很多公司在和競爭市場的時候，都會強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)品的差異性，但是大部人對差異化的概念是模糊的，以為什么都要和別人不一樣。真正的差異化是給一個顧客選擇你而不選別人的理由，這個理由就是企業(yè)存在的價值。本文作者圍繞如何通過差異化構(gòu)建競爭壁壘展開分析，希望對你有幫助。

戰(zhàn)略和經(jīng)營哪個更重要呢？

最近復(fù)盤了一些公司策略，發(fā)現(xiàn)很多公司都有一個共同點(diǎn)，就是只有方向，沒有經(jīng)營規(guī)劃。

例如同樣戰(zhàn)略方向的兩家公司，有的就能占據(jù)市場份額，有的只能每月虧損。

當(dāng)有的公司占據(jù)更多的市場份額時，剩下的公司都在追求差異化。

想起我當(dāng)初去面試的幾家公司，無一不問到我?guī)讉€問題，其他對手都這么強(qiáng)的情況下，你認(rèn)為我們的機(jī)會在哪里，我們差異性在哪里。

我想，我們比對手的開業(yè)年限更長……

好吧，這也算不上什么好理由。

當(dāng)我進(jìn)入工作后，我發(fā)現(xiàn)很多人對差異的概念是模糊的。

大多數(shù)人認(rèn)為，差異就是與別人與眾不同，所以就得什么東西都跟別人不一樣。

例如對手請了男明星做代言，那我們就女明星；

例如對手降價做低端，那我們就漲價做高端；

然而這些都是策略，真正的差異化是給一個顧客選擇你而不選別人的理由，這個理由就是企業(yè)存在的價值。

可是當(dāng)你真的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)這樣走的時候，你會發(fā)現(xiàn)，低端的差異化上擠滿了人，高端的差異化上擠滿了人，聚焦做單品的路上也擠滿了人。

你會發(fā)現(xiàn)，每個方向都有人在全力以赴。

最終會淪為多家公司為了同一個差異點(diǎn)而競爭，而那些勝出的公司不是贏在外部戰(zhàn)略，而是內(nèi)部經(jīng)營。

這就是為什么，同樣的戰(zhàn)略，有的公司能盈利，有的公司就虧損。

所以我認(rèn)為，無論開始的戰(zhàn)略有多么偉大，最終都要在經(jīng)營上分勝負(fù)。

正確的經(jīng)營流程是企業(yè)獲得競爭力的前提，下面我把經(jīng)營流程思考的一些步驟分享給大家，同時也舉例一些坑給大家參考。

一、提煉成功方法論

企業(yè)經(jīng)營的第一步：那必須是設(shè)立一個長期目標(biāo)。

目標(biāo)分為短期-中期-長期，其中短期和中期的動作都是為了長期而服務(wù)，哪怕前期發(fā)生虧損，只要是能夠?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)的，都無大礙。

短期和中期的動作都是在構(gòu)建壁壘，長期是競爭力。

例如亞馬遜1995年創(chuàng)立以來，為了實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，就不斷將利潤擴(kuò)大到增強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢上，這直接導(dǎo)致亞馬遜在前10年一直處于虧損狀態(tài)。

直到2003年第四季度，亞馬遜才開始實(shí)現(xiàn)首度盈利，此時它的壁壘已經(jīng)沒有競爭對手夠得著。

隨后亞馬遜開始逐漸增加盈利并擴(kuò)大市場，成為全球最大的電子商務(wù)公司之一。

所以長期目標(biāo)就是要長期做那些正確的事，而不是容易的事。

在這個過程中，會遇到很多困難。

企業(yè)經(jīng)營第二步：就是提煉正確的方法論，快速復(fù)制。

在經(jīng)營過程中，肯定會涉及很多的方法，例如競爭對手做了一波活動，我們要不要跟進(jìn)呢?

例如說，別人降價，我們該不該降價呢？

之前有個公司就是這樣，為了提升業(yè)績降價，平時賣80的產(chǎn)品現(xiàn)在賣30，前期GMV一直上升。

等到降價結(jié)束后才發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了降價后的價錢。

一旦你恢復(fù)原價，就會感覺買的虧了。

于是這家公司繼續(xù)恢復(fù)降價，這段時間銷售額又提升了上來，忙碌了一段時間后發(fā)現(xiàn)利潤是負(fù)的。

再恢復(fù)原價后發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒人購買了。

所以每個動作不能光看前期影響，還要回到總體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里，才更容易看出全面的影響，提煉合適的方法。

那些合適的方法，都要符合長期價值的成立。

例如口腔門診里，很多咨詢是光靠經(jīng)驗(yàn)去談單的。

客戶問的時候，永遠(yuǎn)就是打字聊技術(shù)，聊價格，在客戶端看到的也是冰冷冷的文字。

這樣就會降低客戶成交概率，因?yàn)榭蛻艚邮盏男畔⒁簿瓦@么多。

可是有的門診里，每完成一個牙齒修復(fù)，美白或者矯正，都會認(rèn)真做一個案例，包括前后對比，日期，都做成一個文檔放在案例庫。

那么咨詢在談單的時候，就能以案例的形式去跟客戶溝通。

有的門診也會跟客戶合作，聘請已完成的客戶到門診來做真人案例示范。

這樣咨詢端的轉(zhuǎn)化率會提高，現(xiàn)場的成交率也會成交，長期積累下來的案例也會成為門診的競爭力。

經(jīng)營動作不能以局部收益為考核標(biāo)準(zhǔn)，而是以長期價值要素考核，這就需要我們有個新的考核指標(biāo)。

二、考核長期價值

企業(yè)經(jīng)營的第三步：確立長期價值考核指標(biāo)。

在很多的企業(yè)經(jīng)營里面，特別是連鎖的那種，通常會有很多家門店。

這些門店也會由一些專門的職業(yè)經(jīng)理人來管理，然后在每周或者每月的時候向總部匯報。

通常流程是這樣的，總部那邊給下來指標(biāo)，要求分店完成什么樣的業(yè)績。

然后經(jīng)理人就會做一個計(jì)劃，將指標(biāo)分發(fā)到下面的人開始干活，每個人或者每個組負(fù)責(zé)一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。

例如采購負(fù)責(zé)將成本降低，投放負(fù)責(zé)將成本降低，銷售則負(fù)責(zé)提升營業(yè)額，現(xiàn)場負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化率。

這個就是以結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，大部分公司都在用。

只是這個流程忽略了一個很大的因素，足以改變?nèi)?，那就是過程管理。

采購接到的指標(biāo)是降低成本。

以芒果為例，采購找了一批又大又甜還便宜的芒果，比競品都便宜。

但是后來發(fā)現(xiàn)，這些芒果很快就開始變黑，發(fā)爛，消費(fèi)者買回家里，基本當(dāng)天不吃就壞掉了。

于是采購的指標(biāo)完成了，數(shù)據(jù)很漂亮。

但是消費(fèi)者再也不會來買店里的芒果了。

同樣的還有投放部門，廣告投放平臺都會有一系列的選項(xiàng)勾選，要降低成本有兩個步驟。

要么就是將你的素材不斷進(jìn)行優(yōu)化，用創(chuàng)意或者優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引顧客點(diǎn)擊留聯(lián)。

要么就是將投放區(qū)域放大，用相同的資源讓更多的顧客看到，這樣就能降低成本，但同時轉(zhuǎn)化難度則更高。

于是在成本高的時候，投放部門試過優(yōu)化素材沒用之后，進(jìn)而轉(zhuǎn)為第二種方法。

最后，投放的指標(biāo)也完成了，可是轉(zhuǎn)化率卻跌到新高。

同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，在美團(tuán)就不是這樣的。

美團(tuán)注重結(jié)果，同時也注重影響結(jié)果的過程。

這個過程在美團(tuán)里變成了影響結(jié)果的多個核心指標(biāo)，這些指標(biāo)最終構(gòu)成反映美團(tuán)長期價值的組合。

例如社區(qū)團(tuán)購里，美團(tuán)認(rèn)為履約質(zhì)量，送達(dá)時間、送達(dá)時有無損壞、送錯、GMV，這些指標(biāo)都同樣重要。

這些并列的一級指標(biāo)，最后會轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)迭代。

但GMV絕對不是這里最重要的。

也就是說，你的月度交易額完成的再好，其他指標(biāo)跟不上也是白搭。

在商家端，GMV也不是單一指標(biāo)，商品完善度，上菜單、配置減滿、活動報名量、頁面豐富度一樣重要。

就比如說店里，如果總部只考核消費(fèi)總額，那么完全就可以做活動，搞低價完成。

但是像客戶忠誠度，留存率、復(fù)購、轉(zhuǎn)介紹、好評這些都沒有的話，最終一定會適得其反。

導(dǎo)致總部也不知道，為什么短期業(yè)績這么好，后來就不行了呢。

只有由多個核心指標(biāo)構(gòu)成的長期價值考核，才有可能知道這個結(jié)果是怎么得來的。

這樣的多指標(biāo)考核還有一個好處，就是用數(shù)據(jù)代替人為監(jiān)控。

在公司里，大部分業(yè)績都是由部門leader直接匯報的，而以往數(shù)據(jù)中，leader只看結(jié)果不看過程。

這就導(dǎo)致各種指數(shù)好像都完成了，但是盈利卻不見增長的情況。

同時分店領(lǐng)導(dǎo)也需要一些忠誠的下屬，一旦有的下屬犯錯，那么包容就成了拉攏下屬的好機(jī)會。

在數(shù)據(jù)匯報中，一些錯誤的指標(biāo)就被覆蓋過去了。

而有些成功可復(fù)制的方法，單店如果想贏過其他店而刻意隱瞞，也大可不匯報上去。

這就導(dǎo)致有些方法是可以快速復(fù)制的，卻因?yàn)殡[瞞錯過時機(jī)。

三、長期價值指標(biāo)權(quán)重占比

企業(yè)經(jīng)營的第四步：確立長期價值考核指標(biāo)的權(quán)重占比。

長期價值通常顯示出來的效果非常慢，簡直是又臭又長，但又能不做。

那怎么做呢？

可以試著畫出一個四象限圖，在過程中慢慢完善。

將長期+收益，長期+成本、短期+收益、短期+成本畫上。

當(dāng)公司有某種新動作時，需要將它充分考慮放在合適的象限上，最終以長期+收益的象限為最終考核標(biāo)準(zhǔn)。

例如做內(nèi)容營銷，長期來看有價值的內(nèi)容需要時間和資源，并且可能需要較長的時間才有回報。

但是通過有益信息，可以建立信任和增強(qiáng)品牌聲譽(yù)，吸引潛在客戶促進(jìn)長期銷售。

短期來看要雇一個專門提供內(nèi)容的人，消耗人力成本。

像建立私域流量池，長期來看能夠降低獲客成本，減少推廣成本，提高顧客的復(fù)購率。

短期來看需要一個個添加客戶，還得有專人維護(hù)，吃力不討好。

但凡在第二象限的動作，都應(yīng)該長期的去建設(shè)，以此來形成正向循環(huán)。

并且這個過程中的數(shù)據(jù)，還要專門的去分析，畫出各個指標(biāo)的權(quán)重占比，再優(yōu)化結(jié)構(gòu)。

短期與長期是死對頭，一旦第三象限的影響大于第二象限，無論是方法論還是其他行為，都是不可取行為。

除非，公司真的到了要賣血生存的時候。

最后給大家總結(jié)下邏輯吧。

為什么一直在強(qiáng)調(diào)長期價值，就是因?yàn)樗瞧髽I(yè)經(jīng)營的核心。

一個企業(yè)要長期發(fā)展，必然離不開品牌，那品牌有什么作用呢？

它的作用就是要代表一個品類，這個品類之中，有著顧客選擇你而不選擇別人的理由。

我們短期和中期的所有行為，都是為了保護(hù)客戶資產(chǎn)，提供客戶價值，最終提高我們經(jīng)營的競爭力，形成護(hù)城河。

這個護(hù)城河就是競爭壁壘。

當(dāng)我們的經(jīng)營動作不以長期價值為導(dǎo)向時，就會偏離路線，也就產(chǎn)出不了結(jié)果。

例如前面說的，業(yè)務(wù)以人數(shù)為考核指標(biāo)時，許多業(yè)務(wù)為了完成指標(biāo)，就會先去找那些很小且容易成交的商家談合作。

把補(bǔ)貼都給這些小商家，將合作人數(shù)擴(kuò)大。

餓了么就發(fā)生過這樣的事，當(dāng)時業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)是新增商戶數(shù)量，新增商戶有多少天的營業(yè)時間大于8/小時，成單有無大于10單，這些都完成則視為有效客戶。

而業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)，想提高新增商戶效率，將補(bǔ)貼發(fā)放給那些最低價的商家是最有效的。

也就是說，最低價像15塊錢的訂單，再減掉5塊錢，肯定很多人愿意消費(fèi)，商家提高了銷量必須跟你餓了么合作呀。

可是長期來說，這些貪便宜的客戶留存率，復(fù)購率并不高。

實(shí)際上，哪怕你不發(fā)補(bǔ)貼前是12塊他們都嫌貴。

業(yè)務(wù)員倒是不慌，畢竟能夠完成自己的核心指標(biāo)，盡管這些指標(biāo)長期來看并不理想。

而后來美團(tuán)就是通過慢功夫，跟那些高價值的客戶談入駐，發(fā)補(bǔ)貼，才慢慢超越了餓了么。

所以還是那句話。

無論企業(yè)的戰(zhàn)略一開始有多么的好，最終都要在經(jīng)營上分勝負(fù)。

執(zhí)行的不到位，再好的戰(zhàn)略都會偏航，沒有過程的管理，最終也不會得到想要的結(jié)果。

文章已結(jié)束，此時關(guān)上手機(jī)，安靜讓自己思考3分鐘，思考得認(rèn)知，實(shí)踐得真知。

最后補(bǔ)充，如果覺得對你有幫助，記得做輸出，不要只輸入過過腦癮，這里的輸出就是思考后的行動，唯有行為，才有改變。