在B2B銷售中，大客戶管理是看似容易，但其實是最模糊和難落地的一塊。本文作者依據(jù)工作中項目實踐的具體思考，介紹了大客戶管理的五要素并依次進行了梳理分析，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

目前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型在各行業(yè)頭部企業(yè)中如火如荼地進行著，尤其實在零售、服務(wù)、制造、供應(yīng)鏈和研發(fā)等領(lǐng)域。但在B2B銷售領(lǐng)域沒有太大動靜，仍然沿用著幾千年來傳統(tǒng)的方式，就是做關(guān)系（信任你）+ 做方案（打動他）。說到理論水平和實踐能力，2000多年前戰(zhàn)國時期的策士，如蘇秦和張儀這樣的大銷售，做方案和做關(guān)系的水平，比今人要高明很多。

B2B銷售有可能是很難被人工智能取代的領(lǐng)域之一。B2B銷售之所以很難做大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是由他的特點決定的：B2B很多交互和決策過程是不可見的，客戶中相關(guān)人員的決定受到了方方面面顯性和隱形因素影響，而且影響的程度隨著時間和進程的變化而不斷變化，所有這些都很難用數(shù)字化描述，也就很難通過數(shù)字化進行再造。

因此在數(shù)字化時代，我們要想通過數(shù)字化工具提升企業(yè)B2B銷售能力的話，除了對冰山之上的部分（即銷售過程）做數(shù)字化管理和創(chuàng)新外，也要對冰山之下的部分（即大客戶管理和銷售支持體系）做數(shù)字化管理和創(chuàng)新。贏單講究水到渠成，順勢而為。形成優(yōu)勢的過程，很多工作是不可見的，如大客戶管理和銷售支撐體系的管理，這兩塊往往被忽略，但又是最基礎(chǔ)和最核心的部分。

如下圖所示，數(shù)字化時代B2B銷售我們可以歸納為守正、出奇和蓄勢三部曲。守正是大客戶管理，出奇是銷售過程管理，蓄勢是銷售支撐體系管理。

Figure 1 數(shù)字化時代B2B銷售管理模型概覽

大客戶管理是道，也叫客戶線管理，是更注重方向性，戰(zhàn)略性，不追求短期目的。

他講究的是守正、惠人達己、先舍后得。如果在大客戶管理中過于注重短期回報，關(guān)系一定很難持久，生意也會起起落落。所以大客戶管理的目的是在一個長時間周期內(nèi)，持續(xù)提升項目的質(zhì)和量，從而產(chǎn)生可持續(xù)的，最大化的回報。大客戶管理會在本篇文章中介紹。

銷售過程管理是術(shù)，也叫項目線管理，更注重短期效果，以是否贏單作為衡量標準。

他更講究詭道，在打單過程中出奇謀，所謂的兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝。銷售過程管理就是把大客戶管理中我們建立的關(guān)系以及銷售支撐體系中我們本身的能力貨幣化的過程。

銷售過程管理的方法很多，也較完善，比如TAS方法論等，都在實踐中應(yīng)用的比較成功。這部分會在接下來系列文章“數(shù)字化時代B2B銷售三部曲（二）銷售過程管理TAS+”中介紹。

銷售支撐體系是勢，也叫支持線管理。

ToB的銷售，尤其是大單的銷售可能歷時半年，一年，甚至幾年，涉及到公司內(nèi)外部協(xié)調(diào)公司高管、各條方案線、交付線、產(chǎn)品線、測試線和外部專家支持和配合的問題，一步錯可能滿盤皆輸。

一個大項目贏不了基本上可以從關(guān)系不到位和支撐資源不到位中找原因，并且支撐資源對贏單的重要性越來越大，而企業(yè)內(nèi)部往往缺乏如何調(diào)用最優(yōu)質(zhì)的資源投向最有價值的項目的機制。

所以構(gòu)建最合理高效的銷售支撐體系是在為企業(yè)建立系統(tǒng)性的優(yōu)勢，搭建企業(yè)的護城河。這部分會在接下來系列文章“數(shù)字化時代B2B銷售三部曲（三）銷售支撐體系管理”中介紹。

在B2B銷售三部曲中，大客戶管理是看似容易，但其實是最模糊和難落地的一塊。

大客戶管理體系之所以難建，是因為他很難量化和評估。銷售過程管理也就是從商機到合同，從合同到現(xiàn)金的過程，完全可以從合同額，回款，利潤，成本，項目交付質(zhì)量和周期等數(shù)字化指標去評估投入產(chǎn)出，但大客戶管理衡量的指標和產(chǎn)出很難量化，那就很難評估要投入的成本，從而很難在企業(yè)層面投入很大的資金和人力。

另外，大客戶管理和銷售過程管理都涉及到客戶管理，雙方的邊界在哪里，如何在組織、人員、資源和流程上分配和銜接，如何進行業(yè)績和責任的分解，也存在一個很大的模糊空間，致使很多企業(yè)一直無法建立起完善的大客戶管理體系。

但大客戶管理是春季播的種子，贏單是秋季結(jié)的果實。所以要想在幾年后果實累累，我們就得建立系統(tǒng)的、完善的和高效的大客戶管理機制。

本篇文章是數(shù)字化時代B2B銷售三部曲的第一篇，主要介紹了：

1. 大客戶管理五要素
2. 如何判定大客戶（Who）
3. 誰負責大客戶（Coverage）
4. 如何管理大客戶（How）
5. 客戶策略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy）
6. 動態(tài)監(jiān)控和評估（Evaluate）。

其中4.如何管理大客戶中介紹了一種新方法：ESP+。以后筆者會寫一篇文章詳細介紹ESP+，5.客戶策略和戰(zhàn)術(shù)和6.動態(tài)監(jiān)控和評估的詳細細節(jié)也會在這篇文章中介紹。

一、大客戶管理五要素（WHCSE）

Figure 2 大客戶管理五要素（WHCSE）

大客戶管理首先要做到三知：知道誰是大客戶，知道誰來負責大客戶，知道如何管理大客戶。然后制定策略和戰(zhàn)術(shù)，最后通過動態(tài)評估機制來評估。做到三察：洞察大客戶是否合格，洞察銷售是否合格，洞察管理機制是否合格。

下面我們分別介紹一下大客戶管理五要素（WHCSE）：

1. 誰是大客戶（Who）
2. 誰來負責大客戶（Coverage）
3. 如何管理大客戶（How）
4. 策略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy）
5. 動態(tài)評估（Evaluate）。

二、如何判定大客戶（Who）

很多企業(yè)對大客戶的判定主要是看銷售額。由于客戶去年產(chǎn)出很多項目，今年就把該客戶定位成大客戶，給了更高的銷售指標，致使負責該客戶的銷售無法完成任務(wù)，而被迫離職。

大客戶管理不能追求短期利益，我們進行大客戶管理的初衷是：在持續(xù)足夠長的時間里，這些客戶會對我們公司業(yè)績產(chǎn)生舉足輕重的作用；從而我們未來需要在這些客戶身上投放更多資源和精力。而銷售額僅僅代表著昨天，而不是未來，所以以此為依據(jù)，會使資源錯配，業(yè)績起起伏伏，銷售不停更換。

Figure 3 綜合積分法大客戶判定四要素

如上圖所示，在判定大客戶時，建議采用綜合積分法：根據(jù)客戶在銷售額、潛力、示范作用和能贏能做四個維度得分乘以權(quán)重，相加累計之和，計算客戶總得分，再根據(jù)積分排名，取前X%名作為大客戶。

由于不同行業(yè)或不同類型客戶差別很大，我們可以針對不同行業(yè)或不同類型客戶，區(qū)間得分的閥值設(shè)置不同，這樣盡量做到相對公平。

三、誰負責大客戶（Coverage）

大客戶由地區(qū)分公司或辦事處負責，還是由總部大客戶管理部負責，這個問題涉及到銷售業(yè)績和個人收入，所以爭議會很大，很多公司也總是調(diào)來調(diào)去。筆者個人建議，在開始時，存量大客戶仍由地區(qū)銷售負責，大客戶總部聚焦對大客戶的資源支持，動態(tài)評估和考核，以及對地區(qū)銷售的任務(wù)分派、指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持。至于銷售業(yè)績，可以雙算。

Figure 4 大客戶負責關(guān)系建議

如上圖：

1）大客戶仍由地區(qū)銷售直接負責；

2）地區(qū)銷售由當?shù)胤挚偦蜣k事處負責人直接管理，但虛線向大區(qū)大客戶總監(jiān)匯報，大區(qū)大客戶總監(jiān)對地區(qū)銷售進行任務(wù)分派、指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持。

3）大區(qū)大客戶總監(jiān)不直接管理大客戶，聚焦對大客戶的動態(tài)評估和考核，以及在各個環(huán)節(jié)提供專家、方案和預(yù)算等資源提供支持。

下面是在一個項目上，筆者給大區(qū)大客戶總監(jiān)定義的工作職責，供參考：

1. 大客戶相關(guān)項目的立項評估和審批、交付資源的調(diào)用、售前和售后階段項目進展的跟蹤，
2. 應(yīng)辦事處銷售要求，針對大客戶項目做售前支持（例如在商機立項前和交付團隊售前專家到位前），
3. 負責區(qū)域內(nèi)，方案的工程商、集成商、設(shè)計院等各種合作伙伴拓展和結(jié)盟整體布局，
4. 協(xié)調(diào)和安排辦事處和解決方案部的資源跟進，支持重要合作伙伴，
5. 和辦事處建立緊密互動關(guān)系，定期培訓(xùn)辦事處銷售、售前和技術(shù)支持人員，
6. 業(yè)務(wù)督導(dǎo)辦事處行業(yè)銷售，聽取其匯報，指導(dǎo)其工作，
7. 在大客戶基礎(chǔ)比較差的地區(qū)，承擔大客戶項目的銷售角色（補位），
8. 承擔大客戶銷售數(shù)字，
9. 其所在大區(qū)內(nèi)大客戶整體布局規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略制定，主推方案的推薦，市場推廣活動籌劃和組織。
10. 大客戶關(guān)懷和提升。
11. 和渠道部門建立合作伙伴體系：集成商、工程商、方案商、關(guān)系型合作伙伴…

四、如何管理大客戶（How）

在Siebel中，有一套大客戶管理的方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于內(nèi)容比較抽象，而且沒有詳細的落地步驟和流程，所以在國內(nèi)使用的并不太好。筆者根據(jù)項目實際經(jīng)驗，優(yōu)化了ESP方法論，取名ESP+，如下圖。

Figure 5 大客戶管理ESP+模型

ESP+包含不少內(nèi)容，筆者將會單獨寫一篇文章詳細介紹。在本篇文章里筆者強調(diào)3點：

1. 在客戶識別階段，如果是小客戶，為了資源聚焦和提升效率，就可以簡化管理流程。
2. 在建立動態(tài)監(jiān)控和評估模式時，要考慮如何評估客戶關(guān)系緊密度。這個話題放在將來ESP+中去介紹。
3. 客戶管理中一定要做好項目的轉(zhuǎn)化，大單走大項目管理機制，小項目走快速通道。但是每一個項目必須與大客戶管理建立互補機制，即每一個項目要加強客戶關(guān)系緊密度，以及更加洞察大客戶3年內(nèi)的需求和項目趨勢。這個話題會在下一篇《數(shù)字化時代B2B銷售三部曲（二） 銷售過程管理》中介紹。

五、客戶策略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy）

在大客戶管理過程中，我們始終要根據(jù)動態(tài)監(jiān)控和評估的結(jié)果定義和調(diào)整客戶的策略和戰(zhàn)術(shù)。這個其實就是上圖“大客戶管理ESP+模型”中的定目標策略。這個話題放在將來ESP+中去介紹。

六、動態(tài)監(jiān)控和評估（Evaluate）

Figure 6 動態(tài)監(jiān)控和評估

如上圖所示，在大客戶管理中我們需要從三個方面去動態(tài)監(jiān)控和評估：

• 客戶重要性: 也就是通過綜合積分法大客戶判定四要素去評估大客戶，這個評估頻率可以是三個月或半年一次。
• 客戶需求和自身能力：就是分析客戶3個月內(nèi)，3個月至1年內(nèi)，1年至3年內(nèi)這3個階段客戶對與我們相關(guān)產(chǎn)品、方案和服務(wù)的需求。以及為滿足這些需求我們的能力和資源差距。這個評估頻率建議是一個月或三個月一次。詳細內(nèi)容會放在將來ESP+中去介紹。
• 關(guān)系緊密度：用來評估我們和客戶關(guān)系之間關(guān)系發(fā)展得如何。這個評估頻率建議是一個月一次，而且有些部分應(yīng)該可以軟件系統(tǒng)自動統(tǒng)計。詳細內(nèi)容會放在將來ESP+中去介紹。

總結(jié)

數(shù)字化時代B2B銷售三部曲由大客戶管理，銷售過程管理和銷售支撐體系三部分組成。本篇文章是第一篇，主要介紹了大客戶管理：

1. 大客戶管理五要素
2. 如何判定大客戶（Who）
3. 誰負責大客戶（Coverage）
4. 如何管理大客戶（How）
5. 客戶策略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy）
6. 動態(tài)監(jiān)控和評估（Evaluate）。

其中如何管理大客戶中介紹了一種新方法：ESP+。筆者之后會寫一篇文章詳細介紹ESP+，客戶策略和戰(zhàn)術(shù)和動態(tài)監(jiān)控和評估的詳細細節(jié)也會在這篇文章中介紹。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負責人（主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負責人。

本文由 @楊峻 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議