決定企業(yè)發(fā)展下限的，是戰(zhàn)略、商業(yè)模式等因素，制約企業(yè)發(fā)展上限的，則是渠道。

為什么優(yōu)秀的產(chǎn)品賣不動？如何提升銷量，找增長？

這個大家都看好的項目能不能賺錢？我的企業(yè)怎樣突破現(xiàn)有的發(fā)展瓶頸？

為什么大家都叫好的品牌定位，落地困難？

諸如此類的復雜商業(yè)問題，當然會有不同且系統(tǒng)的思考角度。

但站在落地執(zhí)行的角度，都可以歸于一個點。

那就是渠道。

商業(yè)的本質(zhì)是交易，而交易戰(zhàn)場的最后一公里就在渠道。

不論再有前途的商業(yè)模式，再復雜的生意課題，最終都要通過渠道兌現(xiàn)。

隨著線上線下的融合，讓渠道不再只是配角，有必要重新審視渠道的競爭價值。

所以上述課題，不如換個角度提問：

面對問題，你的渠道匹配嗎？有能力落地嗎？落地方法有嗎?

從火熱的渠道現(xiàn)象說起。2020年，一家2C的企業(yè)，沒有聽說過渠道下沉、直播帶貨、私域社群，幾乎是不可能的。市場以超乎尋常的速度，更新人們的認識，從社群運營到私域流量，從深度分銷到渠道下沉，從內(nèi)容營銷到直播帶貨……

不斷在更迭的“渠道紅利”，總讓人擔心自己會慢人一步，錯過大好機遇。

比如，有人會說：老板，北方的下沉市場，還有一大片空白區(qū)域，我們應該盡快布局，啟動招商等工作。

又比如，有人會說：老板，競爭對手在市場上的動作很大，我們的門店銷售能力相對落后，應該盡快做升級管理，培訓店員，提升能力。

再比如，有人會說：老板，有許多成功案例，可以證明抖音快手、私域社群，是好的內(nèi)容營銷方式，也是帶貨的好渠道，我們要做嘗試。

這些是好建議嗎？也許是，因為有些企業(yè)，確實獲得到收益。

但為什么有所成？企業(yè)并沒有真正在意。即便復盤總結(jié)，也往往聚焦在應用執(zhí)行的成功經(jīng)驗。

那些實踐失敗的企業(yè)呢？有的誤以為新渠道形式，不適合自己；更多也是在應用能力上檢討得失。

誰愿意錯過渠道紅利與風口呢？

于是，渠道下沉打法、門店盈利商業(yè)邏輯、手把手教你做抖音百萬大號、私域社群實戰(zhàn)集訓營……迅速成為企業(yè)老板的痛點。

要突破增長停滯、銷售困局，掌握新的渠道與營銷技能，是不容置疑的必須。

但如何選擇適合企業(yè)自身的“新技能”，少走彎路，真正獲得當下的渠道紅利？

在這個問題上，我們要聆聽亞馬遜創(chuàng)始人，世界首富貝索斯的經(jīng)營哲學：如果你想建立一個成功的、可持續(xù)發(fā)展的公司，不要問，未來十年會發(fā)生什么變化，影響你的公司。相反，你要問自己，未來十年什么事情不會改變？然后把所有精力和努力用在這樣的事情上。

翻譯到渠道營銷層面，則是：要關注那些歷經(jīng)時間驗證的渠道價值，不被時髦的渠道打法牽著走。

拆解：歷經(jīng)時間驗證的渠道價值

從渠道的基本功能定義說起。

戰(zhàn)略定位的觀點，在“定位＋配稱”理論中，渠道是重要的經(jīng)營配稱。美國營銷協(xié)會（AMA）有著更明確的定義：由供應商、生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成的聯(lián)合體，負責組織商品、服務轉(zhuǎn)移的路徑，并轉(zhuǎn)移或擁有商品、服務的所有權。

看起來繞口，理解起來也簡單，他們回答了渠道三問：誰擁有渠道？它有什么用？企業(yè)怎么用？這是基于營銷職能分工，及企業(yè)管理分工的角度，賦予渠道“組織產(chǎn)品流通路徑”的功能。

但從實際的競爭實戰(zhàn)出發(fā)，“組織產(chǎn)品流通路徑”的功能，并不足以完成渠道價值的拼圖。

相對于營銷４Ｐ的其它要素，渠道有兩個特性，一是離用戶最近，二是離競爭炮火最近。

離用戶最近，渠道必然擁有＂賣＂的力量。

以前常常談及的黃金鋪位、社會關系資源、根據(jù)地市場、樣板店、陳列排面、會員制、狼性團隊，是為“賣”的力量而來。

當今紅火的私域公域流量、ＫＯＣ／ＫＯＬ、社群營銷、內(nèi)容營銷、社交電商，也是為“賣”的力量而來。

描述“賣”的力量，以前有個詞叫：注意力?，F(xiàn)在的熱詞，叫：流量與轉(zhuǎn)化率。描述會變、渠道手法在變，但構(gòu)建“賣”的力量的三個基本功，從來未變。

其一，立體化布局渠道觸點，觸點越多越寬越好。

其二，提升渠道觸點“賣”的效率。傳統(tǒng)的定位、產(chǎn)品等手段仍然有效，且SCRM智慧門店、數(shù)據(jù)中臺等數(shù)字營銷技術越來越重要。

其三，高頻打低頻，用最有效的渠道觸點，帶動其它觸點增長，并持續(xù)更新渠道觸點。

凡是成功的案例，其渠道的發(fā)展，都帶有以上三個特點，構(gòu)建“賣”的力量。比如傳統(tǒng)行業(yè)的小罐茶、周黑鴨，再比如淘系領域的三頓半咖啡、三只松鼠。

“賣”的力量如此美好，當然不可能一家獨享。隨著競爭的加劇，一方面流量費用、銷售費用、管理成本水漲船高，另一方面“賣”的力量，也開始鈍化。

由此，離競爭炮火最近的渠道，所內(nèi)生的另一種力量——“買的力量”，越來越重要

在今天，相對于媒體信息、圈層口碑的認知作用，

渠道的空間感、位置感、內(nèi)容感，更直觀更具象、更容易影響用戶的心智認知，這是“買”的力量。

首先，無論線下的門店、售場，還是線上的電商店鋪、社群，渠道天生就與消費場景相關。

其次，特定的渠道，如：圈層社群、文化IP、機場、酒店、文旅場所等，天生就被賦予強大的內(nèi)容力量，是孕育新品牌的土壤。

這些渠道場景，直觀影響用戶對場景消費的認知，成為“買”的力量的根生土壤。

比如王老吉的第一步，依托于火鍋餐飲店渠道場景，啟動＂怕上火＂的心智認知。

沒有獨到的海鮮餐飲賣場體驗，盒馬鮮生是無法讓人們認識新零售消費的模樣。

江小白的認知，并非從約酒大會、表達瓶開始，而是落地大排檔等小飲小聚的渠道場景，實現(xiàn)落地第一步。

風靡全世界的運動服飾品牌lululemon，在中國從不打廣告、不請名人代言，依托瑜伽店、教練打造社區(qū)，將品牌的認知具象化，且產(chǎn)品與免費瑜伽課相結(jié)合，利用情景體驗促成購買。

眾多成名品牌在創(chuàng)業(yè)起步期的經(jīng)驗，揭示出擁有“買”的力量，要做到“四有”渠道：

有場景，有內(nèi)容，有位置，有規(guī)劃

（1）有場景

場景，近兩年是商業(yè)熱詞。不過，大家將場景營銷的重點，大多放在品類/品牌定位、產(chǎn)品能力、內(nèi)容傳播。

但成功的品牌更懂得把渠道場景，作為重要的場景戰(zhàn)略組成。有沒有專屬的渠道場景，是一個品牌能否持續(xù)增長的關鍵。

相對于領導者、專家之類的口號。真正的品牌強者，更愿意打造專屬的渠道場景：比如在上海世茂的耐克首家House of Innovation，及星巴克全球最大的甄選烘焙工坊上海店。

再看廈門的蘇小糖，長沙的茶顏悅色，這些快速被種草的新創(chuàng)品牌，哪一個不是擁有鮮明渠道場景。

有人說茶顏悅色的店鋪體驗優(yōu)勢，是產(chǎn)品品牌做不到的。

那我們可以看看把光瓶酒賣到700元，銷量早已過億的區(qū)域白酒品牌李渡，是怎樣圍繞產(chǎn)品品質(zhì)，打造覆蓋百萬高端用戶的沉浸式渠道場景。

還有人會說李渡的成功是社群營銷，不過若你離李渡更近一些，會發(fā)現(xiàn)社群只是浮在水面的冰山一角，沉在冰山下面的核心競爭能力，是圍繞窖池、酒廠、產(chǎn)品、人物IP要素所組織的渠道場景。

而渠道的場景瓶頸，往往也是品牌／品類增長的天花板。小罐茶的大罐裝、彩罐產(chǎn)品，能否在2020年完成增長重任，不在于營銷的其它因素(產(chǎn)品/價格/推廣)，關鍵要看能否突破現(xiàn)有茶渠道的限制，匹配適合的渠道模式與場景。

（2）有內(nèi)容

同樣一個手工制品，放在工藝品店，與放在藝術館，我們的認知是不一樣的。這是渠道所自帶的“場景內(nèi)容”，在直接影響人們的認知行為。

渠道的場景內(nèi)容，來自用戶真實可感的五感氛圍體驗。它相比內(nèi)容營銷的視聽信息內(nèi)容，能更直觀刺激人類“舊腦”的認知本能。

所以，我們天然會相信專業(yè)酒窖的紅酒品質(zhì)，比超市更放心；相信高級商場售賣的化妝品價值；相信熟人口中推薦的商品……

新創(chuàng)品牌，要特別注意能否順勢而為，借勢渠道天生的場景內(nèi)容，順利進入用戶的心智認知。

王老吉最初面市時，無論是超市，還是便利店，都不如火鍋店，更能體現(xiàn)怕上火的認知。但同樣由王老吉操盤者，推出的九龍齋酸梅湯卻失敗了。因為同樣在北京餐廳場景下，我們相信餐廳土法熬制的酸梅湯，更具解油膩的效用，而非快消品。

（3）有節(jié)奏

不同的品牌階段，渠道擁有恰當?shù)墓?jié)奏，才能釋放“買”的力量。

• 初創(chuàng)期的品牌，渠道應強調(diào)“買”的力量，在競爭環(huán)境中，找到場景的認知點；
• 發(fā)展期的品牌，“買”＋“賣”的力量，要同步發(fā)展，要有聯(lián)動；
• 突破瓶頸階段的品牌，重點關注“賣”的效率，及“買”的力量的調(diào)整可能。

比如三頓半咖啡，在０到１起步期，瞄準雀巢等同類速溶咖啡，在電商渠道找到發(fā)展空間。

但他的第二步，必然要發(fā)展線下渠道場景，拓寬與深化消費場景認知與體驗，這是實現(xiàn)從1到10突破的必經(jīng)之路。

（4）有規(guī)劃

這幾年，國內(nèi)的茶、服飾、白酒、文創(chuàng)等行業(yè)，許多品牌的定位恰當、產(chǎn)品優(yōu)秀，但渠道規(guī)劃過于強調(diào)“賣”的力量，往往很快遇到增長的瓶頸。

比如，2014年蒙頓推出的口袋茶館，雖有明確的心智認知，可無論線上線下，蒙頓都無法搭建恰當?shù)那缊鼍?，完成消費教育和場景體驗。

包括故宮的渠道場景也是無序的，甚至出現(xiàn)故宮火鍋、故宮品牌授權等錯誤打法，白白浪費掉這一標桿性的渠道場景。

過于重視品牌定位的藍圖、產(chǎn)品的能力，過度開發(fā)渠道“賣”的力量，完全忽視渠道“買”的力量，是當下品牌營銷的痛點。

如何解決？要認識到“賣”與“買”的力量，有何不同，如何融合。

“賣”的力量是單一的，始終圍繞著效率的提升，去推動線上線下交易的便利性，鎖定用戶與流量。而“買”的力量，著重于兩點：

其一，是認知體驗，以場景化的渠道內(nèi)容，促進流量的觸達與轉(zhuǎn)化；

其二，是形成以產(chǎn)品為核心的社交互動，從而推動用戶關系，促進流量的增長裂變；

總而言之，“買”＋“賣”的力量，

就是建立”用戶、流量、認知、交易、關系”這5點之間的營銷邏輯，從而實現(xiàn)三個渠道場景的融合。

對于老品牌，能助推增長，對于新品牌，是戰(zhàn)略定位的落地關鍵。

1. 渠道心智場景——認知體驗（用戶觸達與轉(zhuǎn)化）；
2. 渠道售賣場景——交易便利性(用戶鎖定)；
3. 渠道社交場景——以產(chǎn)品為核心的社交關系(用戶的增長裂變)。

渠道，決定企業(yè)／品牌發(fā)展的上限

舉幾個行業(yè)的例子。

茶行業(yè)

很難創(chuàng)建大眾化茶品牌的茶行業(yè)，并非缺少優(yōu)秀茶企、產(chǎn)品及技術。而是因為多數(shù)茶企不曾擁有大眾化渠道，從而完成品牌創(chuàng)建最關鍵的落子。

自有渠道能力，圈定了茶企的競爭邊界。難道不可以借助成熟的渠道？可以學習洋酒，他們的渠道第一步，就是夜場。

小罐茶憧憬過煙酒店渠道，但仍然是失敗的經(jīng)驗；涌進高流量內(nèi)容電商的茶企，很快發(fā)現(xiàn)這是易賺吆喝難賺錢的地方。

仍然以傳統(tǒng)的產(chǎn)品分銷展示思路，升級茶渠道“賣”的力量，不是解決中國茶渠道短板的方案。這一方向，天福茗茶早已做出極致的探索。

無論是雀巢、星巴克將咖啡賣到全球的經(jīng)驗，還是新舊世界紅酒、日本威士忌的經(jīng)驗。嗜癮品的成功，往往離不開渠道場景這一“買”的力量。

所以能不能定義大眾的當代茶消費場景，是中國茶的渠道答案，也是當代茶品牌的挑戰(zhàn)。

在茶飲領域，有喜茶的成功答案；在便捷茶領域，立頓不懂中國茶，交的作業(yè)乏善可陳；而傳統(tǒng)茶領域太懂中國茶，桎梏著企業(yè)向上的求索之路。

摩托車市場

明明摩企和消費者對“大排量”摩托車，早就情投意合，可市場為何遲遲未曾爆發(fā)。表面上看起來是用戶需求的小排導向、價格、產(chǎn)能……等原因，但實際上癥結(jié)在渠道。

十幾年前的限摩政策，讓摩企渠道被按下暫停鍵，發(fā)展畸輕畸重。網(wǎng)點雖多，但渠道冗余，組織能力弱?！百I”的力量缺失，“賣”的力量過度集中，帶不動“大排量”的快速增長，實屬正常。

那么，加快立體化網(wǎng)點布局，推動門店升級，高效觸達用戶，是否能“補課”？這只是必需的基礎條件。摩企渠道驅(qū)動力的爆發(fā)，還需兩點。

其一能否搭建消費升級導向的渠道場景，通過用戶體驗，詮釋品牌的消費場景，這是必要條件；其二提升全渠道運營能力，以大數(shù)據(jù)賦能渠道，這是充分條件。

市場的實踐證明，不把渠道當作渠道，渠道就是最實效的品牌價值放大器。

為什么八馬茶、小罐茶的渠道網(wǎng)點，比天福茗茶少，但品牌價值的感知度卻比天福高。

八馬和小罐茶門店，既有網(wǎng)點功能，亦集合有品牌文化、產(chǎn)品服務、社群等經(jīng)營元素，初步形成＂買＂的力量。

奧特萊斯為什么比某些黃金地段的商場，更具客流。

相對同樣具有購物、逛街、聚會等功能的場所，奧特萊斯在城市郊區(qū)，以折扣奢侈品為抓手，集合娛樂、餐飲、兒童……多類型業(yè)態(tài)，開辟周末休閑的新消費場景認知。

2019年，格力舉報奧克斯空調(diào)事件，表象是較真空調(diào)能效標識，本質(zhì)是渠道的攻守戰(zhàn)：奧克斯憑借“互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)”，不但線上銷量領先格力，且“網(wǎng)銷模式”令線下網(wǎng)點和出貨的規(guī)模倍增，嚴重影響格力的線下渠道基本盤。

為什么呢？奧克斯網(wǎng)銷模式，在線下的渠道效率，比格力更快。

奧克斯不是網(wǎng)批，而是在變革空調(diào)的渠道價值鏈：從產(chǎn)品更新速率，到送裝一體化的服務，再到商家的庫存周轉(zhuǎn)、資金流結(jié)算，從而重新定義空調(diào)的線下渠道場景。

最后

1. 決定企業(yè)發(fā)展下限的，是戰(zhàn)略、商業(yè)模式等因素，制約企業(yè)發(fā)展上限的，則是渠道。
2. 忽視渠道的力量，過度重視品類/品牌定位，過度依托產(chǎn)品的痛點解決能力，是當下營銷的問題。
3. 忽視渠道“買”的力量，過度重視渠道“賣”的力量，是當下渠道規(guī)劃的問題。

本文由 @大頭王老吉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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