10月27、28日，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理重磅打造的「2018中國運(yùn)營增長大會(huì) · 北京站」完美落幕。《超預(yù)期經(jīng)營》作者、品牌與戰(zhàn)略專家@李暉老師給我們分享了《回歸商業(yè)本質(zhì)：超越客戶預(yù)期方法與實(shí)戰(zhàn)》的精彩內(nèi)容，本文為現(xiàn)場(chǎng)總結(jié)。

分享嘉賓：《超預(yù)期經(jīng)營》作者、品牌與戰(zhàn)略專家@李暉

本文為現(xiàn)場(chǎng)分享總結(jié)整理內(nèi)容，由嘉賓整理，以下為正文：

• 為何每次都盡力滿足客戶，但客戶依然被撬走了？
• 在智能商業(yè)時(shí)代，如何實(shí)現(xiàn)有效增長？
• 不亞于任何人的努力固然重要，但超出客戶預(yù)期的表現(xiàn)才會(huì)被認(rèn)可！

無論創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家發(fā)現(xiàn)了什么樣的市場(chǎng)商機(jī)，提出了什么樣的戰(zhàn)略意圖，做出了如何的創(chuàng)新舉措，設(shè)計(jì)了怎樣的商業(yè)模式，最終超出客戶預(yù)期的表現(xiàn)才能在市場(chǎng)上脫穎而出。

無論基于什么樣的思考邏輯提出的戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)績(jī)?cè)鲩L要求，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)最終要客戶買單。即使強(qiáng)調(diào)基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解、配置資源能力的牽引型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思維，仍然要聚焦在如何超越客戶預(yù)期的“牛鼻子”上：

• 在現(xiàn)有領(lǐng)域達(dá)成目標(biāo)要超越客戶的預(yù)期滿足程度；
• 推出新的產(chǎn)品服務(wù)或成功進(jìn)入新領(lǐng)域要超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)客戶的滿足水準(zhǔn)；
• 通過收購兼并或引入新的人才，最終仍然要落在超越客戶的預(yù)期滿足程度這個(gè)核心問題上。

一、超越客戶預(yù)期，這一輪品牌崛起的秘密武器

這一輪，一流品牌的崛起所運(yùn)用的秘密武器就是——超預(yù)期。

小米科技“立志拿出的每一款產(chǎn)品都遠(yuǎn)超用戶預(yù)期”。華為公司從手機(jī)Mate7的漂亮翻身仗，再到P20手機(jī)整合人工智能技術(shù)，攝影功能遠(yuǎn)超IPhone X、三星蓋樂世S9的背后是超預(yù)期。

綠城房產(chǎn)論銷售規(guī)模和全國前五大房企有不小的差距，但論口碑、美譽(yù)度則綠城房產(chǎn)名列前茅、贊譽(yù)有加。

早在十幾年前，綠城房產(chǎn)的許多新樓盤成交比例就已經(jīng)40%以上是老客戶，甚至出現(xiàn)了綠城房產(chǎn)到外地開發(fā)到哪里，老客戶就跟隨到哪里的現(xiàn)象。

客戶對(duì)綠城房產(chǎn)的評(píng)價(jià)是“交付總是比我的期望值高一點(diǎn)兒”，而綠城房產(chǎn)開發(fā)樓盤的二手房成交價(jià)也總是比周邊小區(qū)至少高20%以上。綠城房產(chǎn)用產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)的品質(zhì)持續(xù)超出客戶預(yù)期，從而持續(xù)贏得新老客戶。

“晚上10點(diǎn)多才下單，第二天上午10點(diǎn)就收到貨了，京東就是快”，這是很多客戶體驗(yàn)到的京東自營服務(wù)。京東自營不只是快，還有客戶退貨的無風(fēng)險(xiǎn)。

退貨時(shí)只要經(jīng)過網(wǎng)上客服提交，京東會(huì)迅速聯(lián)系客戶，并上門攬收、打包且免費(fèi)用，一站式的退貨服務(wù)打消了用戶購買的顧慮。而這是在某寶等電子商務(wù)平臺(tái)上消費(fèi)者最怕遇到的“煩心事”。

針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“多”和“省”，京東自營通過自營物流及倉儲(chǔ)服務(wù)主打“快”與“好”超越客戶預(yù)期，創(chuàng)造“買真貨，上京東”與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異點(diǎn)，成為支撐京東戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)。

海底撈火鍋的服務(wù)、三只松鼠的開箱體驗(yàn)、每日頭條的算法推薦、新零售的脫穎而出……大量消費(fèi)市場(chǎng)的案例可以佐證。

在行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域，無論零部件領(lǐng)域的中國制冷配件，整機(jī)領(lǐng)域核電空調(diào)，乃至中國高鐵崛起的背后也都是超預(yù)期。

正如這些案例所展示的，客戶消費(fèi)采購全旅程的各運(yùn)營環(huán)節(jié)——產(chǎn)品本身、售前體驗(yàn)、采購體驗(yàn)、使用體驗(yàn)、售后體驗(yàn)、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制，都可以超越客戶預(yù)期，從而贏得客戶。

圖1：客戶消費(fèi)采購全旅程

隨著智能商業(yè)時(shí)代的到來，人們便捷、即時(shí)、極低成本的獲取到更全面信息，其他消費(fèi)者在消費(fèi)采購中的感受在采購決策中被進(jìn)一步放大，使得客戶消費(fèi)采購全旅程的各運(yùn)營環(huán)節(jié)——產(chǎn)品本身、售前體驗(yàn)、采購體驗(yàn)、使用體驗(yàn)、售后體驗(yàn)、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制都會(huì)對(duì)客戶消費(fèi)決策產(chǎn)生重大影響。企業(yè)只有選擇超越客戶預(yù)期的策略，才能有效降低客戶對(duì)某些環(huán)節(jié)的不滿。

現(xiàn)實(shí)中，有些被稱為“蒼蠅館子”的大排檔、胡同口小店，卻吸引了不少社會(huì)高檔人士開著寶馬、奔馳豪車絡(luò)繹不絕前來消費(fèi)。甚至為了吃頓飯還不惜排一個(gè)小時(shí)等候。

為何細(xì)節(jié)瑕疵明顯，客戶仍愿前來消費(fèi)，是什么讓這些客戶甘愿屈尊呢？因?yàn)閾碛羞@樣魅力的小店必定在某些核心功能維度上大大超出了客戶的期待值。尤其是，不少老店每天限量供應(yīng)、賣完即止，并不是客戶隨時(shí)想消費(fèi)就能消費(fèi)到的。

在這樣不確定獲得預(yù)期的背景下，一定可忍受的等候時(shí)間是客戶為能獲得目標(biāo)所付出的必要成本，反倒對(duì)客戶形成了一種正面獎(jiǎng)勵(lì)。由于創(chuàng)造了驚喜，老板娘的臭脾氣也被客戶解釋為“有個(gè)性”。

同樣的，最初的iPhone給客戶帶來的驚艷，也迫使消費(fèi)者接受了不能自由拷貝文件、安裝程序、不能播放Flash種種不滿，而這些缺點(diǎn)在之前的PC時(shí)代是其他企業(yè)從來不敢想象的。

給客戶帶來驚喜，就有可能甩開同質(zhì)化惡性競(jìng)爭(zhēng)的陷阱。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的替代方案也給客戶帶來了驚喜，是否就搶占了我們的份額呢？未必！

例如同樣是火鍋，“海底撈”服務(wù)備受贊譽(yù)菜品也還不錯(cuò)，而“巴奴毛肚火鍋”專攻菜品創(chuàng)新，味道超好但服務(wù)簡(jiǎn)單。不少消費(fèi)者會(huì)先后選擇光顧這兩家店，甚至為體驗(yàn)?zāi)臣业甓x擇在外多吃一餐。而這兩家對(duì)消費(fèi)者的超驚喜，是對(duì)其他未帶來驚喜的餐飲企業(yè)市場(chǎng)份額的掠奪。

由于兩家企業(yè)都給客戶帶來了超驚喜，因此客戶愿意都進(jìn)行消費(fèi)嘗試。我們已經(jīng)步入的多元化價(jià)值時(shí)代，使得兩家企業(yè)選擇了不同路徑給客戶帶來超驚喜，創(chuàng)造了新的細(xì)分市場(chǎng)和需求，從而在不同場(chǎng)合贏得了消費(fèi)者，使企業(yè)跨過同質(zhì)化對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的陷阱。而目標(biāo)受眾一旦對(duì)企業(yè)、產(chǎn)品建立定勢(shì)的認(rèn)知印象要想扭轉(zhuǎn)，也必須給以超越預(yù)期的驚喜才有可能實(shí)現(xiàn)。

智能商業(yè)時(shí)代，我們必須充分重視客戶消費(fèi)采購全旅程，由于各運(yùn)營環(huán)節(jié)的6個(gè)維度都有可能超越客戶預(yù)期、贏得客戶。且每個(gè)維度結(jié)合行業(yè)和客戶需求特點(diǎn)還可以進(jìn)一步細(xì)化，這為通過差異化的手段實(shí)現(xiàn)超預(yù)期提供了更多可能。以新零售為例，在新零售的人-貨-場(chǎng)三個(gè)維度下，我們可以這樣系統(tǒng)思考：

1. 人的維度：客戶及合作伙伴的消費(fèi)采購全旅程，有哪些環(huán)節(jié)可以超越預(yù)期？
2. 貨的維度：產(chǎn)品在消費(fèi)采購全旅程，有哪些環(huán)節(jié)可以超預(yù)期？
3. 場(chǎng)的維度：在線下實(shí)體店的數(shù)字內(nèi)場(chǎng)，消費(fèi)采購全旅程有哪些環(huán)節(jié)可以超預(yù)期？在線上的數(shù)字外場(chǎng)，消費(fèi)采購全旅程有哪些環(huán)節(jié)可以超預(yù)期？

要做到超越客戶預(yù)期，要依次落實(shí)四個(gè)重要的思考：

• 第一步：識(shí)別客戶預(yù)期；
• 第二步：打破認(rèn)知偏差；
• 第三步：引導(dǎo)客戶預(yù)期；
• 第四步：不斷超出客戶預(yù)期。

超預(yù)期經(jīng)營四步法提出：要圍繞客戶消費(fèi)采購決策的全旅程，識(shí)別客戶預(yù)期、打破認(rèn)知偏差、引導(dǎo)客戶預(yù)期、多維不斷超出客戶預(yù)期，從而通過事先主動(dòng)牽引，不斷吸引、維系、轉(zhuǎn)化、發(fā)展客戶及潛在客戶。

圖2：超預(yù)期經(jīng)營四步法

即使在同質(zhì)化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)過剩的行業(yè)，運(yùn)用超預(yù)期經(jīng)營管理，仍然可以有效突破。在互聯(lián)網(wǎng)+的下半場(chǎng)角逐中，對(duì)接實(shí)體經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)下沉、市場(chǎng)細(xì)分，是非常重要的思考方向。舉個(gè)很low、非常同質(zhì)化、充分競(jìng)爭(zhēng)的案例更容易讓大家信服。

這里給大家舉一個(gè)零部件的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，看看他們是如何在中國企業(yè)普遍低端、低價(jià)、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)過剩，中高端市場(chǎng)被國際巨頭牢牢把持的惡劣環(huán)境中，通過超預(yù)期經(jīng)營管理的理念方法，實(shí)現(xiàn)13年連續(xù)有效增長。

有這樣一家做小小的紐扣拉鏈生意的中國公司，這家公司。2004年在深圳中小板上市以來，每年穩(wěn)增長、高分紅，還動(dòng)不動(dòng)慷慨送股（圖3）。2016年?duì)I收21.74億元，凈利潤2.95億；2017年?duì)I收26.24億元，凈利潤3.64億元。品牌溢價(jià)高出國產(chǎn)主要對(duì)手20-30%，高毛利沒有任何下降趨勢(shì)，反而業(yè)務(wù)越做越大。

有人說，這是因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)+的公司——2分鐘下單，智能制造，生產(chǎn)過程大數(shù)據(jù)跟蹤，定制化設(shè)計(jì)快捷生產(chǎn)反應(yīng)體系，互聯(lián)網(wǎng)延伸到客戶端，但這顛倒了因和果的關(guān)系。“互聯(lián)網(wǎng)+”是持續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)績(jī)的結(jié)果，而非最初的第一推動(dòng)力。那么，他是如何成功突圍的？

圖3：高分紅、常送股，讓人點(diǎn)贊的“現(xiàn)金奶牛”

二、后有追兵，前有堵截，如何成功突圍？

目前全球紐扣拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)需求在1000億元人民幣之上，國內(nèi)的規(guī)模在400億元，并且隨著服裝、箱包、制鞋、體育戶外產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這些輔料的需求還在穩(wěn)步增長。看似遠(yuǎn)大美好的前程，現(xiàn)實(shí)卻很骨感！

和中國許多制造行業(yè)一樣，中國拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)現(xiàn)狀卻是：廠商眾多、規(guī)模小、品牌弱，低端、低價(jià)、同質(zhì)化、白熱化惡性競(jìng)爭(zhēng)。銷量占世界拉鏈總量60%以上，但銷售額卻僅占不到40%。壟斷全球100%的低端市場(chǎng)，90%產(chǎn)品最終出口國際，餓死同行的同時(shí)自己的日子過得也很慘。

服裝輔料不是不能成就大品牌！國際大牌的服裝、箱包輔料基本都有獨(dú)立品牌，很多做名牌衣服、戶外用品的廣告，除了宣傳衣服、戶外用品的牌子外，也都標(biāo)名使用的是瑞士RIRI、日本YYK等的知名品牌拉鏈，以證明商品的檔次和質(zhì)量。據(jù)說Armani有的夾克上一根拉鏈的成本價(jià)就要200元人民幣。

衣服使用某個(gè)名牌拉鏈甚至變成了一種品牌品質(zhì)的象征。當(dāng)一個(gè)新的服裝品牌剛剛問世時(shí)，它如果使用了RIRI、YKK的拉鏈，在展示服裝細(xì)節(jié)時(shí)，商家一定會(huì)選擇將拉鏈的局部進(jìn)行放大，讓消費(fèi)者清晰地看到RIRI、YKK這三個(gè)字母，這樣，消費(fèi)者即便在完全不知道衣服品牌的情況下，也會(huì)將它定位為高端品牌。這說明在中高檔商品中，輔料是有品牌的，不是同質(zhì)化的。

做拉鏈不是不能有豐厚回報(bào)！國際市場(chǎng)上，利潤較高的拉鏈中高端市場(chǎng)80%份額被日本YKK占據(jù)，高端奢侈品市場(chǎng)則被RIRI等品牌所壟斷。

YKK是拉鏈行業(yè)的鼻祖，2016年拉鏈?zhǔn)杖爰s150億元人民幣，2017年增長至約180億元人民幣，凈利潤約32億元。一米YKK拉鏈能賣到1.5美元左右（10元人民幣），而浙江生產(chǎn)的拉鏈平均一米只能賣到0.7元人民幣左右，價(jià)格相差10倍不止。

YKK代表著拉鏈行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，采用日本精確的工藝、原料和管理方法，大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)一流，產(chǎn)品線多，以號(hào)稱“一萬次開合都不壞”的品質(zhì)，成為美國牛仔品牌李維斯（Levi’s）、運(yùn)動(dòng)巨頭 Adidas 等諸多歐、美、日高端服飾箱包品牌的拉鏈指定供應(yīng)商。

在YKK的眾多工廠里，看不到一部使用年限超過3年的機(jī)器，公司每年都生產(chǎn)上萬臺(tái)機(jī)器供給下屬工廠更換使用。除特殊情況以外，公司拉鏈和鋁型材的制造設(shè)備100%是由YKK的黑部工廠制造的。而在工廠中，有一半人在技術(shù)研究部和制造本公司設(shè)備的設(shè)備部工作。

前有世界品牌巨頭的堵截，后有大量低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的同行“追兵”，后來者的偉星SAB拉鏈該如何突圍？

第一步：超預(yù)期經(jīng)營雷達(dá)掃描

超越客戶預(yù)期，核心在于解決了特定情境下客戶的某個(gè)關(guān)鍵問題。如果把客戶消費(fèi)采購全旅程的6個(gè)關(guān)鍵因子組視為企業(yè)贏得客戶心智的戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的就是探察其他企業(yè)在顧客心智中占據(jù)了什么位置，找出是哪家企業(yè)在哪里占據(jù)了制高點(diǎn)，有哪些薄弱或空白區(qū)域可以打造自己的根據(jù)地。

通過超預(yù)期經(jīng)營管理（EEM，Exceed Expectations Management）雷達(dá)掃描圖的6維掃描，就能勾勒出一幅客戶在消費(fèi)/采購決策中的心智地圖。有了這張地圖，才能決定企業(yè)下一步的擺兵布陣，從而在交戰(zhàn)區(qū)域?qū)嵤簭?qiáng)原則，集中優(yōu)勢(shì)打殲滅戰(zhàn)。

超預(yù)期經(jīng)營管理的第一步，首先要進(jìn)行EEM雷達(dá)掃描（圖四），全面掃描企業(yè)在這六個(gè)維度的經(jīng)營表現(xiàn)，找出客戶認(rèn)知的市場(chǎng)基準(zhǔn)值、期望值，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)?biāo)者的動(dòng)態(tài)。用雷達(dá)圖的形式畫出，形成討論者的直觀印象。這是企業(yè)每次在檢查、評(píng)估，以及討論調(diào)整、修正策略時(shí)的重要工作。

圖4：超預(yù)期經(jīng)營雷達(dá)掃描示意圖

對(duì)于新企業(yè)或處于追隨者的企業(yè)，超預(yù)期經(jīng)營的應(yīng)用策略可以用一句話概括：特長足夠長，短板別太短。

如果在該短板方向是市場(chǎng)領(lǐng)先者、替代方案的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)項(xiàng)且已經(jīng)明顯超客戶預(yù)期了，則改善提高至市場(chǎng)基準(zhǔn)值即可，未必需要拼命努力卻活在領(lǐng)先者的陰影之下。

YKK的雷達(dá)掃描顯示（圖五），YKK的產(chǎn)品品質(zhì)、交付期控制、產(chǎn)品環(huán)保生產(chǎn)非常好，是名牌的首選，想在這里超越，顯然很困難。

圖5：對(duì)YKK的雷達(dá)掃描

YKK并不是沒有突出的短板：

1. 和服裝主料常有色差，拉鏈的拉頭個(gè)性化差。YKK表示 “客戶可以選擇任何顏色、款式，只要這些顏色在我們的款式庫里”。雖然戶外用品不太在意、奢侈品牌推新品的慢節(jié)奏可以讓YKK適應(yīng)，但快時(shí)尚的潮流對(duì)此則越來越無法容忍；
2. 單個(gè)訂單的數(shù)量要求大，逐漸不能適應(yīng)快時(shí)尚的要求；
3. 售后一板一眼，和客戶搞清誰是誰非后才解決問題的“大企業(yè)病”；
4. 巨大的價(jià)格差，也給后起者以很多可趁之機(jī)……

某知名設(shè)計(jì)師說“時(shí)尚起源于輔料”。拉鏈、鈕扣材料雖小，卻能在服裝上成為點(diǎn)睛之筆。

隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)觀念的改變，個(gè)性化、快時(shí)尚的趨勢(shì)日益盛行，消費(fèi)者對(duì)中高檔品牌、時(shí)尚需求不斷加大，對(duì)服裝要求的日益提高。小小鈕扣拉鏈對(duì)現(xiàn)代服裝箱包設(shè)計(jì)生產(chǎn)有著重要意義，不可或缺、千奇百樣，不斷出新的要求永遠(yuǎn)存在。而服裝輔料作為非周期性消費(fèi)品，對(duì)于下游服裝業(yè)的重要性更與日俱增。小東西的價(jià)格在其次，品質(zhì)要好，更重要的是服務(wù)要周到、及時(shí)。

這就給偉星股份找到了突破口。在客戶預(yù)期最薄弱的關(guān)鍵因子方向上實(shí)現(xiàn)客戶驚喜的回報(bào)最大，因?yàn)槭袌?chǎng)基準(zhǔn)最低，最容易提升預(yù)期值，因此要壓強(qiáng)性突破。

偉星SAB拉鏈的超預(yù)期路徑（圖六）選擇的核心是：主動(dòng)站在客戶的角度，更快的響應(yīng)快時(shí)尚變化趨勢(shì)，幫助客戶在最終客戶那里更好地實(shí)現(xiàn)差異化表現(xiàn)。瞄準(zhǔn)YKK為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇中高端客戶，通過主動(dòng)靈活、優(yōu)質(zhì)一流的銷售—設(shè)計(jì)—售后全流程服務(wù)，為客戶提供快捷、貼心的一條龍全程服務(wù)。

圖6：偉星SAB拉鏈超預(yù)期突破的雷達(dá)掃描

第二步：打好買點(diǎn)、賣點(diǎn)組合戰(zhàn)，量化突破方向

營銷中主打的利益分兩種——買點(diǎn)和賣點(diǎn)：

• 所謂買點(diǎn)，就是客戶認(rèn)為重要且實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的利益點(diǎn)，也被稱為“痛點(diǎn)”，這是解決客戶痛處打動(dòng)客戶購買的真正理由。
• 所謂賣點(diǎn)，就是主要客戶群不認(rèn)為重要但能讓人眼前一亮的利益點(diǎn)，也被稱為“亮點(diǎn)”。賣點(diǎn)在吸引注意力、幫助客戶突破消費(fèi)阻力區(qū)、降低購買決策時(shí)的背景壓力非常有價(jià)值。

例如，客戶在遠(yuǎn)郊買房的根本理由是總價(jià)低，但主打空氣清新、山清水秀、小區(qū)環(huán)境好等賣點(diǎn)，卻成為客戶在親朋好友面前不丟面子的重要說辭。超預(yù)期的賣點(diǎn)也有可能在小眾客戶群中形成重要價(jià)值主張，因?yàn)橛辛诉@些賣點(diǎn)方能與眾不同，從而為企業(yè)開辟新的細(xì)分市場(chǎng)。

我們結(jié)合重要性-預(yù)期滿足度決策評(píng)估矩陣具體討論分析。如圖25所示：

圖7? 重要性-預(yù)期滿足度決策評(píng)估矩陣

1. 買點(diǎn)核心利益：品牌的核心訴求制高點(diǎn)。
2. 買點(diǎn)重要利益：品牌主打的重要配合點(diǎn)，是多維超預(yù)期的關(guān)鍵結(jié)合點(diǎn)。如果企業(yè)沒有“買點(diǎn)核心利益”，則可作為品牌的主打訴求。
3. 賣點(diǎn)關(guān)鍵利益：亮點(diǎn)兜售，配合品牌營銷，是多維超預(yù)期的重要結(jié)合點(diǎn)。除非沒有“買點(diǎn)核心利益”和“買點(diǎn)重要利益”，否則不應(yīng)當(dāng)作為品牌的主打訴求。同時(shí)還要關(guān)注賣點(diǎn)關(guān)鍵利益的重要度變化趨勢(shì)，爭(zhēng)取邊緣市場(chǎng)的突破和嫁接，成為游擊戰(zhàn)中多維超預(yù)期的突破。如果“賣點(diǎn)關(guān)鍵利益”能形成一定壁壘，則圍繞相關(guān)方向擴(kuò)大超預(yù)期，有可能形成新的小眾市場(chǎng)，而在這一新的小眾市場(chǎng)中賣點(diǎn)關(guān)鍵利益也轉(zhuǎn)化為買點(diǎn)關(guān)鍵利益。
4. 買點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)相持：市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)角逐相持的關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)重視結(jié)合其他維度的超預(yù)期實(shí)現(xiàn)突破。
5. 買點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)利益：競(jìng)爭(zhēng)中的重要利益點(diǎn)，應(yīng)重視結(jié)合其他維度的超預(yù)期實(shí)現(xiàn)突破。
6. 賣點(diǎn)一般利益：營銷宣傳的一般亮點(diǎn)。
7. 關(guān)鍵改進(jìn)區(qū)：改進(jìn)工作中，優(yōu)先順序第一。
8. 重要改進(jìn)區(qū)：改進(jìn)工作中，優(yōu)先順序第二。
9. 次要改進(jìn)區(qū)：改進(jìn)工作相對(duì)處于次要位置。
10. 問題利益區(qū)：應(yīng)結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)所處地位和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)來考慮是否繼續(xù)突破。問題利益區(qū)更適合打游擊戰(zhàn)的企業(yè)。還要結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者在該方向的水平，即客戶滿足度達(dá)到什么水準(zhǔn)來考量。如果行業(yè)普遍薄弱容易實(shí)現(xiàn)超預(yù)期，而在重要方向上競(jìng)爭(zhēng)白熱化很難超預(yù)期時(shí)，則是游擊戰(zhàn)企業(yè)的重要突破方向之一。在超預(yù)期時(shí)還要結(jié)合客戶洞察看是否能找到嫁接突破的可能，從而建立新的細(xì)分市場(chǎng)。

在實(shí)踐中，很多人混淆了買點(diǎn)和賣點(diǎn)，甚至在品牌營銷中主打錯(cuò)誤，這必將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的被動(dòng)。除非沒有“買點(diǎn)核心利益”和“買點(diǎn)重要利益”，否則賣點(diǎn)不應(yīng)當(dāng)作為品牌的主打訴求。營銷中一堆賣點(diǎn)卻缺乏有力的買點(diǎn)支撐，無法形成有效的超預(yù)期，最終市場(chǎng)不買賬“竹籃打水一場(chǎng)空”。

通過數(shù)據(jù)標(biāo)簽聚合進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，我們對(duì)偉星SAB拉鏈進(jìn)行重要性-預(yù)期滿足度決策評(píng)估，其中有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

關(guān)鍵一：時(shí)尚創(chuàng)意輔料設(shè)計(jì)

偉星股份率先在業(yè)內(nèi)提出“時(shí)尚設(shè)計(jì)”理念，開國內(nèi)先河在《VIEF國際紡織品流行趨勢(shì)》持續(xù)解碼輔料流行風(fēng)向，在組織結(jié)構(gòu)上重金打造拉鏈紐扣技術(shù)研究中、專業(yè)打樣中心，包括染色、電鍍等環(huán)節(jié)都可以定制，從根本上解決拉鏈與主料的色差、提升拉頭的時(shí)尚化。

專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)緊密把握服裝品牌的風(fēng)格以及流行趨勢(shì)為客戶“量身定制”一體化輔料解決方案，全方位考慮造型搭配、色彩、材質(zhì)、耐用性、環(huán)保、成本等因素，輔料開發(fā)與服裝設(shè)計(jì)無縫接合，為客戶提供契合成衣品質(zhì)的輔料產(chǎn)品，提升客戶產(chǎn)品的價(jià)值。

以2018平昌冬季奧運(yùn)會(huì)中國體育代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)服的設(shè)計(jì)為例，代表中國體育最高榮譽(yù)的新一代“冠軍龍服”首次采用漸變字母印花拉鏈，紅黃漸變起到畫龍點(diǎn)睛的作用，令人眼前一亮，其拉鏈就是由偉星SAB拉鏈獨(dú)家設(shè)計(jì)、供應(yīng)的。

此前的2016年里約奧運(yùn)會(huì)，美國隊(duì)領(lǐng)獎(jiǎng)服的拉鏈也是由偉星獨(dú)家設(shè)計(jì)研發(fā)；而由偉星團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、制作的航天服拉鏈，還跟隨神舟十一號(hào)飛船一起進(jìn)入太空。

圖8：2018中國冠軍龍服首次采用漸變字母印花拉鏈

關(guān)鍵二：訂單靈活、快速響應(yīng)

偉星瞄準(zhǔn)小批量、快速定制、時(shí)尚設(shè)計(jì)發(fā)力，與YKK還有巨大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)?！翱鞎r(shí)尚服裝業(yè)具備‘小批量、定制化、快速反應(yīng)’的特點(diǎn)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈體系要求嚴(yán)格，往往下單到交貨只有短短3到5天時(shí)間” ，偉星拉鏈?zhǔn)聵I(yè)部總經(jīng)理章仁馬說。

超預(yù)期的關(guān)鍵舉措贏得了豐厚回報(bào)，2017年財(cái)報(bào)顯示，偉星SAB拉鏈均價(jià)在3.74元/米，品牌溢價(jià)比國產(chǎn)主要同行廠商高出20-30%，但和YKK的1.5美元/米相比仍有較大的價(jià)格空間。

關(guān)鍵三：專家型銷售與承諾式服務(wù)，全心全意、全力全速

以服務(wù)的速度和質(zhì)量，應(yīng)對(duì)快時(shí)尚客戶的要求，故事最能說明問題：

某服裝大牌一直由YKK獨(dú)家供應(yīng)拉鏈。經(jīng)過不懈努力，偉星SAB拉鏈最終進(jìn)入了供應(yīng)商體系。

某次完成交貨后，該品牌的采購經(jīng)理X才發(fā)現(xiàn)闖大禍了：“發(fā)給偉星的設(shè)計(jì)方案確認(rèn)件竟然不是最終稿，拉鏈拉頭設(shè)計(jì)已經(jīng)完全重新調(diào)整了。已經(jīng)入庫即將發(fā)往全世界的新品如果不能如期上市，那可是一場(chǎng)巨大災(zāi)難”！

偉星的客戶經(jīng)理第一時(shí)間知道消息后立即向公司匯報(bào)，公司負(fù)責(zé)人當(dāng)即做出決定：“先別追究失誤是哪方的責(zé)任，客戶利益最重要！連夜趕制完需要調(diào)換的全部拉鏈拉頭，并同步派出5名工人和客戶經(jīng)理奔赴客戶庫房更換拉頭”。

客戶新品發(fā)布如期而至，而因?yàn)榭蛻舻氖д`造成的制造風(fēng)波，僅僅以補(bǔ)償更換拉頭和工人的加班費(fèi)圓滿結(jié)束。X心有余悸的感謝說：“如果不是選擇偉星SAB，自己的職業(yè)生涯就徹底完蛋了”。

從此以后，YKK再也無緣這個(gè)品牌。

關(guān)鍵四：持續(xù)拉高退出壁壘，逼退同行

現(xiàn)代鈕扣拉鏈工業(yè)不是手工作坊，而是機(jī)械化程度較高，材料加工深度較深、產(chǎn)品附加值較高的精工制造行業(yè)。一根拉鏈涉及模具、表面處理、紡織印染等10多個(gè)領(lǐng)域、200多道工序。

試圖進(jìn)入中高端市場(chǎng)的拉鏈企業(yè)，設(shè)計(jì)開發(fā)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求必不可少，真正達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)力要求的企業(yè)必須有前期的大量資本支出。

退出壁壘也很高，企業(yè)的投資主要集中在專有的機(jī)器設(shè)備上，而成本又集中在原材料、人力成本和折舊上。規(guī)模優(yōu)勢(shì)一旦形成，競(jìng)爭(zhēng)者很難超越，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)能夠持續(xù)不斷地降低成本和價(jià)格，使得小的公司要趕上將進(jìn)一步困難。

偉星股份依托在資本市場(chǎng)的頻繁融資，持續(xù)加大每年的研發(fā)支出和規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)。正因?yàn)槔湹拈T道太多，不少拉鏈企業(yè)只做過得去的產(chǎn)品，賺的也只是薄利。因?yàn)閯趧?dòng)密集型又加高技術(shù)，國外企業(yè)很難與之競(jìng)爭(zhēng)，或者干脆放棄。

三、從快人一步到自立門戶

由差異化超預(yù)期戰(zhàn)略的牽引，偉星SAB拉鏈不斷推動(dòng)設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、銷售、售后的運(yùn)營組合正向迭代，從快人一步到自立門戶，最終與YKK的模式發(fā)生了翻天覆地的變化。

1. 從最初增加設(shè)計(jì)人手，主動(dòng)加強(qiáng)與客戶對(duì)接的輔料定制設(shè)計(jì)，到最終形成快速響應(yīng)乃至引導(dǎo)客戶設(shè)計(jì)需求，700余人研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年開發(fā)新產(chǎn)品6000多款，成為國內(nèi)規(guī)模最大、品類最齊全的服裝輔料企業(yè)。2016年，偉星股份還和東華大學(xué)（即原來的中國紡織大學(xué)）聯(lián)合開發(fā)了全球第一門《時(shí)尚創(chuàng)意輔料設(shè)計(jì)》服飾輔料課程。
2. 加快響應(yīng)顧客訂單，從原來歷時(shí)2天周期的下單環(huán)節(jié)縮短為2分鐘。偉星股份對(duì)智能制造的持續(xù)投入，不僅在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了大數(shù)據(jù)跟蹤，互聯(lián)網(wǎng)觸角還延伸到客戶端，加速了快捷、穩(wěn)定，滿足定制化設(shè)計(jì)需求的生產(chǎn)反應(yīng)體系。
3. 從最初重視輔料專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)的專家型銷售1.0理念，到成立專門的管理咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)內(nèi)部定制開發(fā)專家型銷售培訓(xùn)體系。咨詢顧問們深入業(yè)務(wù)基層專注超預(yù)期表現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，每年持續(xù)迭代升級(jí)課件與培訓(xùn)，最終打造了兼具輔料專業(yè)知識(shí)、銷售專業(yè)技巧、專業(yè)服務(wù)能力的專家型銷售隊(duì)伍。進(jìn)而依托健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，在第一時(shí)間為客戶提供全套輔料產(chǎn)品和采購解決方案，幫助客戶規(guī)避采購和應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約成本，提高效率。

攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者無法防備的軟肋，是側(cè)翼戰(zhàn)逆襲能夠成功的關(guān)鍵。最好的超預(yù)期策略方向是能夠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)，確保領(lǐng)先者不能復(fù)制與反擊。

尋找市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)關(guān)鍵在于選擇挑戰(zhàn)者可以干，但是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者很難干的業(yè)務(wù)，從而形成在競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

YKK以注重標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)、工廠化、規(guī)模制造為核心，已經(jīng)建立了成熟業(yè)務(wù)流程，很難調(diào)整。偉星股份拉鏈業(yè)務(wù)從2004年上市之初僅占主營業(yè)務(wù)收入的20%，到2017年占主營收入60%，毛利率從20.88%突破至41%，就是最好的明證。

在中國國產(chǎn)拉鏈的沖擊下，YKK已經(jīng)開始打價(jià)格戰(zhàn)。面對(duì)大客戶或日本本土客戶，YKK的價(jià)格也非常低，典型的就是優(yōu)衣庫。但YKK被迫的低端降價(jià)應(yīng)對(duì)也在削弱賴以自豪的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)。某成衣修改連鎖的創(chuàng)始人就曾告訴筆者“我們?cè)谂f衣修改中，涉及YKK拉鏈質(zhì)量問題的客戶委托為數(shù)不少”，長期來看這對(duì)YKK的品牌實(shí)在不是一件幸事！

雖然新事物、新模式、新技術(shù)、新理念、消費(fèi)行為模式發(fā)生巨大變化，新的范式正在醞釀發(fā)展中，但隱藏在交易背后的人性，卻始終未改變。經(jīng)營預(yù)期才是商業(yè)本質(zhì)，研究買點(diǎn)才是關(guān)鍵路徑，以超預(yù)期為牽引，才能搶占客戶心智，跨越惡性競(jìng)爭(zhēng)和簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)的增長陷阱！

以上為本次大會(huì)分享內(nèi)容。

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