本文主要圍繞顧客體驗(yàn)、服務(wù)設(shè)計(jì)等主題，向大家分享了筆者在實(shí)踐服務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程中的心得。

我從畢業(yè)至今，一直從事的是品牌營(yíng)銷與品牌設(shè)計(jì)工作，從14年15年開(kāi)始接觸顧客體驗(yàn)、服務(wù)設(shè)計(jì)。

而我的學(xué)習(xí)旅程也是一條體驗(yàn)曲線：當(dāng)我第一次接觸服務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)是特別興奮的，它是能將戰(zhàn)略定位落地、觸達(dá)到消費(fèi)者的，是從情感上影響顧客決策，而不是靠砸錢占領(lǐng)心智（瑞幸畢竟是少數(shù)派）。

同時(shí)相比平面設(shè)計(jì)、空間設(shè)計(jì)、交互設(shè)計(jì)、工業(yè)設(shè)計(jì)，服務(wù)設(shè)計(jì)思維更頂層；它甚至可以是任何學(xué)科的粘合劑、去重構(gòu)一個(gè)企業(yè)組織架構(gòu)、定義新的商業(yè)模式。

但是，當(dāng)你真正去做項(xiàng)目落地的時(shí)候你又會(huì)很失落：這個(gè)東西它太大了，通俗講就是有點(diǎn)虛、有點(diǎn)飄，你再往下落的時(shí)候就會(huì)遇到很多難點(diǎn)。

甚至開(kāi)始懷疑這個(gè)東西它到底行不行，是不是時(shí)候還未到？經(jīng)過(guò)幾年的歷練后，我現(xiàn)在開(kāi)始能更客觀的角度看待服務(wù)設(shè)計(jì)，更確信顧客體驗(yàn)的重要性。

我將借本文跟大家分享一些近幾年我在實(shí)踐服務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程中的心得。

難點(diǎn)一：過(guò)于強(qiáng)化以用戶為中心

在體驗(yàn)圈子里面每個(gè)人都說(shuō)：“以用戶為中心”、在品牌定位圈里說(shuō)“占領(lǐng)心智為中心”、營(yíng)銷圈可能說(shuō)“以競(jìng)爭(zhēng)為中心”。

我在第一次接觸服務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候，看到過(guò)這樣一個(gè)案例大概講的是：如果有兩家緊挨著的咖啡廳，出售同樣價(jià)格的咖啡時(shí)，服務(wù)設(shè)計(jì)是讓你走進(jìn)其中一家而不是另一家的原因。當(dāng)時(shí)我很受觸動(dòng)覺(jué)得這個(gè)方法太牛了。但回過(guò)頭去想，這樣兩家買同樣價(jià)格的咖啡廳，相隔不到500米甚至100米，這樣的情況在現(xiàn)實(shí)中可能存在嗎？

其實(shí)很難存在的，現(xiàn)實(shí)中在星巴克的旁邊咖啡廳很少，因?yàn)楹茈y去和星巴克競(jìng)爭(zhēng)，不是一個(gè)服務(wù)設(shè)計(jì)或者一個(gè)數(shù)字化體驗(yàn)就能解決問(wèn)題的，它更是一個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)?！?dāng)然瑞幸不一樣，兩者的用戶群體、商業(yè)模式天壤之別。

很多時(shí)候用戶本身的選擇是基于品牌認(rèn)知、基于成本。那服務(wù)設(shè)計(jì)是什么，是把品牌承諾落地化的一個(gè)結(jié)果。現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界中其實(shí)品牌承諾、企業(yè)成本、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等都是需要考慮的，所以，“以用戶為主視角”顯得更合適一些。

我記得一個(gè)體驗(yàn)創(chuàng)新公司曾經(jīng)給某個(gè)汽車品牌做過(guò)一個(gè)C2B的智能定制服務(wù)體驗(yàn)，就是徹底了解用戶需求然后反饋給B端，讓他們按需生產(chǎn)去做定制。最后的結(jié)果是什么呢，就是我給你32萬(wàn)種組合，你的車窗想要什么樣子，車身想要什么顏色，各種不同的排列，等1個(gè)半月，一輛車十多萬(wàn)。

乍一聽(tīng)好像很合理的，很多人其實(shí)有這種定制需求。但是真正想起來(lái)，會(huì)愿意等一個(gè)半月的人有多少？32萬(wàn)種組合工廠內(nèi)部要怎么處理？表面上看用戶體驗(yàn)很好但是真正的品牌承諾是什么？我承諾給你個(gè)性化定制嘛。那十幾萬(wàn)定制一臺(tái)的車市場(chǎng)上有這個(gè)需求的人需求量大不大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大不大？很有可能他就是一個(gè)偽需求。

另外有一個(gè)極端的例子，叫瑞安航空公司，被稱為歐洲最賺錢的航空公司。他的品牌承諾就是“最便宜“，但其他的服務(wù)不承諾。如果你要選座位、托運(yùn)行李、喝水、吃東西，你都要付費(fèi)用，如果你想要上個(gè)洗手間，不好意思，還是需要給錢。

你可能只需要花幾十塊就能坐飛機(jī)，但他的顧客體驗(yàn)好嗎？

對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)并不好，因?yàn)槲疑蟼€(gè)洗手間你都要收錢。但是他的承諾是“廉價(jià)”、“便宜”，在這個(gè)體驗(yàn)點(diǎn)上，他做到了最好。

所以我們不是一上來(lái)就要把整個(gè)體驗(yàn)都做到最好，而是要回到品牌本身的定位、品牌承諾上來(lái)，基于這個(gè)承諾把服務(wù)體驗(yàn)做到最大化。

這里還有個(gè)最經(jīng)典的案例是宜家。在宜家買一個(gè)碗可能需要繞兩圈，可能你走了一個(gè)小時(shí)才能買一個(gè)碟子。但事實(shí)上你跑去宜家可能就是為了去逛街的。宜家的承諾是”廉價(jià)的設(shè)計(jì)品“，而有天如果宜家的東西變得不漂亮了、不廉價(jià)了，那它就可能會(huì)面臨危機(jī)。而如果它把這點(diǎn)做好了，讓你繞一繞，對(duì)于他真正的目標(biāo)客戶群體來(lái)說(shuō)是不影響體驗(yàn)的。

所以很多時(shí)候我們沒(méi)辦法去抓所有，而基于品牌承諾的以用戶為中心更有利于服務(wù)設(shè)計(jì)的落地。

難點(diǎn)二：容易忽視服務(wù)前和服務(wù)后的旅程

我見(jiàn)過(guò)太多的客戶旅程圖了，90%的旅程圖從一開(kāi)就是：進(jìn)店，到最后：離店，很少會(huì)去考慮他的服務(wù)前和服務(wù)后。

而服務(wù)前和服務(wù)后其實(shí)在消費(fèi)者的服務(wù)過(guò)程中的作用不亞于服務(wù)中。

在一個(gè)完整的商業(yè)流程中，客戶如何“發(fā)現(xiàn)”是一個(gè)非常重要的節(jié)點(diǎn)。很多公司不是產(chǎn)品不好，不是服務(wù)不好，不是體驗(yàn)不好，是沒(méi)人知道。服務(wù)后的旅程也很重要：有什么樣的設(shè)計(jì)能讓消費(fèi)者和品牌產(chǎn)生交互？其實(shí)講的就是傳播，傳播品牌與消費(fèi)者的關(guān)系。

這里有兩個(gè)小分享：

一個(gè)是小鵬汽車，我們公司之前也合作過(guò)。有一次去歡樂(lè)海岸逛街的時(shí)候，看到了一個(gè)線下展廳，我就好奇去看了看，看了之后就去試駕了一下。在試駕的過(guò)程中呢，店員給我展示了自動(dòng)泊車、加速性能，我非常興奮，感受很好，要不是我已經(jīng)有了兩臺(tái)車，我就要禁不住誘惑刷卡了。

我們過(guò)去是想買車再去4s店，但現(xiàn)在我本來(lái)沒(méi)想買車，是在逛街的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)它了、認(rèn)知它了、沖動(dòng)性消費(fèi)下可能就買了，區(qū)別于傳統(tǒng)的4S店，小鵬把展廳前置了，而這就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)與購(gòu)買決策的過(guò)程。

第二個(gè)是關(guān)于耐克的旅程之后的服務(wù)設(shè)計(jì)。很多時(shí)候你可能買完鞋了，就和品牌沒(méi)什么關(guān)系了。而耐克跑步體驗(yàn)店會(huì)把你拉到一個(gè)跑步群里，教你如何正確跑步，然后會(huì)組織跑步的群體——今天在海岸城跑步，明天在歡樂(lè)海岸跑，后天在華僑城跑，8周一個(gè)階段，期間會(huì)有不同的拍照打卡分享，還有視頻傳播，同時(shí)不定期還有場(chǎng)內(nèi)分享會(huì)。

這就是一個(gè)品牌與用戶的深入交互，而不是單單的一筆買賣，而且這種交互會(huì)引發(fā)很多新的購(gòu)買，因?yàn)槟阋坏┘尤脒@個(gè)群體你就會(huì)去分享，去傳播。

所以很多時(shí)候真的需要我們?nèi)?strong>重視服務(wù)外的服務(wù)，因?yàn)楹玫捏w驗(yàn)會(huì)在服務(wù)外的服務(wù)中被客戶發(fā)現(xiàn)和傳播。

難點(diǎn)三：無(wú)法將服務(wù)愿景轉(zhuǎn)化為一線團(tuán)隊(duì)的實(shí)際行動(dòng)

這個(gè)可能是服務(wù)設(shè)計(jì)在做全局落地中的最難一點(diǎn)：就是員工。

我們的服務(wù)愿景非常好，服務(wù)設(shè)計(jì)方法非常棒，但是員工的思維沒(méi)有跟上，那你所有的東西可能都只是一個(gè)PPT，只是一堆廢紙。所以如何去培養(yǎng)員工以客戶為中心的敬業(yè)精神其實(shí)是企業(yè)非常非常重要的一件事。

據(jù)具我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，關(guān)于員工方面有四點(diǎn)建議：

1. 共情員工而非專權(quán)

以體驗(yàn)為中心的企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別其實(shí)從內(nèi)部來(lái)看，是領(lǐng)導(dǎo)是很專權(quán)推動(dòng)一個(gè)事情還是共情員工本身的想法。

2. 強(qiáng)化態(tài)度而非天資

舉個(gè)小的例子，一般招人的時(shí)候你是看他是不是做過(guò)什么，在什么公司呆過(guò)，符不符合些硬性要求。而用體驗(yàn)方式是：你把它扔到一個(gè)工作場(chǎng)景里面去，如果他能及時(shí)應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)，他是不是適合這個(gè)職業(yè)，馬上能看出來(lái)。

3. 傳遞目標(biāo)而非規(guī)則

一些規(guī)則比如說(shuō)“露四顆牙齒”、“保持多少分貝”，很多時(shí)候和目標(biāo)的關(guān)系并不大?！奥端念w牙齒”是想表達(dá)親切，但事實(shí)上每個(gè)人表達(dá)親切的方式是不一樣的。

所以你需要傳達(dá)的是目標(biāo)。很多感受很好的體驗(yàn)里面都不是由規(guī)則制定的。我們經(jīng)常提到的海底撈你學(xué)不會(huì)，學(xué)不會(huì)的是他們培養(yǎng)員工的這套組織體系，其它的如供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、空間都是可以復(fù)制與模仿的，服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的表現(xiàn)出那種親切感，不是培訓(xùn)出來(lái)的，而很多培訓(xùn)出來(lái)的東西其實(shí)很假，只能說(shuō)是服務(wù)SOP，而不是體驗(yàn)。

4. 要開(kāi)發(fā)潛能，而不是固化

也就是更多的時(shí)候應(yīng)該是去激勵(lì)員工、引導(dǎo)員工。

總的來(lái)說(shuō)呢，在真正實(shí)踐的當(dāng)中把員工放到第一位，可能比用戶還重要。

難點(diǎn)四：全局落地周期漫長(zhǎng)，跨職能組織難度大

我記得在有一次分享會(huì)上，一個(gè)做用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)師，提到這個(gè)問(wèn)題：我們是體驗(yàn)設(shè)計(jì)師，很想去推動(dòng)公司內(nèi)部用戶體驗(yàn)的發(fā)展，但是公司內(nèi)部的人不配合啊推不動(dòng)怎么辦？

那其實(shí)服務(wù)設(shè)計(jì)公司在真正跟甲方合作的時(shí)候，會(huì)有個(gè)更大問(wèn)題：一開(kāi)始就是全鏈路企業(yè)戰(zhàn)略層面，把起點(diǎn)定的太高了，要去改變一家企業(yè)的組織架構(gòu)。你一個(gè)設(shè)計(jì)公司怎么去改變企業(yè)的組織呢？這種情況其實(shí)特別難。

服務(wù)設(shè)計(jì)它涉及的范圍太廣，跨職能部門太多了：市場(chǎng)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部，都需要涉及到。通常來(lái)說(shuō)如果你是一家老企業(yè)，沒(méi)有2~4年你很難去形成一個(gè)以體驗(yàn)為驅(qū)動(dòng)力的組織，這需要變革時(shí)間。

我自己的感受，很多時(shí)候我們可以從一個(gè)思維的層面切入進(jìn)來(lái)，最開(kāi)始的時(shí)候把服務(wù)設(shè)計(jì)當(dāng)成一個(gè)思維，當(dāng)成一個(gè)工具。它就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候大家都能用的思維工具，一種粘合劑。你同樣也可以把服務(wù)設(shè)計(jì)的思維放到一些簡(jiǎn)單的空間設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、服務(wù)動(dòng)線上，有了這個(gè)服務(wù)設(shè)計(jì)思維，你做其它事就好做很多，協(xié)作更高效也會(huì)更有成果。

下一階段，我們還是不去用它講全局，我們用服務(wù)設(shè)計(jì)思維把一些關(guān)鍵時(shí)刻的體驗(yàn)做好。一個(gè)旅程里面有那么多觸點(diǎn)如果你想要把整個(gè)旅程都做得很棒，那對(duì)于公司內(nèi)部的組織變動(dòng)會(huì)很大，涉及的利益相關(guān)人太多。這樣的話我們不如在一些能夠影響客戶決策的最易有成效的關(guān)鍵觸點(diǎn)上做好體驗(yàn)，以此取得重大突破。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部真正體會(huì)到服務(wù)設(shè)計(jì)的好處，而這個(gè)時(shí)候再去成立一個(gè)全新的相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，再用這樣一個(gè)小事業(yè)部去做一系列創(chuàng)新，最后能帶來(lái)一個(gè)很好的成果。

例如像林肯做得非常好的“交付車時(shí)刻”，他用了四種音樂(lè)配合燈光，讓那個(gè)時(shí)刻的你感覺(jué)自己到了人生巔峰。

還有一個(gè)餐飲公司“小女當(dāng)家”，他本來(lái)就是一個(gè)很普通的餐飲公司，但是它通過(guò)內(nèi)部全新的以顧客為中心的組織，塑造了一個(gè)以體驗(yàn)為核心的快餐新業(yè)態(tài)：縮短了廚房與顧客之間的距離、花同樣的錢可以按需挑選更多菜品、在你去吃快餐的時(shí)候，第一件事情是遞給你一塊熱毛巾，讓你去擦擦手擦擦嘴。

所以我總結(jié)的服務(wù)設(shè)計(jì)第一條心得是：從能迅速取得成效的點(diǎn)入手，逐步擴(kuò)大規(guī)模，會(huì)更容易一些。

總結(jié)

在實(shí)踐中基于品牌承諾以用戶為中心，從能迅速取得成效的點(diǎn)入手，同時(shí)注重員工培養(yǎng)、以及服務(wù)前后的旅程，將更有利于服務(wù)設(shè)計(jì)的落地與推廣。

作者：火山大叔，微信公眾號(hào)：火山大叔

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