只是去做小區(qū)房屋的管家維護客情？

原來的自己找客戶，自己收集房源，但是現(xiàn)在要專門去扛客源收集的事情，怎么拓展這些？專做房源，專做客源，做交易的時候還能賺到那么多錢嗎？

所以如果真的只是做了 ACN 系統(tǒng)，這個到底能不能有效地去落地？大家愿不愿意配合這套系統(tǒng)？每次客戶來了之后怎么辦？每次房子過來的時候怎么辦呢？

這其實是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地時候非常容易看到的一個問題，業(yè)務(wù)重構(gòu)了，但是組織并沒有跟上重構(gòu)的過程，甚至組織有可能在想辦法拖事情的后腿，組織是不是做好了準備是大量的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗的背后核心的因素。

貝殼ACN的答案：

容易看到的是翻開貝殼的招聘信息，在所有的房產(chǎn)中介還在街邊招的時候，貝殼已經(jīng)開始招統(tǒng)招的全日制本科生了，這些人來了后，如果是在上海保底 8000 塊的薪資，薪資可以發(fā) 6 個月。然后前面 30 天帶薪培訓，不用做單子，可以想象成本。

對于一個新的房產(chǎn)中介來說，六個月里面能開單是非常少見的事情，也就是公司要養(yǎng)6個月發(fā) 8000 塊的底薪。貝殼為什么要這樣做？

這些新人沒有行業(yè)的資源，沒有過往的中介經(jīng)歷，但是第一，學習能力強，能掌握專業(yè)的體系，能用好這套系統(tǒng)。第二，不會有固化的心智去反對這套系統(tǒng)。第三，通過 30 天帶薪培訓，具備恰當?shù)哪芰Γ涂梢灾握麄€業(yè)務(wù)模式的落地。

這件事說起來簡單，但背后對應的是一個人半年每個月 8000 塊的成本，當想要落地一套簡單的房源和客源的管理系統(tǒng)時，要有選域用流的全周期的管理，對于中介來說，有完善的職業(yè)發(fā)展的路徑。以及通過培訓帶教不同的方式，能真正把能力培養(yǎng)起來，融到體系里面，讓他們賺到錢，真正愿意在這，提供有競爭力的薪酬機制。

所以為什么首先講組織變革，在于后面會學到各種各樣的關(guān)于行業(yè)、關(guān)于產(chǎn)品、關(guān)于業(yè)務(wù)的設(shè)計。

4.?“做難而正確的事情”

在貝殼這塊，一直有一句話叫“做難而正確的事情”。貝殼就是在做這樣的事情。業(yè)務(wù)特別難，面對的是行業(yè)里面原有的形式、組織的能力，以及背后對應的心智模式。

所以首先針對整個客戶的痛點和行業(yè)的頑疾，設(shè)計好的業(yè)務(wù)方案后，要匹配組織形式，要有全方位的資源和機制保障，這樣事情才能落地，這樣才有未來的跨品牌合作和各種各樣新業(yè)務(wù)層出不窮的新東西。

這就是做難而正確的事情。

5.?每個行業(yè)都有自己的落地故事

回到自己的場景里面，每個行業(yè)其實都會有自己的故事。我們在做用戶互聯(lián)網(wǎng)或者消費互聯(lián)網(wǎng)的時候，最容易看到的用戶群是什么樣呢？

這是字節(jié)跳動的團隊，一群互聯(lián)網(wǎng)精英，有著很好的教育背景，對整個數(shù)字化的工具有非常好的理解，使用的習慣，這些人是特定的一個客群。

再往下看是貨車的司機。坐在駕駛位的人有一個特定的名字，他們叫卡嫂?？ㄜ嚴锩娴纳┳觽?。卡嫂和司機，其實是整個中國 3000 萬卡車司機里面特別典型的一類組合。他們整個全家的身家性命都在貨運上。怎么能夠讓他們賺到更多的錢，她們就能配合你的工作。

所以要思考，在每個行業(yè)，當去落地那些看似簡單的業(yè)務(wù)的時候，到底面對的是什么樣的組織？怎么去把他們搭配好，構(gòu)建能力，并且讓他們愿意做事情，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地時特別要關(guān)注的問題。

6.?產(chǎn)研團隊也要面對組織變革

可以看到在產(chǎn)業(yè)里面，在行業(yè)里面，不同的產(chǎn)品研發(fā)團隊，在推動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的落地之后，自己也在面對組織變革的問題。

至少要思考兩個維度，一個維度是在行業(yè)和企業(yè)里面，我們有什么樣的特點，我們到底是區(qū)域化的組織形式，還是一個總部為主的形式？我們到底是重資產(chǎn)的還是重產(chǎn)品還是重服務(wù)的？不同的業(yè)務(wù)類型，其實會導致整個團隊的組織形式不一樣。

另外數(shù)字化程度到底是只有一些簡單的 it 系統(tǒng)，還是已經(jīng)開始搞整合做解決方案做中臺？還是在背后其實已經(jīng)能夠做能力的輸出和遷移了，甚至是能自己包出來解決方案？

現(xiàn)在有很多公司把自己的行業(yè)解決方案包裝起來，像外賣甚至可以做跨行業(yè)的協(xié)同。其實不同的企業(yè)特性和不同的發(fā)展階段里，每個產(chǎn)研的團隊也在面對各種各樣的挑戰(zhàn)。

原來從做 it 怎么變成做產(chǎn)品，原來從搭煙囪怎么變成有中臺？原來從自己開始做各種各樣的產(chǎn)品和需求，怎么變成開始做方案？原來從自己只是做項目經(jīng)理，怎么變成做產(chǎn)品經(jīng)理？這背后其實都是各種各樣的變革和挑戰(zhàn)。

對公司來說，業(yè)務(wù)要持續(xù)重構(gòu)，組織也要持續(xù)變革。很多公司都知道做數(shù)字化，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，整個職業(yè)發(fā)展會有更大的空間。

正常的互聯(lián)網(wǎng)流程里面，有需求處理，有設(shè)計有研發(fā)，但是他們連 UED 團隊都沒有，交互、設(shè)計什么全是產(chǎn)品經(jīng)理一個人做怎么辦？進到產(chǎn)研負責人的時候，可能又出現(xiàn)另外的問題，要做整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的落地，要做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，但團隊只有三五個人，要上很多的系統(tǒng)。

背后怎么辦？

更多的大型企業(yè)的話，面對的是系統(tǒng)原來都是從 sap 從 Oracle ，從不同的地方采購過來的，采購都是按照項目形式來做的，原來都是項目的方式來做整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在要去轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品制，如何能夠持續(xù)迭代，持續(xù)向前地往前去推，甚至有些時候做產(chǎn)品，連產(chǎn)品經(jīng)理都沒有，或者產(chǎn)品經(jīng)理可能也是剛?cè)胄?，只會畫App的交互，甚至業(yè)務(wù)流程都搞不清楚。

實際上在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地的過程中，團隊面對的挑戰(zhàn)并不比前面提到貝殼的挑戰(zhàn)要小多少，甚至這些挑戰(zhàn)更難去解決，因為都是落在自己身上去解決的。

7.?產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)研常見的組織變革模式

一般情況下，有幾個典型的模式，包括從項目制轉(zhuǎn)產(chǎn)品制，從外采到自主研發(fā)，從分散的設(shè)計到整個企業(yè)級的集成，再從做運維到做轉(zhuǎn)型，做自己研發(fā)的團隊。

背后是典型的轉(zhuǎn)型模式，今天介紹更通用或者說更底層的一套心法。

1）驅(qū)動變革的行動框架

這套心法是驅(qū)動變革的行動框架?？蚣芤还灿腥?，叫做解凍改變和再凍結(jié)。當推動整個體系變化的時候，只要做三步：解凍改變再凍結(jié)。

2）解凍——建立必要性

解凍其實思考的并不是到底做哪些具體的工作，思考的是讓大家愿意去做變革。建立必要性手法，首先正向地傳遞一些東西，比如做了數(shù)字化，做了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，才能有未來，才有更多的發(fā)展空間，這叫正向的反饋。

負向是現(xiàn)在不做的話，未來連送外賣的機會都沒有，可以看到現(xiàn)在做網(wǎng)約車有多卷，這是真實的情況。還有人內(nèi)心也沒想清楚到底怎么做，隨波逐流就好。

對于不同的類型的伙伴來說，正向的、負向的驅(qū)動，要先建立轉(zhuǎn)型的必要性，讓大家愿意配合轉(zhuǎn)型。

3）改變——能力與結(jié)構(gòu)并重

第二步推動整個改變的進行。改變進行的過程中，關(guān)注三個核心的點：

• 第一，面對新的業(yè)務(wù)形態(tài)要先形成整個組織的共識，業(yè)務(wù)應該朝著某個方向改變和發(fā)展。
• 第二是要構(gòu)建一個相匹配的組織方式，能夠有效協(xié)同，這是改變過程的第二件事，找到合適的組織方式和結(jié)構(gòu)。
• 第三，構(gòu)建自己的產(chǎn)品能力，一步一步把能力做起來，提供適配的產(chǎn)品。

在改變的過程中，原來的那套東西用新形態(tài)支持。

4）凍結(jié)——體系建設(shè)確保落地

最核心的部分叫做凍結(jié)。凍結(jié)是把之前改變的心智、結(jié)構(gòu)、能力，想辦法持久下來。

8.?組織變革的過程

第一多重動力驅(qū)動組織解凍，有四個核心的部分，一是從規(guī)劃上要確保規(guī)劃的過程始終能夠讓計劃一直圍繞整個業(yè)務(wù)的主線。二是做好激勵，在新的體系里面衡量出價值，讓用戶得到有效的正向和負向的激勵，認為新模式比過去要好，做新的模式能賺到更多的錢，讓老板看到能力，讓自己得到成長，構(gòu)建一套激勵的方式。

三是有一套過程或者SOP 的方式，在過程的部分通過流程，通過機制，去把整個需求到交付全過程固化下來。四是持續(xù)地構(gòu)建能力，不停地發(fā)現(xiàn)團隊哪些地方有短板并解決。能力上也要補，有方向、有過程、有機制，有能力，整個體系才能確保有效落地。

第二賦能，引導，支持整個組織變成一個新形態(tài)，構(gòu)建新的能力。

第三打造體系，確保整個能力能夠再一次凍結(jié)，形成長效的機制。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個比互聯(lián)網(wǎng)更加立體更加完整的互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品不單純的是業(yè)務(wù)，它是業(yè)務(wù)和組織的整合。

三、產(chǎn)品經(jīng)理的機遇和挑戰(zhàn)

第三部分回到產(chǎn)品經(jīng)理自己，對于我們來說有哪些機遇和挑戰(zhàn)？之前學的那些互聯(lián)網(wǎng)的技能還有沒有用？這是進產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時最直接的一個問題。

1.?產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力有價值

其實回歸到整個產(chǎn)品經(jīng)理的核心的能力模型、能力項來看，需求分析、產(chǎn)品設(shè)計、架構(gòu)規(guī)劃、對業(yè)務(wù)的知識體驗、運營項目管理、風險管理到個人的成長。

這些功能里面，其實并不強制區(qū)分到底是做用戶、消費級還是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這些核心的能力依然是有價值的，越底層越本質(zhì)的能力就越有價值，是能夠持續(xù)往下傳遞的。

2.?互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理更有價值

除了找到自己能夠留下來的東西之外，還要明確一點，進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的伙伴相比，優(yōu)勢在于我們在原本的體系里面有好的產(chǎn)品理念。我們知道圍繞產(chǎn)品做持續(xù)的迭代，持續(xù)的價值呈現(xiàn)和優(yōu)化。

此外也見過更加領(lǐng)先的研發(fā)過程，知道除了瀑布之外怎么做迭代，怎么做敏捷，怎么讓整個過程跑得更快更順暢。我們用的工具跟他們相比，有更好的更成熟的工具體系支持。

一個完整的研發(fā)團隊如何協(xié)調(diào)從產(chǎn)品到研發(fā)到設(shè)計到實施的全過程中，我們在組織方式、工具體系、研發(fā)過程、產(chǎn)品理念上都是領(lǐng)先的。

所以從互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的過程中，不要害怕不要猶豫，核心的點在于能夠找到自己持續(xù)的核心價值，同時發(fā)揮自己的優(yōu)勢。對于大多數(shù)伙伴來說，能夠發(fā)揮優(yōu)勢遠高于補短板。

在這個過程中，有些伙伴可能會有點悲觀，因為很多伙伴進到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其實是自己在原來的發(fā)展路徑上，遇到了一些阻礙，所以悲觀的伙伴們看到各種各樣的困難。

這特別正常，如果沒有一個不成熟的環(huán)境，那憑什么凸顯你的價值？樂觀的伙伴們看到的全都是機會。

不管是做互聯(lián)網(wǎng)的，還是做項目經(jīng)理，還是業(yè)務(wù)團隊里面的骨干人才，或者說剛畢業(yè)，或者只是對產(chǎn)品感興趣。只要有一個積極向上的心態(tài)，就能知道產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機會特別多，因為現(xiàn)在的發(fā)展階段和互聯(lián)網(wǎng)相比，是有明確的 gap 和差距的。有很多機會去帶來新的實踐、新的視角、新的東西。

如果只看現(xiàn)狀，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里面到處都是問題，業(yè)務(wù)上也是問題，能力上也是問題，工具上也是問題，各種各樣的地方，包括這些產(chǎn)研團隊也是殘缺不全的，各種各樣都是問題。

但是只要看著未來，能力就處處都是優(yōu)勢，要去思考在這個過程里面，如何學習后面幾位大咖的優(yōu)秀的實踐，如何去發(fā)現(xiàn)背后的業(yè)務(wù)的痛點，以及怎么樣去設(shè)計一個匹配的流程，一步一步演進。

同時在過程中，在業(yè)務(wù)團隊里面能夠推動整個團隊組織的變化、心態(tài)的變化，從空降孤軍奮戰(zhàn)到變成在整個公司、整個產(chǎn)業(yè)的各個鏈路里面，都有自己的同盟軍，推動有效的落地，形成外部的最佳實踐。

2023產(chǎn)品經(jīng)理大會

每年，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理都會聚焦正在發(fā)生與即將到來的產(chǎn)品趨勢，舉辦年度盛會，為互聯(lián)網(wǎng)人帶來行業(yè)發(fā)展的、前沿的、方向性的解讀與思考。

2023產(chǎn)品經(jīng)理大會，5大峰會，以「聚焦產(chǎn)品·數(shù)字商業(yè)·探索穿越周期的進化力」為主題，從數(shù)字化、出海、新商業(yè)、B端、到全域增長，探究行業(yè)真知，看見更多未來發(fā)展機會。

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