從2003年開始，深度分銷經(jīng)歷了15年的迭代與進化。那么，它是如何演變的呢？本文作者將從3個方面介紹深度分銷，對深度分銷的歷史感興趣的朋友不要錯過哦。

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深度分銷早期作為低門檻、普適性的營銷體系，因為從“最小營銷單元”啟動，對資源投入的要求并不高。

沒有資源門檻的投入，并不代表沒有門檻。主要門檻有兩點：一是認(rèn)知門檻。先悟透這個問題，率先行動，在演進過程中不斷迭代，就是在為模仿者制造門檻；二是管理門檻。深度分銷最終表現(xiàn)為人海戰(zhàn)術(shù)，大量人員高密度投入，管理是極高的門檻。

因為深度分銷門檻低，而且缺乏技術(shù)含量，模仿相對容易。因此，深度分銷迭代很快，幾乎2-3年迭代一次。

根據(jù)我的觀察，自2003年以來，深度分銷大致進行了六輪迭代，我分為七個階段，其中有些階段是相互交叉的。

1. 第一階段：客情+陳列
2. 第二階段：增量導(dǎo)向+改善基本工作面
3. 第三階段：推廣導(dǎo)向
4. 第四階段：直供終端+KPI
5. 第五階段：壓貨+買斷
6. 第六階段：訪銷
7. 第七階段：渠道數(shù)字化（B2B）

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第一階段：客情+陳列

我把2003年稱為深度分銷元年（不同行業(yè)有差異，我以快消品行業(yè)為例）。2000年，市場重心下沉至“以縣為基本營銷單元”，代理商格局從此形成。

2002年，市場重心下沉的紅利釋放完畢，深度分銷提上日程。從《銷售與市場》組稿的文章看，2003年開始密集出現(xiàn)深度分銷的文章。由此開啟第一階段的深度分銷。

第一階段的深度分銷特征是：客情+陳列。表現(xiàn)方式是：深度分銷八步工作法。

早期的深度分銷，因為業(yè)務(wù)員剛上門，店主很熱情，所以分銷工作很簡單，主要解決兩個問題：一是陳列面，銷量與陳列面成正比；二是客情，即與店主的關(guān)系，關(guān)系帶來店主的推薦。

深度分銷的拜訪八步法有很多版本。早期的版本是我提出來的，后期的版本是魏慶豐富的。

早期拜訪八步法包括：準(zhǔn)備、打招呼、檢查、出樣、查庫、補貨、張貼POP、告別。

某煙草企業(yè)的“八步工作法”是：問候客戶、查看出樣、提供資訊、指導(dǎo)經(jīng)營、了解需求、培育品牌、收集信息、告別客戶。

魏慶對于深度分銷的推廣功不可沒，他當(dāng)時打出的概念是“從理念到實務(wù)”，并以“理至實”的筆名發(fā)表不少關(guān)于深度分銷的文章?，F(xiàn)在流傳在網(wǎng)絡(luò)上的魏慶版本的八步工作法，已經(jīng)是深度分銷成熟期的方法，內(nèi)容非常豐富，并有戲劇化特色，在此不詳細(xì)說明，感興趣的可以網(wǎng)上探索“中小終端拜訪標(biāo)準(zhǔn)八步驟”。

縱觀深度分銷過程，因為拜訪是必不可少的環(huán)節(jié)。所以，拜訪八步法一直伴隨著深度分銷。只不過，早期拜訪就能解決全部問題，現(xiàn)在拜訪只是解決問題的開始。

第二階段：增量導(dǎo)向+基本工作面

大致2005年開始，靠拜訪就能解決銷量的深度分銷很快就過去了，并迅速轉(zhuǎn)向以改變營銷的基本工作面，以增量為導(dǎo)向的深度分銷，我稱之為“增量導(dǎo)向+改善基本工作面”。

這個階段的深度分銷，包括以下幾個方面：

• 銷量六大增長點：通過“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”清理門戶；消費者教育；發(fā)現(xiàn)分眾市場；產(chǎn)品豐富和結(jié)構(gòu)調(diào)整；建立區(qū)域戰(zhàn)略性市場；重心持續(xù)下移。
• 銷量增長六大來源：新產(chǎn)品投放；新市場開發(fā)；通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化；消費者教育；促銷手段創(chuàng)新；銷售隊伍強化。
• 銷量增長的兩大突破口：從重視鋪貨到重視“回貨”，即新品三次以上補貨；重視核心銷售日。把一年的核心銷售日統(tǒng)計出來，抓住核心銷售日，就抓住了一年70%的銷量。

這個階段的深度分銷，不再局限于“客情+陳列”等面子上的工作，而是涉及基本面的工作，是能夠帶來“銷量持續(xù)增長”的工作。

深度分銷的差距，就是從這個階段拉開的。一是從面子上的工作，深入到基本面的工作；二是從單點的突破，深化到線和面的連動。這個階段的深度分銷已經(jīng)有門檻了，主要門檻就是對深度分銷的管理。

第三階段：推廣導(dǎo)向

推廣導(dǎo)向的深度分銷，大致始自2008年。應(yīng)該說，這個階段的深度分銷，從運營體系上已經(jīng)很成熟了，深度分銷已經(jīng)完成了認(rèn)識論、方法論和方法的統(tǒng)一。

2008年的美國金融危機，也讓深度分銷出現(xiàn)了短暫的效用遞減。這個時候，有些優(yōu)秀企業(yè)推出了新版深度分銷，比如，統(tǒng)一在推廣老壇酸菜的過程中，提出了“建立推廣導(dǎo)向的銷售體系”。當(dāng)時，不僅客情+陳列無法帶動新品銷售，基本面工作的改善也很困難。

推廣導(dǎo)向的深度分銷有四個特點：

1. 從取悅店主（客情）到引導(dǎo)消費者，從現(xiàn)在的語言講，就是用C端倒逼B端，因為都在做客情，客情已經(jīng)成為保健因素；
2. 通過“三次精確打擊”徹底激活一個門店；
3. 深度分銷從以個人為單元，變成了以小組為單位；
4. 常態(tài)化的拜訪與精準(zhǔn)打擊結(jié)合，波浪式推動深度分銷的進化。

客觀講，推廣導(dǎo)向的深度分銷門檻較高，中小企業(yè)缺乏相應(yīng)的意識和管理能力。但是，真正落實推廣導(dǎo)向的企業(yè)都取得極好的效果。

第四階段：直供+KPI

2010年左右，行業(yè)龍頭之間的深度分銷到了白熱化程度，早期是對KA的爭奪，讓代理商無利可圖；后期是對一二線甚至三線城市的爭奪讓經(jīng)銷商跟不上步伐。于是，中心城市經(jīng)銷商邊緣化，不再直面終端，從代理商變成服務(wù)商，主要承擔(dān)資金和配送功能，深度分銷的主體從代理商，或者代理商+廠家，變成了廠家直供。這是只有行業(yè)龍頭才能做到的。

既然行業(yè)龍頭直供，而龍頭企業(yè)的SKU眾多，管理層次那么多，人員流動性又比較高。于是，深度分銷的KPI體系逐步完善。雖然原來也存在KPI，但KPI的復(fù)雜化、體系化還是2010年之后。

拜訪率、成交率、拜訪周期、打擊率、鋪貨率（還分?jǐn)?shù)量鋪貨率、加權(quán)鋪貨率）、普及率、滲透率、二位陳列占比、活性化比率……

為了管理這些績效指標(biāo)，還建立了CRC（顧客關(guān)系記錄卡）、主管協(xié)同拜訪、短信微信管理系統(tǒng)、終端分銷系統(tǒng)以及銷售管理系統(tǒng)。

凡是用KPI解決問題的都面臨一個“老鼠戲貓”困境：一是KPI即使是真的，而且做得很好，但不一定有結(jié)果。KPI的技術(shù)指標(biāo)，很難還原成銷量。二是KPI所要求的工作，很難產(chǎn)生持續(xù)增量。

一般來說，當(dāng)KPI成為主要考核指標(biāo)時，就意味著模式喪失了力量。KPI發(fā)展到最后，定位、拍照等技術(shù)手段都用上了，成為上下級博弈的工具。

深度分銷演變成直供，廠家銷售隊伍人員驟增。

2012年，中國進入“劉易斯拐點”，勞動力供給整體下降，加之90后進入就業(yè)大軍，直供面臨極大的問題。

第五階段：壓貨+買斷

深度分銷以來，就存在占倉行為。但占倉與壓貨不同，早期占倉是為了占用終端資金，后期已經(jīng)失去了占資功能。如果說占倉仍然在終端合理銷售范圍內(nèi)的話，壓貨則是超出正常銷售能力的占倉。

占倉演變成壓貨，大約是2010年左右。但普遍性的壓貨，則始自2014年。

2013年，多數(shù)快消品行業(yè)銷量達到歷史頂峰，銷量封頂。但是，長期增長的慣性，企業(yè)并不認(rèn)為銷量下滑是行業(yè)問題，而是認(rèn)為是營銷出了問題。在銷量下滑情況下，企業(yè)的本能反應(yīng)是“大力度促銷”，表現(xiàn)方式是壓貨。而大品牌的另一個做法就是買斷，不僅僅是KA的買陳列，而是流通終端的買陳列、買貨架。

深度分銷從客情到買斷，已經(jīng)演變成“終端購買流量”的行為，此時的深度分銷已經(jīng)變質(zhì)。

壓貨帶來的問題是深度分銷倒退。因為終端承受壓貨的能力有限，壓貨時伴隨的階梯性促銷政策，帶來的是二批的回潮，深度分銷“一夜回到十年前”。

與大品牌二批回潮相比，多數(shù)小企業(yè)放棄了深度分銷，回歸“省代”，專注做好產(chǎn)品，帶動了小企業(yè)產(chǎn)品推新率的快速上升。以往有“省代”是大分銷，現(xiàn)在的“省代”有基層分銷網(wǎng)絡(luò)。

第六階段：訪銷

早期的深度分銷是“大蓬車”式的帶貨分銷，沒有計劃性。有些規(guī)模較大的代理商，SKU眾多，帶貨分銷效率低。恰逢其時，SaaS系統(tǒng)出現(xiàn)了，解決了訂單與配送分離的問題。

SaaS系統(tǒng)有兩大思維，一種是管理思維，起監(jiān)督作用，用系統(tǒng)“打卡”，另一種是訪銷思維，用系統(tǒng)管理終端。

SaaS系統(tǒng)在深度分銷中應(yīng)用，大致是2013年前后，以規(guī)?；拇砩虨橹鳌Ｔ谥行〈砩唐占半y度很大。

用訪銷系統(tǒng)解決銷量增長問題的，金麥郎是個標(biāo)桿企業(yè)。但SaaS系統(tǒng)在深度分銷管理中的應(yīng)用還是受到很大抵制，主要是一線人員不自由了。所以，除非老板下決心，并親自上線監(jiān)督檢查，否則，很容易被各級管理人員否決。

第七階段：渠道數(shù)字化

2015年，B2B介入渠道，阿里的零售通，京東的新通路，還有眾多的B2B平臺崛起。

B2B平臺有兩類：一類是訂單平臺為主；另一類是倉配平臺為主。

B2B的早期目標(biāo)是替代經(jīng)銷商，減少流通環(huán)節(jié)，希望成為B2C那樣的集中性平臺。B2B平臺雖然在短短2年內(nèi)滲透率大幅度提高，但大品牌始終保持著足夠的警惕，并且催生了品牌商主導(dǎo)的渠道數(shù)字化，簡稱B鏈。

渠道數(shù)字化對于深度分銷是革命性的工具，對于渠道的“精準(zhǔn)服務(wù)”、“精準(zhǔn)打擊”、人員效率的提升都有重要作用。相信在未來幾年內(nèi)，渠道數(shù)字化將普遍應(yīng)用。

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深度分銷的迭代邏輯

第一階段的深度分銷，純粹是認(rèn)知紅利。低門檻，高收益。啟動“最小經(jīng)營單元”，進而形成點線面體，帶動企業(yè)崛起。如果說有門檻的話，主要是認(rèn)知門檻。

從第二階段開始，開始考驗深度分銷的基本功?；久婀ぷ?，看似平常，其實內(nèi)含基本功。既考核布局能力，也考驗管理能力。所以，在第二階段就有大批企業(yè)開始掉隊。直至今日，很多企業(yè)仍然局限于拜訪八步法而無進步。

第三階段的推廣導(dǎo)向，深含技術(shù)含量。中國能夠做到推廣導(dǎo)向的企業(yè)少之又少。

從第四階段開始，深度分銷已經(jīng)進入拼資源，拼投入階段，演變成只有行業(yè)龍頭才能做的模式，創(chuàng)新紅利完全消失。

第五階段的直供，已經(jīng)完全喪失深度分銷的本意，成為清理門戶的手段。

從第六階段開始，深度分銷進入互聯(lián)網(wǎng)“賦能”階段。未來，以B鏈為特征的深度分銷將成為企業(yè)的基本功，B鏈成為基礎(chǔ)設(shè)施，替代深度分銷的新模式將呼之欲出。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理特邀作者?，F(xiàn)任鄭州大學(xué)副教授，碩士生導(dǎo)師，兼任北京大學(xué)EMBA課程主講導(dǎo)師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學(xué)MBA、中國人民大學(xué)MBA特聘客座教授。

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