一位擁有多年咖啡行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的老兵，來給大家分析下瑞幸的模式及營銷打法，供大家探討交流。

上期《味全：便利店流量王的營銷成長(zhǎng)之路》，我剖析了味全如何靠包裝營銷成為口碑與銷量俱佳的純果汁市場(chǎng)第一品牌，并闡述了關(guān)于瓶身營銷方法論的干貨總結(jié)。

靠裂變和LBS投放一夜成名的——瑞幸咖啡，聊聊瑞幸的模式及營銷打法。

瑞幸從去年12月底便上線了“l(fā)uckin wawa”的運(yùn)營活動(dòng)，模擬抓娃娃的形式抓不同的杯型以獲得不同的優(yōu)惠券。

就在前天，迭代了一版邏輯沒變，只不過把不同杯型換成了5款微信表情包IP的活動(dòng)；從該活動(dòng)，不難看出神州的影子——神州當(dāng)年為了實(shí)現(xiàn)花式發(fā)券，與各種影視類IP合作，認(rèn)定換個(gè)背景用戶就樂意領(lǐng)券和轉(zhuǎn)發(fā)，效果的確不錯(cuò)。

瑞幸的流量池邏輯下存量帶動(dòng)增量轉(zhuǎn)化是核心，因此“l(fā)uckin wawa”的換膚和當(dāng)年神州的發(fā)券打法并無二致。然而，出行是剛需，“安全”這一差異化品牌定位讓神州能夠在競(jìng)爭(zhēng)中存有立足之地。

咖啡是剛需嗎？

存量市場(chǎng)已經(jīng)大到任由瑞幸補(bǔ)貼也不虧損，復(fù)購靠花式發(fā)券就能解決的時(shí)候了嗎？

今天，我邀請(qǐng)到一位創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷過咖啡行業(yè)所有風(fēng)口的老兵@Bondy.Zhang，分享他關(guān)于瑞幸模式的觀點(diǎn)，供大家探討。

一、回顧2018戰(zhàn)績(jī)，瑞幸或?qū)⒎浅２铄X

前三季度虧8.5億，資金占用超15.5億

從公開數(shù)據(jù)看，瑞幸至2018年9月份虧損了8.5個(gè)億。一般虧損是不算資產(chǎn)投入的，財(cái)務(wù)算利潤只算了折舊，如果算資金占用量，要把買設(shè)備、做裝修和門店押金等費(fèi)用算進(jìn)來。瑞幸2018年9月，一共開設(shè)了約1000家門店，門店的裝修、押金、設(shè)備、轉(zhuǎn)讓費(fèi)等，平均一家店合計(jì)約需70萬元（前期單店費(fèi)用可能會(huì)高于這個(gè)數(shù)，后期管控會(huì)低于這個(gè)數(shù)）。

也就是說，1000家門店資金占用量大概在7億元左右，加上虧損8.5億，那么到第三季度末，瑞幸的總資金使用量在15.5億左右。

圖片來源：界面新聞

第4季度虧6億以上，資金占用超11億

第四季度，瑞幸的新開門店約1000家，用戶由9月的350萬增長(zhǎng)到1250萬，杯數(shù)從1800萬杯增長(zhǎng)到8968萬杯，新增用戶900萬，新增購買杯數(shù)7168萬。瑞幸現(xiàn)在的市場(chǎng)政策是首杯免費(fèi)，買二送一，買五送五，意味著銷售費(fèi)用會(huì)大大增加。

同時(shí)從數(shù)據(jù)上看其前9個(gè)月毛利率都為負(fù)數(shù)，也就是說賣一杯就要虧一杯，賣得越多，虧損就越多，10月以來每月虧損應(yīng)創(chuàng)新高。

買贈(zèng)活動(dòng)使每杯產(chǎn)品的利潤幾乎為負(fù)

圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡

以 9月份虧損1.8億算，保守估計(jì)10月份起每個(gè)月虧損超過2億元，第四季度三個(gè)月虧損計(jì)6億元。這三個(gè)月開店1000家，經(jīng)過打磨單店投入成本約在50萬元，第四季度資金占用量超過11億。

也就是說2018年最少虧14.5億，資金占用可能超過27億元，瑞幸兩輪4個(gè)億美元的融資，維持現(xiàn)狀都?jí)騿埽?019年還要實(shí)現(xiàn)新開店2500家，將非常缺錢。

做存量市場(chǎng)的瑞幸，是不是個(gè)好項(xiàng)目？

這么大密度的使用資金，這么大幅度的虧損，瑞幸咖啡是不是一個(gè)好的項(xiàng)目呢？

我基于對(duì)咖啡的兩個(gè)屬性把咖啡分為存量市場(chǎng)和增量市場(chǎng)，理解如下：

一是產(chǎn)品屬性，就是產(chǎn)品消費(fèi)。咖啡本質(zhì)是一種飲品，人們一開始喜歡咖啡是因?yàn)槠錆庥舻南銡夂痛枷愕目诟校约翱Х纫虻奶嵘裥涯X、消除疲勞的作用。這類基于對(duì)咖啡產(chǎn)品產(chǎn)生的消費(fèi)用戶，我稱之為存量用戶或叫存量市場(chǎng)。

二是社交屬性，也就是情感和社交消費(fèi)。喝咖啡是一種身份認(rèn)同，能傳遞出精致生活和精英身份的認(rèn)同感。同時(shí)，咖啡市場(chǎng)也是在社交需求中發(fā)展起來的，人們?cè)诳Х瑞^中三五好友約見或商務(wù)洽談，其舒適的環(huán)境給人以放松、溫暖的享受，讓咖啡館成為了家和辦公室外的第三空間。

做好咖啡要抓住產(chǎn)品屬性和社交屬性

圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡

這類由咖啡館的社交需求和空間需求培養(yǎng)中的消費(fèi)用戶，稱之為增量用戶，或叫增量市場(chǎng)。

瑞幸現(xiàn)在所提倡的無限場(chǎng)景概念，其本質(zhì)上是在非固定的非物理空間來消費(fèi)咖啡，但脫離了物理空間，教育用戶在非固定的物理空間消費(fèi)咖啡，我想這個(gè)比增量的實(shí)體空間需要更長(zhǎng)時(shí)間來培養(yǎng)，所以很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)瑞幸還是在做存量的市場(chǎng)。

二、瑞幸走得太快，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)很小

選擇了太細(xì)分的咖啡市場(chǎng)

從數(shù)據(jù)上看，我國的咖啡增長(zhǎng)量相對(duì)比較快，每年有15%的遞增，相對(duì)美國和日本的消耗增速快很多。但是我國的人均咖啡杯數(shù)只有4.5杯，與美國人均269杯、日本人均188杯相比還有非常大的差距。說明我國咖啡消費(fèi)很初級(jí)，習(xí)慣還在培養(yǎng)中，市場(chǎng)的增量空間很大，存量用戶非常少。

以廣州星巴克門店分布為例，其在廣州市場(chǎng)有107家門店。其中商業(yè)體占65%，住宅13%，寫字樓也只有13%，也就是說星巴克認(rèn)為大量的消費(fèi)不是在寫字樓區(qū)產(chǎn)生。瑞幸把寫字樓當(dāng)作咖啡的主戰(zhàn)場(chǎng)，這應(yīng)是選擇了存量中的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，市場(chǎng)存量就更小了。

星巴克更注重開發(fā)增量用戶

截止到2018年12月，星巴克進(jìn)入中國也有近二十年的時(shí)間了，從這些年星巴克在全國開店數(shù)據(jù)可以看到，其在國內(nèi)店數(shù)分布差距非常大，上海542家門店，平均4.5萬人擁有一家星巴克，北京是9.3萬人，深圳10.5萬人，廣州16萬人才擁有一家星巴克。同期韓國首爾平均1.1萬人擁有一家星巴克，我們國家相比星巴克的密度很小，而且分布不均。

可以看到華東星巴克密度相對(duì)較高，上海、杭州、蘇州、寧波的密度高過全國其他城市。這是因?yàn)樵缙谛前涂诉M(jìn)入中國是區(qū)域加盟給四大運(yùn)營商，華東區(qū)是星巴克直營經(jīng)營最重視的區(qū)域，對(duì)品牌政策更理解并投入更多資源，所以華東區(qū)的門店密度相對(duì)其他區(qū)域要高。從另外一個(gè)角度說明咖啡用戶是需要培養(yǎng)的。

星巴克在中國和美國的拓展策略是不一樣的，咖啡在美國是有群眾基礎(chǔ)的，有很大咖啡的存量用戶群，所以在美國的星巴克面積都不大，外帶用戶比例很高。

國外街拍中經(jīng)常會(huì)看到星巴克的身影

圖片來源：百度圖片

而星巴克進(jìn)入中國并沒有沿用在美國的店面策略，一般面積比較大，注重裝修和設(shè)計(jì)，把第三空間的空間體驗(yàn)放在首位。第一個(gè)店在北京國貿(mào)開業(yè)的時(shí)候，選了最好的位置，裝修十分講究，高大尚的感覺首先吸引了一些用戶。在中國，去星巴克的消費(fèi)用戶，很多并不是因先喜歡喝咖啡，而是先從享用空間開始，慢慢開始喜歡咖啡。

再看看上面的數(shù)據(jù)，星巴克在廣州市場(chǎng)的分布以商業(yè)中心為主，辦公和商業(yè)合起來有78%，住宅區(qū)只有13%，住宅社區(qū)的門店數(shù)量少，一定程度上說明咖啡消費(fèi)并不是日常生活所需，只是在人流量大的商業(yè)和辦公，成為社交、約會(huì)的場(chǎng)地。

星巴克在中國一方面拓展增量市場(chǎng)，通過對(duì)空間概念的傳播，培養(yǎng)咖啡用戶，然后通過會(huì)員體系沉淀為存量用戶，現(xiàn)在也開通了外賣來為存量的用戶提供深度服務(wù)。

星巴克的在國內(nèi)市場(chǎng)采用本土化打法

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咖啡市場(chǎng)的規(guī)模，遠(yuǎn)未到爆發(fā)階段

這幾年有機(jī)構(gòu)投資精品咖啡館，覺得精品咖啡代表第三代咖啡，是未來中國咖啡市場(chǎng)崛起彎道超車的機(jī)會(huì)，我們還是回到存量和增量用戶量這個(gè)邏輯來分析。精品咖啡是商業(yè)咖啡的升級(jí)，商業(yè)咖啡用戶中有的用戶對(duì)咖啡的口感和品質(zhì)有更高的要求，一部分升級(jí)到消費(fèi)精品咖啡。

精品咖啡做得比較好的市場(chǎng)也是美國的咖啡市場(chǎng)。

Blue Bottle藍(lán)瓶子咖啡，作為精品咖啡的代表創(chuàng)辦于2002年，上一輪2015年拿到融資時(shí)一共有19家門店，13年的時(shí)間開業(yè)19家門店。2018年被雀巢收購時(shí)全球一共有50家門店，顯然這個(gè)速度相對(duì)星巴克的擴(kuò)張是非常慢的。

精品咖啡的擴(kuò)張速度相對(duì)較慢

圖片來源：界面新聞

同期星巴克在美國有13000多家門店，在人均咖啡269杯的美國，在這樣一個(gè)擁有巨量存量的咖啡用戶市場(chǎng)，精品咖啡發(fā)展的節(jié)奏如此，在人均咖啡４.5杯的中國市場(chǎng)，存量用戶這么少的情況下，用風(fēng)險(xiǎn)資本來做精品咖啡擴(kuò)張，為時(shí)過早。

同樣的道理，類比精品咖啡，我們把外賣咖啡也作為存量市場(chǎng)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在咖啡用戶不足的情況下，這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模是非常有限的，遠(yuǎn)未到商業(yè)爆發(fā)的時(shí)間。

咖啡機(jī)就能把瑞幸替代了

智能共享咖啡機(jī)，是這幾年興起的新的咖啡模式。隨著自動(dòng)咖啡機(jī)技術(shù)的成熟，無人咖啡機(jī)也能出品和有人吧臺(tái)同樣品質(zhì)的咖啡。

一些企業(yè)把智能咖啡機(jī)直接放在寫字樓電梯門口或樓層茶水間，更近距離接近用戶。智能咖啡機(jī)單點(diǎn)投入成本低只需幾萬元，9-15元的價(jià)格相對(duì)親民，如果點(diǎn)位沒選好，可以把機(jī)器挪走，非常靈活。

智能共享咖啡機(jī)模型

瑞幸牛奶咖啡價(jià)格在25元左右，美式咖啡21元，加上外送費(fèi)接近30元，這個(gè)價(jià)格和星巴克咖啡差不了很遠(yuǎn)。

為了保證咖啡出品的一致性，減少對(duì)人工的依賴，瑞幸咖啡和星巴克門店都采用了全自動(dòng)的咖啡機(jī)，在瑞幸門店可以看到門店員工對(duì)自動(dòng)咖啡依賴度很高，有些出品只需要他們拿杯子、蓋蓋子、打包、清潔。

瑞幸的數(shù)據(jù)顯示用戶自行到門店的提貨率是60%，如此看反正都是下樓去提咖啡，都是全自動(dòng)咖啡機(jī)的品質(zhì)，十來塊的智能咖啡機(jī)和價(jià)格二十多塊的瑞幸咖啡，智能咖啡機(jī)的價(jià)格和便利性都是有競(jìng)爭(zhēng)力的。

在咖啡市場(chǎng)成熟的國家，智能咖啡機(jī)被驗(yàn)證成功，經(jīng)營得非常好。Costa咖啡是英國最大的咖啡連鎖之一，其實(shí)他們也是英國最大的智能咖啡機(jī)運(yùn)營商，2018年被雀巢收購時(shí)已經(jīng)有8200臺(tái)自動(dòng)咖啡機(jī)，這8200臺(tái)自能咖啡機(jī)是被雀巢看上的核心資產(chǎn)，也是被Costa看重的改善業(yè)績(jī)提高利潤的重要業(yè)務(wù)組成。

Costa的自助咖啡機(jī)

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中國的智能咖啡市場(chǎng)也得到了部分資本的認(rèn)可，投資了一些企業(yè)，但是從企業(yè)經(jīng)營情況來看，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期效果。歸根到底是存量用戶基數(shù)太小，消費(fèi)頻次不夠，數(shù)據(jù)跑不起來。

不過總體上來講，如果是互聯(lián)網(wǎng)公司講究簡(jiǎn)單、極致、快，智能咖啡機(jī)比瑞幸模式在價(jià)格、方便、簡(jiǎn)單方面更極致，更符合這一特點(diǎn)。

這樣看，瑞幸會(huì)不會(huì)只是一種過渡的商業(yè)模式，在未來被智能咖啡機(jī)替代呢？

總結(jié)一下，中國現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)尚在培養(yǎng)期，用資本引爆，用戶密度不夠，體量太小，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到來。

三、用瑞幸模式做茶飲，比咖啡可行

不客氣地說，瑞幸咖啡正在面臨內(nèi)憂外患。怎么講呢？
咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多太強(qiáng)都說中國的咖啡市場(chǎng)每年增長(zhǎng)超過15％，是一個(gè)很好的市場(chǎng)，真的有這么好做嗎？我們來看看市場(chǎng)的數(shù)據(jù)。

星巴克自2013年以來門店擴(kuò)張的速度超過30%，目前星巴克咖啡已經(jīng)占現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)51%的市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)速度超過30%，全國現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)增長(zhǎng)15%，數(shù)千家門店30%的增長(zhǎng)，減掉星巴克的增量后，大家可以算算留給其他品牌的增量還有多少？

我們來看看有多少個(gè)品牌和企業(yè)來瓜分剩下的渣渣。

2011年太平洋咖啡進(jìn)入大陸，目前有門店300多家門店，Costa到中國新開門店450家左右。到2017年底全國2500家麥當(dāng)勞都有現(xiàn)磨咖啡出售，其中有800家麥當(dāng)勞開設(shè)獨(dú)立麥咖啡，肯德基全國5000家門店賣現(xiàn)磨咖啡，全家便利店35%的門店開始賣現(xiàn)磨咖啡……多么熱火朝天！

可現(xiàn)實(shí)是殘酷的，美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，全國從2016年下半年新開1.6萬家咖啡館，關(guān)店4.4萬家；2017年上半年新開1.9萬家咖啡館，關(guān)店4.1萬家；2017年下半年開1.2萬家咖啡館，關(guān)店1.7萬家——關(guān)掉的咖啡店遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于開店數(shù)。

這幾年韓國咖啡品牌咖啡陪你、ZOO咖啡、漫咖啡、豪麗斯咖啡來了又走，我方唱罷你登臺(tái)。同時(shí)太平洋咖啡這幾年也傳出業(yè)績(jī)不佳，要被賣掉的消息。

各大頭部品牌也在艱難的前行

圖片來源：搜狐新聞

所以不能簡(jiǎn)單看到15%的增速，還得看看在和誰搶市場(chǎng)。中國現(xiàn)磨咖啡年度增幅是很大，這個(gè)增量是向頭部企業(yè)集中了。國際上其他品牌企業(yè)也是屬于陪跑的，市場(chǎng)上其他的門店和品牌都在被一輪一輪的被割韭菜。

茶飲與咖啡全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代到來

咖啡和茶飲這兩個(gè)產(chǎn)品很相似，都帶有產(chǎn)品屬性和社交屬性，完全是同行業(yè)之間的充分競(jìng)爭(zhēng)。

過去中國茶和咖啡經(jīng)營是完全不一樣的模式，中國茶一直在賣茶葉，賣高深的茶文化，不存在直接競(jìng)爭(zhēng)。以至于年輕人看不懂、喝不明白中國茶模式，也沒有時(shí)間去慢慢品嘗一杯茶，慢慢遠(yuǎn)離茶消費(fèi)，一直到新茶飲出現(xiàn)。

新茶飲企業(yè)由街頭的小店，走到主流的商業(yè)場(chǎng)所，完善了產(chǎn)品系列，有了完美的空間體驗(yàn)，同時(shí)建立了自己的品牌，也得到資本支持，發(fā)展非?？?。

新茶飲的興起沖擊著飲品市場(chǎng)

圖片來源：界面新聞

有的茶飲品牌把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接定為星巴克，我聽到一個(gè)茶飲企業(yè)的負(fù)責(zé)人在一次招商分享會(huì)上很驕傲地說：“我們的坪效是星巴克的二倍，我們的空間體驗(yàn)更好，產(chǎn)品無障礙，更符合中國人的口味，年輕人現(xiàn)在更喜歡我們，你們不把最好的位置給我們，給誰？”

茶飲之所以可以在資本支持下爆發(fā)，我覺得這主要是中國5000年茶文化的影響和沉淀，每一個(gè)中國人都是存量用戶，茶是熟悉的味道，只是豐富了產(chǎn)品換了一個(gè)賣法。茶飲完全不需要像咖啡一樣去培養(yǎng)用戶，就像出行企業(yè)一樣，顧客就在那里，只是哪家企業(yè)占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額的問題。

所以我一直認(rèn)為，如果用瑞幸模式做茶飲，比做咖啡更可行！

快速擴(kuò)張帶來的壞店率

瑞幸從2017年10月以來，一年時(shí)間開店2000家。短時(shí)間大量門店開張，特別是前期品牌的影響力還沒有出來前，優(yōu)質(zhì)店鋪少，費(fèi)用高。在高壓下開店，一定會(huì)產(chǎn)生大量的不良店鋪。

我曾經(jīng)在七月份對(duì)瑞幸廣州的門店做過調(diào)研，在2018年7月以前，瑞幸基本看不到開在甲級(jí)寫字樓的門店。

快速擴(kuò)張的背后總會(huì)存在問題

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前期高密度開店，放棄的是門店質(zhì)量，這樣的故事似曾相似，共享單車品牌OFO當(dāng)時(shí)為了搶占市場(chǎng)，快速用便宜單車占領(lǐng)市場(chǎng)，單車的數(shù)量是上去了，可是損壞率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于同期競(jìng)爭(zhēng)品牌，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)差，使用率低。

一般情況，餐飲門店生意一般是三個(gè)月到半年做不到預(yù)期，就要被關(guān)掉的。瑞幸為了保證品牌和融資的需要前期會(huì)死撐，到某個(gè)時(shí)間將進(jìn)行大量的門店調(diào)整。（筆者注：參考近期連咖啡關(guān)閉大量盈利不佳、不合要求的門店。）

商業(yè)模式存在挑戰(zhàn)

我們都知道，瑞幸的操作團(tuán)隊(duì)來自神州出行，其商業(yè)模式一脈相傳，用出行的邏輯來做咖啡。

不同品類的產(chǎn)品用同等商業(yè)模式可行嗎

圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡

出行的商業(yè)邏輯是：人都需要出行，人在那里，誰搶到是誰的，這樣的邏輯只適合咖啡的存量用戶，上面已經(jīng)講到中國的咖啡市場(chǎng)還是增量的市場(chǎng)階段，還是以社交和體驗(yàn)為主流消費(fèi)，存量市場(chǎng)規(guī)模太小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到規(guī)模化經(jīng)營資本引爆的階段。

有人說，瑞幸獨(dú)立的APP沉淀那么多用戶，用戶是值錢的。我一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，能為用戶提供價(jià)值服務(wù)的數(shù)據(jù)是有效的，數(shù)據(jù)越大，價(jià)值越大。

那么對(duì)于瑞幸來說，作為一個(gè)咖啡公司，有價(jià)值的服務(wù)是什么？是咖啡還是其他？

原作者：Bondy.Zhang

撰稿：姽婳，5年互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷經(jīng)驗(yàn)。微信公眾號(hào)：姽婳MarketingDaily。

本文由@姽婳 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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