對(duì)于社交電商平臺(tái)而言，核心競(jìng)爭力應(yīng)該是什么？是應(yīng)該擁有大B嗎？還是應(yīng)該擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈？再或者擁有強(qiáng)大的成體體系，能夠讓每一個(gè)用戶都有成長為B端的上升通道？

“社交電商”這個(gè)火爆了資本、平臺(tái)、商家的詞語，對(duì)于普通的C端用戶來說，社交電商對(duì)他們并沒有太大的感知。資本看中了這是個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)，商家看中了平臺(tái)能幫住賣貨，平臺(tái)看中的不是C端用戶，平臺(tái)看中的是一些小“B”，就是平臺(tái)的付費(fèi)會(huì)員或者說是大的團(tuán)隊(duì)長。

這些大的團(tuán)隊(duì)長大多有微商的經(jīng)歷，已經(jīng)被市場(chǎng)教育的很成熟，尤其是新《電商法》的實(shí)施，對(duì)于這部分人群而言，她們需要迫切的轉(zhuǎn)型，這批人是個(gè)龐大的群體，在平臺(tái)眼里就是一個(gè)大的流量入口。尤其是對(duì)社交電商平臺(tái)而言，誰要是擁有了這批人群，平臺(tái)的帶貨能力會(huì)蹭蹭的往上走。

這也是各大社交電商平臺(tái)為何在千方百計(jì)的討好小“B”。在這些小B的內(nèi)部，他們有明確的分工與粉絲群管理，這些粉絲群是小B的資本，也是小B能夠與平臺(tái)談條件的底氣所在。小B的能量有讓平臺(tái)起死回生之效。

君不見四大店主救活某社交電商平臺(tái)；君不見某社交電商平臺(tái)銷售額被頭部B端牢牢把控；君不見平臺(tái)政策出臺(tái)必須平衡頭部B端利益。B端的強(qiáng)大有時(shí)會(huì)成為平臺(tái)快速發(fā)展的基礎(chǔ)，但有時(shí)也會(huì)成為平臺(tái)發(fā)展的一個(gè)隱患。

對(duì)于社交電商平臺(tái)而言，核心競(jìng)爭力應(yīng)該是什么？是應(yīng)該擁有大B嗎？還是應(yīng)該擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈？再或者擁有強(qiáng)大的成體體系，能夠讓每一個(gè)用戶都有成長為B端的上升通道？

一、社交電商的模式分析

如今社交電商已經(jīng)演變出多種運(yùn)營模式，并且進(jìn)入了多模式共存的快速發(fā)展時(shí)期。

模式一：拼購類社交電商。

不知從什么時(shí)候開始，在自己的圈子里出現(xiàn)了一些“拼團(tuán)”、“幫我砍一刀”的各類信息。

拼多多的出現(xiàn)打破了以往由商家生產(chǎn)完產(chǎn)品后再給買家選擇的B2C模式，而是以C2B模式為主，即通過買家先行拼團(tuán)后選擇要的商品和價(jià)格，賣家再通過數(shù)據(jù)來確認(rèn)生產(chǎn)數(shù)量、是否接單的行為。

這種“分享+拼單”的方式，一方面用很少的成本獲得曝光和訂單，另一方面給予消費(fèi)者優(yōu)惠，能夠吸引大量商家的入駐和用戶。

低價(jià)營銷是拼多多的核心競(jìng)爭力，也因此拼多多是從下沉市場(chǎng)起家，通過砍價(jià)、拼團(tuán)、拆紅包等方式讓用戶量飛速提升。

模式二：會(huì)員制社交電商

電商平臺(tái)的會(huì)員服務(wù)由來已久，從最早的亞馬遜到京東、阿里。而云集作為會(huì)員制社交電商的代表，成為了社交電商行業(yè)上市的企業(yè)，其以S2b2c的模式連接了供應(yīng)商與消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了商品流通。

目前像云集、貝店、斑馬會(huì)員、未來集市、粉象生活都是這種形式。會(huì)員制社交電商實(shí)際上是微商的升級(jí)版，在發(fā)展初期，大量的傳統(tǒng)微商涌入，推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展。

但在早期個(gè)人微商模式下，店主需要自己完成商品采購、定價(jià)、銷售、售后的全流程，在分銷平臺(tái)（S）誕生后，店主（小b）可以不介入供應(yīng)鏈，僅僅只需要利用社交關(guān)系分享維護(hù)獲客與運(yùn)營就能夠完成一整套流程。

正因?yàn)槿绱?，?huì)員制社交電商的優(yōu)勢(shì)來自于分享裂變所帶來的獲客紅利。小b端的成敗決定了S端的成敗，所以平臺(tái)需要通過各類方式，如晉升、激勵(lì)機(jī)制等讓店主獲益，推動(dòng)店主進(jìn)行拉新和商品推廣，有效降低了平臺(tái)的獲客與維護(hù)成本。

而小b端的爭奪和培養(yǎng)，也是各個(gè)S端的首要任務(wù)。

模式三：內(nèi)容類社交電商

隨著小紅書、抖音電商、淘寶直播的迅速崛起，內(nèi)容類社交電商也成為社交電商的主力軍。

2014年，小紅書推出自營商城“福利社”，將內(nèi)容社區(qū)升級(jí)為社交電商。2016年下半年，小紅書拓展了第三方平臺(tái)和品牌商家。直到現(xiàn)在，小紅書一直沿用自營電商+第三方平臺(tái)的業(yè)務(wù)模式。

模式四：拼團(tuán)類社交電商

在社交電商持續(xù)火爆發(fā)展的狀況下，從業(yè)者不斷為行業(yè)加碼，更是為社交電商畫出了一條新跑道——社區(qū)（群）拼團(tuán)。

最早期的社區(qū)拼團(tuán)是以水果為切入口的，隨后拓展到生鮮類產(chǎn)品。這兩類作為最擔(dān)心滯銷的產(chǎn)品，最大的需求便是實(shí)現(xiàn)快速銷售，并且減少商品的損耗，因此降低配送時(shí)間，減少中間層級(jí)，減少庫存是它們決勝的關(guān)鍵。

社區(qū)拼團(tuán)圍繞人群消費(fèi)而展開，通過微信群進(jìn)行拼團(tuán)，把一個(gè)小區(qū)的人或者自己的親朋好友等近距離且有共同需求的人聚在一起，在微信上下單后再根據(jù)訂單發(fā)貨。

但拼團(tuán)類社交電商也存在巨大弊端，因?yàn)橐磺薪灰锥荚谛〕绦蚝臀⑿湃豪镞M(jìn)行，產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保證，會(huì)讓消費(fèi)者的體驗(yàn)感大打折扣。

其次隨著社區(qū)拼團(tuán)的迅速崛起，關(guān)于團(tuán)長的競(jìng)爭也日益激烈，團(tuán)長的裂變能力便是社區(qū)團(tuán)購獲客的核心能力。而當(dāng)商家擁有優(yōu)質(zhì)團(tuán)長、大量獲客后，如何能夠可持續(xù)發(fā)展，也是值得思考的問題。

二、平臺(tái)的護(hù)城河到底是什么？

當(dāng)前，隨著行業(yè)走向成熟，一方面，會(huì)員制電商的分銷模式類似傳銷，有極大的政策風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)將向合規(guī)化轉(zhuǎn)型，降低分銷層級(jí)，專注帶貨能力將是關(guān)鍵。

另一方面，擁有分銷能力及意愿的小b端畢竟有限，當(dāng)平臺(tái)對(duì)這部分人的滲透到達(dá)一定程度后，平臺(tái)的裂變能力將遇到天花板，此時(shí)行業(yè)的競(jìng)爭又將回歸中后端的供應(yīng)鏈及服務(wù)能力。

會(huì)員制社交電商指在社交的基礎(chǔ)上，以S2b2c的模式連接供應(yīng)商與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)商品流通的商業(yè)模式。

分銷平臺(tái)（S）上游連接商品供應(yīng)方、為小b端店主提供供應(yīng)鏈、物流、IT系統(tǒng)、培訓(xùn)、售后等一系列服務(wù)，再由店主負(fù)責(zé)C端商品銷售及用戶維護(hù)。用戶通過繳納會(huì)員費(fèi)/完成任務(wù)等方式成為會(huì)員，在不介入供應(yīng)鏈的情況下，利用社交關(guān)系進(jìn)行分銷，實(shí)現(xiàn)“自用省錢，分享賺錢”。

會(huì)員制社交電商的平臺(tái)的運(yùn)營可以分為兩大階段：在前期通常以快速規(guī)模化為目標(biāo)，通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制及爆款運(yùn)營，吸引種子會(huì)員的加入并快速裂變；

但具有分銷意愿和分銷能力的人群是有限的，發(fā)展到一定階段之后，店主的拉新裂變能力會(huì)逐漸疲勞，進(jìn)入瓶頸期，店主能從平臺(tái)獲得的收入會(huì)從以拉新費(fèi)為主轉(zhuǎn)向以銷售傭金為主。平臺(tái)需要擴(kuò)大品類覆蓋范圍，以優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈與精細(xì)化運(yùn)營來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。

較高的傭金比例是激勵(lì)店主分銷熱情的核心手段，但高額的分銷渠道費(fèi)用將增加售價(jià)降低消費(fèi)者的購買欲望。如何實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展品類、保證會(huì)員權(quán)益和穩(wěn)定毛利率三者之間的平衡成為會(huì)員制電商平臺(tái)發(fā)展到成熟穩(wěn)定期時(shí)必須面臨的挑戰(zhàn)。

擁有分銷意愿及能力的人群數(shù)量是有限的，隨著行業(yè)的快速發(fā)展，會(huì)員制社交電商平臺(tái)對(duì)這類人群的滲透達(dá)到較高的水平之后，平臺(tái)裂變的能力將逐漸走向枯竭。

通過提升供應(yīng)鏈與中后端服務(wù)能力，以更加物美價(jià)廉的商品及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來吸引更多用戶消費(fèi)，將成為會(huì)員制社交電商平臺(tái)的發(fā)展重點(diǎn)。

三、萬萬不可觸碰的“私域流量”

對(duì)于社交電商企業(yè)而言，要重視一個(gè)問題，小B的粉絲是屬于平臺(tái)的還是屬于小B的？

當(dāng)然，毫無疑問，這個(gè)粉絲屬于小B的，一旦平臺(tái)對(duì)粉絲的歸屬問題有過動(dòng)搖，那會(huì)造成平臺(tái)小B的集體出走。換言之，平臺(tái)要做的就是服務(wù)好小B。

平臺(tái)可以為小B提供更多的粉絲流量池，但是小B的粉絲群卻不是平臺(tái)說動(dòng)就能動(dòng)。這個(gè)資產(chǎn)是小B的，不是平臺(tái)的。

當(dāng)然，如果一個(gè)平臺(tái)任由私域流量無限發(fā)展，極有可能會(huì)影響到平臺(tái)的體驗(yàn)和商業(yè)利益。

比如一個(gè)微信號(hào)能加滿5000個(gè)好友，不少企業(yè)利用微信的龐大社交網(wǎng)絡(luò)形成輻射。一個(gè)多層金字塔的結(jié)構(gòu)中，如果一個(gè)人發(fā)展5000個(gè)下線，一個(gè)企業(yè)能控制的私域流量就是驚人的天文數(shù)字。

但是，微信會(huì)嚴(yán)格控制這種“類傳銷”的多層分銷結(jié)構(gòu)。其做法簡單粗暴而有效，無論是否有入會(huì)費(fèi)、拉人頭、團(tuán)隊(duì)計(jì)酬這些特征，只要有分銷層級(jí)，都不許超過兩層，將出問題的可能性限制在最低。

目前來看，平臺(tái)希望有越來越多的小B產(chǎn)生，如果一個(gè)平臺(tái)只是單個(gè)存在極少數(shù)的大團(tuán)隊(duì)長，那一些政策的制定也必將被掣肘。小B之間也應(yīng)該有合理的競(jìng)爭，而不是某天小B成為威脅平臺(tái)發(fā)展的存在。

想要解決此問題，平臺(tái)就需要有強(qiáng)大的賦能成長體系，讓中腰部的用戶能夠成長起來。這才是一個(gè)相對(duì)完善的機(jī)制。

如果把社交電商平臺(tái)和小B之間的關(guān)系比作一個(gè)叢林，那么這個(gè)叢林里面既要有領(lǐng)導(dǎo)者，能夠聽從號(hào)令，但也要有一種晉升通道，允許有人去挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭中往前發(fā)展。當(dāng)然，在競(jìng)爭的過程中，小B也會(huì)面臨別處的誘惑。

平臺(tái)與小B，最終，誰也離不開誰。

本文由 @一葦渡江 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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