銷售銷售，看似只要把東西賣出去就好了，但更重要的是，能夠把錢收回來，還要快速將錢收回來。回款能力，實際上是企業(yè)的話語權和議價權。

1944年，歐洲前線戰(zhàn)事出現了嚴重激化，英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利發(fā)現自己這邊的傷亡加速上升，特別焦慮。

怎么才能減少傷亡呢？

部下建議，因為德軍火力太猛，飛過來的炸彈密不透風，只要壓制住對方火力，就能減小傷亡。不久，美國援助的大量重型武器相繼投入戰(zhàn)場，德軍火力被壓制住了。可是，英軍的傷亡狀況沒有任何緩解。

部下再次建議，因為德軍太過頑強，持久的高頻率交火，所以傷亡降不下來。后來，英國美國空軍重點打擊德軍補給線，消耗對方的戰(zhàn)爭潛力。可是，英軍重大傷亡的狀況仍在持續(xù)。

后來，一個戰(zhàn)地護士建議蒙哥馬利，只要及時給受傷士兵輸血，很多傷亡就可以避免。

丘吉爾立刻動員后方的英國民眾獻血，快速送往前線，然后建議將美國援助的部分彈藥，改成了食品、藥品棉布。效果很快顯現，哪怕激戰(zhàn)不斷加劇，英軍的陣亡情況相比之前大大緩解。

嚴酷、混亂的戰(zhàn)局當中始終有一個清晰的判斷——有效做一兩次輸血，可能遠比火力彈藥更有價值。

一個公司的流動血液就是銷售現金流，注意是銷售現金流（貸款或者吸引新的投資也能帶來現金流，但這是有極限的）。

銷售的本質不是把貨賣出去，而是把錢收回來。

美國證監(jiān)會（SEC）數據顯示：每4家破產的美國公司中，有3家是盈利的，只有1家是虧損的。

是的，你沒有聽錯，盈利的公司也會破產，而且概率很大。

2008年金融危機期間，美國一些看上去經營得還不錯的公司，陸續(xù)向聯(lián)邦法院申請《破產法》第11章的破產保護。不過從利潤表上看，這些公司一直在盈利，產品質量也不錯，客戶也沒丟失。

我聽一個資深互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者說：

你以為互聯(lián)網公司之間的競爭，是拼AI（人工智能）技術，拼用戶體驗，拼商業(yè)模式？拼的都是資金鏈，甚至，就是掐準對方資金鏈的弱點猛攻。

你自己創(chuàng)業(yè)過，就會明白世界上的利潤有兩種：一種是賬本上的利潤，一種是銀行戶頭上的利潤。

3/4的盈利公司都可能破產，就是因為賬本上的利潤很多，銀行戶頭上的利潤很少，東西賣出去很快，錢收回來特別慢。

其實，這是普遍現象，全球都是如此。

因為有競爭、東西不好賣，賣家往往會允許買家“賒賬”，允許買家在購買產品30天、90天甚至180天之后再付賬。

新加坡的國家信用等級、商業(yè)信用環(huán)境指數，至少能排進世界前5。但新加坡企業(yè)的已達90天應收賬款，尚且有40%以上無法如期收回。

一個很有意思的調查發(fā)現：一家公司的銷售部門每天想得更多的，是績效增長問題；但是CEO更多擔心的，卻是企業(yè)生死問題，就是將錢收回來的問題。

所以，銷售的第一核心環(huán)節(jié)是收賬，第二才是賣東西。

為什么銷售把錢收回來那么困難？

根本上講，這是議價權問題。

互聯(lián)網商業(yè)的議價權之爭，更多是平臺與供應商之爭。平臺往往處于強勢地位，但隨著區(qū)塊鏈技術的迭代應用，傳統(tǒng)的格局可能被打破。

基于這一認知， 議價權之爭可以分為三層境界：

一、賺了賬期，就是賺錢

現今有一個電商平臺崛起很快，用戶規(guī)模連續(xù)幾年都是100%-300%的增長，APP上賣的東西不可思議的便宜，幾乎就是國內的最低零售價了。

外界以為這是平臺補貼，但是補貼幾萬用戶可以，補貼千萬甚至過億的用戶，就沒這么簡單了。很多電商平臺，主要不是賣東西賺錢，而是“賺賬期的錢”。

舉個例子：

有電商平臺進貨5億元的雀巢產品，15天賣完，消費者大多是貨到付款，是0賬期的。

但供應商（雀巢公司）與電商平臺商定的賬期是60天（可能更久），就等于供應商的5億元貨款有45天趴在電商平臺的賬戶上，電商平臺可以將這些錢進行投資，用錢生錢。

如果現金流管得好，即使賣貨是賠錢的，但投資賺錢，利滾利、錢生錢，也能實現整體賺錢，甚至賺更多。

電商平臺“賺賬期的錢”主要是三個步驟：

1. 補貼用戶，做大用戶規(guī)模和銷售流水；
2. 平臺的用戶規(guī)模特別大，而且增長迅速，平臺就有了更強的議價能力，跟供應商談判時，更多壓低價格、拉長賬期；
3. 低價產品吸引更多用戶進來，平臺銷售流水大增，加上賬期拉長，有更多現金流水趴在賬上，投資賺的錢更多了。

多年以前，沃爾瑪（WalMart）、好市多(Costco)就有50%以上的利潤源于（資金鏈流水）投資賺的錢，京東商城也早已規(guī)劃提升投資收入的比例。

這個層次上的議價權之爭，供應商大敗。

二、零賬期，讓顧客盡快把錢花光

基金經理在評價上市公司的時候，特別喜歡那些有很多預付款的上市公司，這種公司鳳毛麟角，處于食物鏈最頂層。

比如，貴州茅臺是真正的強勢品牌（也是A股市場的第一藍籌股，長跑冠軍），因為茅臺產品不僅是0賬期，而且要向茅臺訂貨，得先交錢，支付一大筆預付款。

這是供應商層面的一次罕見勝利。

在職業(yè)投資機構看來，更多預付款，是一個公司強勁現金流的顯著標志。有實力收預付款的公司，都是銷售完成之前，錢已入賬。

你要是做過銷售，就能深深體會0賬期的好處。要賬的成本是很高的，有時為了一筆欠款要出差跑好幾次，把要賬的人力、差旅、時間成本算上，消耗在回款環(huán)節(jié)上的費用，甚至可能吃掉大部分利潤。

有人做過一個經驗性的統(tǒng)計，國內回款難度最高的三個行業(yè)分別是咨詢、廣告和汽車。

這里，我以汽車行業(yè)為例：

一筆錢要進入造車行業(yè)，至少要經過6個環(huán)節(jié)才有回款：前3個環(huán)節(jié)是找專業(yè)人士設計產品、制造樣車、投入量產（這往往要大量貸款，汽車公司普遍負債率高），后3個環(huán)節(jié)是進入流通渠道、進入4S店、接觸消費者（歐美汽車公司還有專門的汽車金融部門給消費者貸款）。

造車行業(yè)這個“投錢—回款”的鏈條太長了，幾乎是一個現金流黑洞。

而埃隆·馬斯克造車的最大成就，就是捅破了這個現金流黑洞。

用“網紅”的方式造車，是顛覆傳統(tǒng)的，這里面有3個關鍵點：

1. 埃隆·馬斯克自己就是網紅，自帶IP和流量，不僅廣告費省了，還能發(fā)動“眾籌經濟”收預付款。車還沒造出來，用戶就開始付錢了，在美國，用戶定金特斯拉Model 3只要1000美元（在中國是10000人民幣），特斯拉Model S眾籌款是5000美元。
2. 馬斯克在研發(fā)和制造電動汽車時，真正的高明之處不是簡單讓顧客掏預付款，而是開放了用戶參與設計的可能性，并且讓用戶能夠分享到一些投資的收益。
3. 用戶有很大的選擇權，自己配置自己的汽車，對于用戶喜歡的選項，特斯拉會在第二個版本中將它們變成標配。在特斯拉Model S上市后的六七年里，它的版本迭代都是這樣進行的。

這個層次上的議價權之爭，網紅產品往往有很多顛覆傳統(tǒng)的地方。

三、誰來制定規(guī)則

議價權之爭的最高層次，是誰來制定規(guī)則。

近期，有人專門研究了“美國的網紅產業(yè)是怎么輸給中國的”，或者干脆就是“美國的網紅產業(yè)是怎么垮掉的”。

核心原因就一個：平臺太過強勢，完全主導了收錢付賬的規(guī)則，壓垮了自媒體人（或者內容供應者）。

美國盛產網紅最多的平臺是視頻網站Youtube，原先Youtube要獲得更多好的內容，就需要一些網紅或者KOL發(fā)聲、聚攏流量。

可是現今，像優(yōu)酷、YouTube，內容的消費者早已變成了生產者、供應者，幾乎是全民生產內容。而Youtube平臺專門開發(fā)了AI程序，精準、快速篩選出好的內容。

2018年，YouTube做了一個非常要命的調整：原來要從YouTube的廣告上分成，只需要達到視頻有1萬次觀看就可以了；調整之后，現在的要求想分成必須有超過1000個粉絲，并且在過去12個月內有4000小時的總觀看時長才行。

以前，美國的自媒體人（或者生產內容的公司）要賺到錢，主要障礙是賬期太長，現今則是收入和現金流完全捏在YouTube平臺手里，隨時可能青黃不接。

歐美國家的很多腰部及以下KOL，因為難以達到YouTube的門檻而沒有收入，幾乎是白給YouTube打工了。

相比之下，中國的自媒體人和KOL處境要好得多。

國內光是視頻平臺就有愛奇藝、優(yōu)酷、騰訊、B站等，短視頻平臺還有抖音、快手、微視；就連微博和今日頭條，也都在全力做視頻內容的分發(fā)。

變現方面，中國的自媒體人和KOL也不必受制于平臺。像網紅直播帶貨，還有阿里熱捧的“文娛+電商”模式等，變現方式多種多樣。

這個層次上的議價權之爭，中國自媒體人（內容供應者）幾乎贏得了世界上最好的生存環(huán)境。

四、結語

能多快將錢收回來，是銷售的核心關鍵，這取決于你的議價權有多強。

硅谷著名投資人彼得·蒂爾就說過：

成熟的商業(yè)經營，很大程度上，就是在經營你的話語權、議價權和制定規(guī)則的能力。

至于如何盡快將錢收回來，如果你不能與客戶形成對等的關系，也沒有別的更好辦法。

這不是信用問題，是交易規(guī)則誰說了算的問題，這當中要有策略突破和戰(zhàn)略突破。

1. 策略突破

有投資人評價很多中國公司，就是沒有話語權、議價權。

因為這些公司一單一單地銷售，消費頻次低。中國公司大多如此，就是死磕大客戶，因為大客戶的利潤高。但代價是，你不斷喪失話語權、議價權，賬期、交易規(guī)則都是對方說了算，資金鏈就會非常不穩(wěn)定。

資本市場對那些特別依賴少數幾個大客戶的上市公司，一貫是保持警惕的。

盡管你的收入、利潤有了，但現金流變得脆弱，就是活兒干了，錢不能很快收回來，這背后潛伏了各種隱患。

相反，有些利潤暫時不高的上市公司，比如美團、拼多多等，因為有巨大的現金流，反而會有很高的估值。

這些公司上市之前，大范圍地燒錢擴張，但投資人愿意等，因為這些領域有大量的現金流，燒掉的錢早晚會賺回來。

如果你經營的市場本身沒有太大的現金流，就會非常尷尬。比如有個App叫墨跡天氣，用戶量非常大，但這個市場里沒有錢，大家看天氣是剛需，但沒有人在里面花錢。所以，始終沒找到流量變現的方式。

策略突破的關鍵要點就兩個：

1. 多大程度上依賴少數幾個大客戶，決定了你的盈利品質；
2. 你的利基市場（主要利潤來源）本身有多少錢，是不是流水充沛。

2. 戰(zhàn)略突破

我的建議是：一個一個經營客戶是必要的，但更重要的是主動經營一片收錢比較快的市場。

最初公司主要服務那些大品牌客戶，但這些大客戶回款周期長，給公司的現金流造成很大壓力。

同時，我始終堅信數量眾多的中小企業(yè)具有最廣大的需求，向他們提供高性價比的社會化營銷服務、讓他們能夠賺錢活下去，是十分有意義的，還能打開一片新的市場。更重要的是，中小企業(yè)客戶一般能更快支付賬款，這對公司的現金流大有好處。

美國流媒體巨頭Netflix（奈飛）也有類似經歷。

曾經，Netflix主要業(yè)務是租賃DVD，每一單生意你都要準備一份DVD光盤、支付一筆快遞費。這個市場是很折磨人的，因為錢都壓在這些實體環(huán)節(jié)了。

在2006-2007年期間，美國互聯(lián)網界發(fā)生的最大變化是，美國家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍還多，Youtube也橫空出世。

Netflix直接轉型做線上影視內容輸出，收會員費，逐漸退出DVD租賃業(yè)務。堅持了6年左右，Netflix幾次徘徊在生死邊緣，終于在2012年轉型成功，Netflix的現金流大部分來自于線上的會員費收入。

Netflix冒險打開了一片收錢比較快的新市場，成功完成轉型。

如何改善你公司的現金流？

從根本上講，就是逐步改變你公司的現實處境。

經營一家公司不比做好幾單生意，不是東西賣出去就OK了。更重要的是，經營你的話語權、議價權和制定規(guī)則的能力。

作者：IMS李檬，公眾號：李檬（ID：imslimeng）

本文由 @IMS李檬 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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