2023年9月9—10日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)合騰訊大講堂舉辦的【2023產(chǎn)品經(jīng)理大會（北京站）】完美落幕。昆侖數(shù)智產(chǎn)品管理專家、IPD體系建設(shè)項目負責人卞泉洲老師為我們帶來《To B企業(yè)如何搭建產(chǎn)品管理體系》為題的分享，本文為演講內(nèi)容實錄。目前大會回放已上架，戳此購買，即可收看回放：https://996.pm/7gX2B

今天我分享的主題為 《To B企業(yè)如何搭建產(chǎn)品管理體系》，內(nèi)容分為三部分：

1. 為何要開發(fā)產(chǎn)品；
2. 產(chǎn)品管理的思路；
3. 產(chǎn)品管理的關(guān)鍵活動。

一、為何要開發(fā)產(chǎn)品？

許多企業(yè)一開始都是從項目做起，在進行程序開發(fā)時，針對同一個功能問題，企業(yè)初始階段可以通過寫代碼來解決問題，隨著問題經(jīng)常出現(xiàn)，代碼就逐漸演變?yōu)榱薃PI。做項目同理，對客戶交付時，當我們針對同一個問題域完成一個項目后，如果發(fā)現(xiàn)后續(xù)相似的項目出現(xiàn)得較多，就會考慮如何進行產(chǎn)品化。

這一邏輯可以擴大到事業(yè)部或BG，就會產(chǎn)生如下圖的模式：

首先關(guān)注業(yè)務價值鏈。通常情況下，一個公司如果規(guī)模發(fā)展得足夠大，就會出現(xiàn)組織劃分。而組織劃分一般按照價值鏈來進行劃分。

針對同一個業(yè)務域，會涌現(xiàn)出多個項目，但是項目之間的需求有所差異，如果基于某個基準版本做迭代升級，可能會出現(xiàn)多個版本，版本復雜后，業(yè)務可能會過度依賴負責核心代碼的人員，這就讓企業(yè)產(chǎn)生了人員值班安排、離職對接等方面的擔憂。久而久之，交付成本可能越來越高。這個時候，企業(yè)就需要考慮產(chǎn)品化了。

是否一定要進行產(chǎn)品化？如果后續(xù)沒有更多項目了，企業(yè)僅需要完成現(xiàn)在的項目即可，則不必做產(chǎn)品化。但如果企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了更多機會，判斷后續(xù)可能會有更多項目產(chǎn)生，就需要考慮降低成本。

理想形態(tài)下，可以針對不同業(yè)務域產(chǎn)品之間的共通性形成產(chǎn)品平臺甚至技術(shù)平臺，這可以加快整體的交付速度，特別是組件化之后，既可達到質(zhì)量穩(wěn)定的交付。

綜上，從事業(yè)部的角度看，減少了重復開發(fā)，有效降低了成本，同時效率高、質(zhì)量好，客戶自然會滿意。

上圖可以稱作“細腰圖”，也叫業(yè)務分層，可以分成內(nèi)部層次與外部層次。

從內(nèi)部層次維度上來看，企業(yè)需要做技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺以向上支撐各個產(chǎn)品；產(chǎn)品需對外、對客戶服務，要以客戶為中心，從客戶的視角尋找新的解決方案。

什么是解決方案？可以有兩種類型，一種為水平解決方案，一種為垂直解決方案。基于產(chǎn)品之間組合形成的相對固定的方案，叫水平解決方案；某種意義上，水平解決方案是一種特殊的產(chǎn)品。而垂直解決方案添加了更多服務，是面向交付、面向行業(yè)的方案。

還可以關(guān)注一個產(chǎn)品類型，即HPCM：

• H（專業(yè)服務型）——人力增加型，如埃哲森、中軟國際，定制開發(fā)；
• P（解決方案型）——增值伙伴增加型，如SAP，需要實施；
• C（產(chǎn)品型）——標準化產(chǎn)品-渠道增加型，如JIRA、廣聯(lián)達，需要培訓；
• M（平臺型）——服務器增加型，如百度、微信。

模型的界定不一定非常明顯，中間也可能存在過渡態(tài)。

那么，產(chǎn)品化可以帶來什么好處？可以幫助提升客戶滿意度、降低運作成本、增加盈利能力。最終，所有的一切將指向公司成功。

二、產(chǎn)品管理的思路

一個產(chǎn)品需要由產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品負責人來進行管理。而管理產(chǎn)品不能限于局部視角，要先了解公司到底是怎么開發(fā)產(chǎn)品的，再討論怎么做好產(chǎn)品管理。

如何開發(fā)產(chǎn)品？現(xiàn)在普遍被認可的一種方式是集成產(chǎn)品開發(fā)IPD。

在《從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實踐》這本書中，有華為產(chǎn)品開發(fā)流程的相關(guān)介紹：

1. 市場管理流程，解決要做什么的問題；
2. 需求管理流程，以需求為基礎(chǔ)；
3. 產(chǎn)品開發(fā)流程，在決定做某個產(chǎn)品之后，要如何有序地逐步推進；
4. 技術(shù)開發(fā)流程，技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)之間存在異步協(xié)同關(guān)系。

那么，IPD是否真的不適合軟件行業(yè)？從根本上來說，IPD 是適合的，但華為的 IPD不適合，華為的IPD只是一種最佳實踐，且?guī)в袕娏业娜A為特色。

每個公司都可以建立自己的集成產(chǎn)品開發(fā)體系。比如在軟件領(lǐng)域，可以建設(shè)DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃流程，其中形成的三年規(guī)劃叫SP，每年的經(jīng)營計劃叫BP。我們可以通過DSTE流程導出所要做的產(chǎn)品，對產(chǎn)品進行合理規(guī)劃，并按照產(chǎn)品開發(fā)流程進行產(chǎn)品生命周期管理，按照技術(shù)開發(fā)流程進行技術(shù)開發(fā)，并與產(chǎn)品開發(fā)進行異步協(xié)同。

所有的產(chǎn)品開發(fā)模型都需結(jié)合公司實際與業(yè)務性質(zhì)，從而形成最佳實踐。比如某知名軟件企業(yè)在2012年時導入了華為的IPD流程，其后經(jīng)過多年時間，將華為IPD思想結(jié)合實際的軟件行業(yè)現(xiàn)狀，形成了適合自身軟件的一種開發(fā)方式，并溝通外部專家、做好內(nèi)部交流，形成了最終相對穩(wěn)定的軟件IPD框架。

其中的規(guī)劃流程解決了做什么產(chǎn)品、做什么技術(shù)的問題，可按照內(nèi)部開發(fā)、樣板客戶驗證、規(guī)模化推廣、退市等階段對產(chǎn)品生命周期進行管理。To C企業(yè)可能考慮灰度，To B企業(yè)則考慮樣板客戶與樣板渠道。

軟件行業(yè)與硬件行業(yè)有所不同，軟件行業(yè)中的不同企業(yè)也會存在差別，所以要根據(jù)業(yè)務域性質(zhì)形成最佳實踐。

華為IPD開發(fā)流程中的Charter環(huán)節(jié)、即“立項”也需要格外注意，這個概念與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域中的版本概念有所不同，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域或軟件領(lǐng)域里，產(chǎn)品概念大多按照細分市場進行定義，其中的問題域是穩(wěn)定的，版本迭代所指的只是產(chǎn)品的版本狀態(tài)。但華為IPD流程中的卻不大相同，產(chǎn)品指的是不同版本，而在軟件互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，微信9.0和微信10.0是一個產(chǎn)品。

知道產(chǎn)品開發(fā)體系之后，我們再去思考產(chǎn)品管理的目的。規(guī)劃產(chǎn)品、做產(chǎn)品都需要一定的方法和準繩。如下圖所示，其中有一層為需求管理，戰(zhàn)略規(guī)劃、路標規(guī)劃、產(chǎn)品立項和產(chǎn)品生命周期都需要需求輸入，產(chǎn)品團隊依照需求管理的方法辦事，企業(yè)的管理團隊也需要遵照需求管理的方法做好管理。

三、產(chǎn)品管理的關(guān)鍵活動

方法論于大型規(guī)模組織而言是非常重要的，無論是團隊還是高層，在做好管控時，需要關(guān)注方向是否正確、進度是否正常、是否按規(guī)律辦事。如果管控過程中發(fā)現(xiàn)差距，管理團隊就需要做好下一步賦能，深入業(yè)務、共創(chuàng)共戰(zhàn)、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注能力。這時企業(yè)內(nèi)可能會有專門的產(chǎn)品管理專家團隊來負責公司產(chǎn)品管理。另外一個關(guān)鍵活動是產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)，選用育留汰。在產(chǎn)品數(shù)量增多后，我們還需要做好產(chǎn)品管理數(shù)字化。

1. 方法論建設(shè)

戰(zhàn)略規(guī)劃是最主要的方法論。業(yè)內(nèi)有一個常見的模型，為BLM模型，如下圖所示。

在執(zhí)行BLM模型時，我們需要先做差距分析，一種為業(yè)績差距，一種為機會差距。其中，業(yè)績差距指的是戰(zhàn)略周期所定的目標結(jié)果和最后的執(zhí)行結(jié)果之間的差距，機會差距指的是上個戰(zhàn)略周期中沒有識別到的、在當下執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的因素。

差距還可分為正向差距和負向差距，無論達到目標與否，都需要從中尋找原因。

此外，找差距需要向內(nèi)看，市場洞察則要向外看。市場洞察向外看即看客戶、看市場、看競爭等。在看完之后，我們需要結(jié)合差距制定戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略周期，并形成創(chuàng)新焦點，思考哪些思路資源相對好、可以較好地達成目標，進而形成業(yè)務設(shè)計。

在業(yè)務設(shè)計之后，我們需要進行BEM解碼，思考如果要達成業(yè)務設(shè)計，我們需要什么樣的人才或組織?？梢詫?zhàn)略規(guī)劃看作目標，從目標進行倒推，接著拆解下一年的目標是什么。

在拆解過程中，需要明確財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長這幾個目標的定義，找到之間的支撐關(guān)系后，去完成當下的目標，同時要明確企業(yè)的發(fā)展機會是良性的、可持續(xù)的，要在完成當下目標的同時保障持續(xù)的發(fā)展。

此外，還要拆解收入路徑和行動計劃，讓產(chǎn)品負責人與區(qū)域負責人形成“咬合”，提升戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。尤其對于有市值管理要求的上市公司而言，精準的業(yè)績預測是十分重要的。

在產(chǎn)品路標規(guī)劃層面，要理清楚每個產(chǎn)品應該怎么進行規(guī)劃，優(yōu)秀的產(chǎn)品軟件可以逐漸添加模塊進行迭代，進而解決更多的客戶問題。如果這些問題有獨立的價值點，我們就可以稱之為細分市場。在產(chǎn)品落地的過程中，要找到細分市場的切入點，并思考如何擴張與經(jīng)營：

1. 單一細分市場，如何擴張？
2. 細分市場之間，如何演進？
3. 已領(lǐng)導的市場，如何經(jīng)營？

在產(chǎn)品立項時，細分市場該怎么做？可以遵循下圖的邏輯：

個人認為市場細分很難細分至某個特別小的領(lǐng)域，所以應當做客戶群的細分，從而在市場中立足，形成自己的特色。

產(chǎn)品、價格、渠道、營銷、服務支撐定位實現(xiàn)。其中價格非常關(guān)鍵，價格既為客戶提供價值，同時又決定了我方的盈利，所以定價在經(jīng)營里是一門很關(guān)鍵的學問。

在產(chǎn)品立項以后，應該怎么一步步推向市場？軟件企業(yè)、尤其是SaaS訂閱模式的企業(yè)，更適合匹配一套精益流程，從立項、研究，到技術(shù)驗證、代表性客戶驗證、代表性渠道推廣……后續(xù)需要在客戶交付過程中證明價格的合理性，樣板渠道可交給公司里的渠道營銷負責。

需求管理則解決了源源不斷的需求如何管理的問題。特別強調(diào)，一定要解決從需求到價值的問題，而非僅僅把需求變成功能。

2. 管控體系建設(shè)

管控體系建設(shè)中有三個概念，分別為氣象站、控制塔和資源調(diào)度。

其中，氣象站指的是要通過各種手段去及時獲得最真實的、最全面的信息，比如產(chǎn)品備案、產(chǎn)品進展等?？刂扑嵌攘浚瑢I(yè)團隊要用專業(yè)方法檢視各地是否存在差距、問題出在哪里、以及做好后續(xù)的調(diào)度解決。

其中，管控也要進行分層，比如在大規(guī)模企業(yè)中，公司所管控的可能是基線問題，事業(yè)部則在大原則下有不同實踐，需要有專門的管控團隊對產(chǎn)品管理團隊進行支持。產(chǎn)品的技術(shù)大表對管控而言很重要，包括產(chǎn)品內(nèi)容、產(chǎn)品模板、產(chǎn)品來源、產(chǎn)品之后戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整等內(nèi)容。

下圖所示為IPMT運作機制，企業(yè)可以如圖所示做好分層管控。

3. 賦能體系建設(shè)

PMBP即產(chǎn)品管理專家，這類專家可以直接入組，進入產(chǎn)品線，陪伴式解決問題。

4. 產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)

產(chǎn)品經(jīng)理的隊伍建設(shè)要做好選用育留汰，要做好產(chǎn)品經(jīng)理任職資格牽引。

5. 產(chǎn)品管理數(shù)字化

6. 產(chǎn)品管理團隊建設(shè)

如圖所示，BP需要入駐到各條業(yè)務線與各個事業(yè)部，同時協(xié)助SSC；SSC做好日常管控；COE則做好方法論和專業(yè)指導。

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