編輯導(dǎo)讀：美團(tuán)在本地生活領(lǐng)域獨(dú)樹一幟，滴滴在出行領(lǐng)域不斷深挖，不同的品牌策略會(huì)對(duì)公司的決策產(chǎn)生重大的影響。各大廠的品牌戰(zhàn)略是什么樣的呢？應(yīng)該如何找到適合自己的品牌戰(zhàn)略呢？本文將從六個(gè)角度進(jìn)行分析，希望對(duì)你有幫助。

在合并五年之后，美團(tuán)終于“彈走”了大眾點(diǎn)評(píng)，成為了那個(gè)獨(dú)一無二的“滅霸”。

統(tǒng)一公司名稱后的“美團(tuán)”，美團(tuán)外賣、美團(tuán)單車（摩拜單車）、美團(tuán)民宿（榛果民宿）、美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)充電寶……在“美團(tuán)黃”的統(tǒng)一下，成為一個(gè)可以真正挑戰(zhàn)騰訊宇宙和阿里宇宙的“滅霸”。

要不是大眾點(diǎn)評(píng)近2年開發(fā)出必吃榜等獨(dú)立優(yōu)秀產(chǎn)品，可能也不止是“彈走”而是被“團(tuán)滅”。

與此同時(shí)，滴滴一直在不斷開辟新的品牌戰(zhàn)場(chǎng)，打造一個(gè)圍繞出行生活的多品牌矩陣。

青菜拼車、快的新出租、橙心優(yōu)選、花小豬打車；再加上運(yùn)營多年的禮橙專車、青橙單車、小桔車服。這就是“滴滴的多品牌宇宙”——小學(xué)版的“復(fù)仇者聯(lián)盟”。

當(dāng)然，阿里的動(dòng)物園，騰訊的社交娛樂帝國，字節(jié)跳動(dòng)的內(nèi)容宇宙才稱得上真正的“復(fù)仇者聯(lián)盟”——分則雄霸一方，合則獨(dú)霸天下。

眾所周知，在品牌宇宙（戰(zhàn)略）中，除了單一品牌的“滅霸”和多品牌的“復(fù)聯(lián)”之外，還有另外兩支力量：

1. 一個(gè)價(jià)值觀，統(tǒng)一身份，又明確分工的“X戰(zhàn)警”——主副品牌策略的華為、小米們。
2. 共同旗幟，互相競爭，相互驅(qū)動(dòng)的“銀河護(hù)衛(wèi)隊(duì)”——母子品牌策略的字節(jié)跳動(dòng)、海爾們。

那么，誰才“最”未來的品牌策略，誰才是笑到最后的王者？

一、“滅霸”VS“復(fù)聯(lián)”VS“X戰(zhàn)警”VS“銀河護(hù)衛(wèi)隊(duì)”，誰優(yōu)誰劣？

在菲利普·科特勒《營銷管理》的時(shí)代，大家會(huì)經(jīng)常討論多品牌、單一品牌還是母子品牌，因?yàn)槭袌?chǎng) 上各種品牌模式共存，并且都生機(jī)勃勃。

就如大眾、通用、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢的多品牌和旗下的母子策略；飛利浦、索尼、日立、東芝、三星、Virgin的單品牌策略。

在《定位》時(shí)代，大家更喜歡制定母子品牌策略，以母品牌作為背書，在每一個(gè)品類細(xì)分出一個(gè)品牌，搶占第一或者第二，并相互驅(qū)動(dòng)前行。例如歐萊雅的母子品牌策略。

到了移動(dòng)時(shí)代，亞馬遜、小米、華為的生態(tài)戰(zhàn)略讓主副品牌成為主流，在一個(gè)主品牌驅(qū)動(dòng)下，用無數(shù)副品牌構(gòu)建豐滿而富有溫度的生態(tài)體系，連接一切可能。

小米之家的產(chǎn)品

可以看出，不同的品牌策略都是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的不同路徑，沒有高下之分。

而無論單一品牌、多品牌，還是主副品牌、母子品牌，品牌策略都指向三個(gè)原則：

1. 品牌策略的選擇是根據(jù)人群、行業(yè)、時(shí)間、階段、戰(zhàn)略、時(shí)代等不斷迭代進(jìn)化的；
2. 沒有最好的，只有最適合的；
3. 每一次的迭代，都是一次全局謀劃，為未來鋪路。而選擇本身并不重要，隱藏在背后的戰(zhàn)略思路和隨之而來的戰(zhàn)術(shù)打法，才是最值得關(guān)注的。

那些搖擺不定、經(jīng)常變動(dòng)，或者沒有看到變革，洞察趨勢(shì)，大部分都是浪費(fèi)時(shí)間與資源，比如吉利、箭牌、娃哈哈等。

二、單一品牌策略——我是“滅霸”：質(zhì)量越大，勢(shì)能越大

在過去，品牌策略的選擇多考慮的是用戶群，你是服務(wù)一個(gè)用戶群，還是多個(gè)需要區(qū)隔的用戶群？

多品牌常見于需要用品牌區(qū)隔用戶群的行業(yè)，單一品牌則多是將一個(gè)品牌的力量貫穿到同一用戶群的多種業(yè)務(wù)。

因?yàn)榻y(tǒng)一，節(jié)省大量的傳播費(fèi)用和時(shí)間，從而可以快速滲透到目標(biāo)群：飛利浦、三星、松下、日立、維珍、海爾、美的。

這一特性在萬物互聯(lián)時(shí)代，在以信息為中心到以人為中心的場(chǎng)景互聯(lián)過程中尤為凸顯。

蘋果、小米（開始階段）、特斯拉、京東、亞馬遜、Costco，他們的底層邏輯都是：專注一群人或者一件事，不斷為里面充實(shí)或升級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)。

Apple Mac、Apple iphone(1-13）、Apple iPad、Apple Mac、Apple Watch……

京東商城、京東物流、京東服務(wù)、京東金融、京東京造……

一個(gè)品牌，這就像從山頂滾落的一個(gè)雪球，質(zhì)量越大，勢(shì)能更大，一路下來吸引的雪就越多，雪越多，質(zhì)量也就更大，吸引更多，直到成為雪崩，覆蓋所有。

在數(shù)字驅(qū)動(dòng)的未來，品牌成為一個(gè)連接終端的時(shí)候，單一品牌的勢(shì)能更會(huì)被無限放大。

需要特別指出，新消費(fèi)時(shí)代的單一品牌策略除了考慮人群，背后還蘊(yùn)藏著更大的野心——打造一個(gè)無邊界的企業(yè)。

這就是王興口中的“無限游戲”——可以讓用戶在一個(gè)完整的生態(tài)體系中完成所有的消費(fèi)行為。

統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一形象，統(tǒng)一服務(wù)體系，美團(tuán)用一個(gè)APP滿足用戶城市吃喝玩樂的所有需求：從團(tuán)購到外賣，從電影票到火車票，從單車到打車，從旅行到住宿……美團(tuán)的業(yè)務(wù)正在快速向周邊擴(kuò)張。

單一品牌模式亦有三個(gè)缺點(diǎn)：

1. 當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入成熟期或者細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)強(qiáng)有力的品牌時(shí)，單一品牌的影響力就很難與細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌競爭。這就是用戶的注意力的二元法則，往往只能夠注意到兩個(gè)品牌。
2. 品牌延伸不當(dāng)，或者說營銷不當(dāng)，會(huì)沖淡原有形象，使兩個(gè)形象相互撕裂，走向模糊，最終失?。ㄍ薰b）；而一些不合時(shí)宜跨行業(yè)延伸，更會(huì)導(dǎo)致整體形象的失?。ò酝鯖霾瑁?。
3. 如果部分產(chǎn)品或者市場(chǎng)，出現(xiàn)質(zhì)量和服務(wù)問題，會(huì)引起連鎖反應(yīng)，損害品牌的整體形象，對(duì)單一品牌公關(guān)是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)（滴滴）。

盡管如此，對(duì)于初創(chuàng)品牌，單一品牌才是成功的唯一可選路線。

畢竟連單一品牌都不能成功，哪有機(jī)會(huì)考慮其他品牌策略。

三、多品牌策略——“復(fù)仇者聯(lián)盟”：要么第一，要么出局

制定多品牌策略，往往和其領(lǐng)導(dǎo)地位相關(guān)，必須已經(jīng)是某個(gè)市場(chǎng)的老大，才能去搶占更多的第一。

沒有成為第一的品牌去談多品牌策略，就是一個(gè)笑話；假如無法成為另一個(gè)市場(chǎng)的王者，多品牌也失去意義。

多品牌策略制定又有以下四種情況：

當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模和體量時(shí)，業(yè)務(wù)和市場(chǎng)多元化強(qiáng)驅(qū)動(dòng)下，為了更好地獲得絕對(duì)領(lǐng)先地位，無論是擴(kuò)張，還是收購，都需要執(zhí)行的一種品牌策略。

同行擴(kuò)張：以大眾和通用為最，他們的“復(fù)仇者聯(lián)盟”通吃全球一半汽車市場(chǎng)。

異行跨界：今天，阿里巴巴動(dòng)物園和騰訊的社交娛樂帝國，更是“復(fù)仇者聯(lián)盟”的絕世強(qiáng)者。

通過不同的品牌應(yīng)對(duì)不同的競爭對(duì)手，會(huì)在打法上更具靈活性和針對(duì)性，也能激發(fā)各業(yè)務(wù)單元的競爭意識(shí)與創(chuàng)新意識(shí)。

這就是寶潔和聯(lián)合利華將自己的產(chǎn)品劃分為不同小品牌的原因之一。

以寶潔為例：它在日化領(lǐng)域已經(jīng)是第一第二的地位，不斷的拆分和細(xì)分，既給用戶提供了一個(gè)選擇；又不給市場(chǎng)上的其它品牌留了不小的空缺；更為重要的是“相對(duì)”相互競爭，推動(dòng)各個(gè)品牌的創(chuàng)新發(fā)展。

在中國，在相愛相殺中成長起來的，被外界稱為被外界稱為藍(lán)綠兄弟OPPO、vivo。

用戶的持續(xù)變化需求。

用戶永遠(yuǎn)不可能只對(duì)一個(gè)品牌感興趣，即使再好的產(chǎn)品，他們也期望試試不同的品牌。

特別是新消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)分級(jí)、個(gè)性化、Z世代等各因素的交叉影響，代表著新體驗(yàn)、新場(chǎng)景、新生活、新圈層、新價(jià)值觀的小而美品牌一夜春風(fēng)。

所以，在過去三年，寶潔推出的新品類小而美的新品牌，比過去十年的力度還要大，并且，“80%的增長來自于這些小品牌”——寶潔創(chuàng)新投資總裁何亞彬。

還有一些品牌，選擇多品牌，或是從品牌風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，不把雞蛋都放在一個(gè)籃子里，或是抱著多養(yǎng)孩子賺大錢的思想，或是從財(cái)務(wù)角度，給資本市場(chǎng)講故事。

這就是現(xiàn)在的滴滴。

滴滴用“青菜拼車”來改造曾給它發(fā)展帶來煩惱的拼車業(yè)務(wù)，這是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的選擇。

用“花小豬”去做低端與特惠業(yè)務(wù)更是一種短期策略，甚至可以理解為，這是給資本市場(chǎng)講一個(gè)新的融資故事——拼多多針對(duì)五環(huán)以外的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的故事。當(dāng)然踏踏實(shí)實(shí)做事，未必不能成功，但是就怕進(jìn)入下一個(gè)金融套餐。

滴滴出租車升級(jí)為“快的新出租”，看似是獨(dú)立品牌運(yùn)營希望更好的滿足用戶，相互競爭更好的促進(jìn)創(chuàng)新，但是分兵，并不僅意味著更多機(jī)會(huì)，也許是失去更多人群。因?yàn)樗麄儽緛硎敲鎸?duì)的同一個(gè)用戶群。

他必然留給美團(tuán)、百度、高德、滴答、首汽這些平臺(tái)和品牌更多市場(chǎng)空檔。

就滴滴面對(duì)的出行市場(chǎng)而言，還遠(yuǎn)沒有形成比較穩(wěn)定的競爭格局，這個(gè)時(shí)候拆分和細(xì)分，無異于自廢武功（流量）。

多品牌策略發(fā)展到現(xiàn)在，有一個(gè)不爭的事實(shí)，那就是由于信息的極具透明化和數(shù)據(jù)之間的流動(dòng)需求，完全的多品牌已經(jīng)比較少見，一部分以企業(yè)背書的形式存在，更多的進(jìn)化成為母子品牌策略。

四、主副品牌策略——“X戰(zhàn)警”：價(jià)值驅(qū)動(dòng)，協(xié)同作戰(zhàn)

同樣是一群人組成的戰(zhàn)隊(duì)，“X戰(zhàn)警”與“復(fù)仇者聯(lián)盟”最大的區(qū)別是什么？

“X戰(zhàn)警”擁有共同的使命和價(jià)值觀，在一個(gè)大腦安排下，一起戰(zhàn)斗、互相彌補(bǔ)，共同前進(jìn)，每個(gè)個(gè)體的獨(dú)特性，是為了更偉大的勝利而組合在一起。

從這個(gè)角度，《復(fù)仇者聯(lián)盟》的戰(zhàn)斗就像雜牌軍，要不一窩蜂， 要不一個(gè)個(gè)，順風(fēng)時(shí)高歌猛進(jìn)，低谷時(shí)一潰千里，比如現(xiàn)在的通用。

品牌猿認(rèn)為，“X戰(zhàn)警”的主副品牌價(jià)值與意義隨著時(shí)代進(jìn)化發(fā)展的。

長期以來，主副品牌策略得目的，是為了避免單一品牌和多品牌二者的缺點(diǎn)，又綜合了二者的優(yōu)點(diǎn)。

用一個(gè)成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會(huì)影響力，而以副品牌凸顯各個(gè)產(chǎn)品概念、特征、賣點(diǎn)、個(gè)性、形象等。

“松下——畫王佳影”、“海爾——小神童、小王子、大力神”、“樂百氏——健康快車”、“娃哈哈——營養(yǎng)快線”、“茅臺(tái)——茅臺(tái)王子酒”。

這些副品牌更像是產(chǎn)品系列，只是賣點(diǎn)的概念化、品牌化，雖有形象，卻無靈魂，更沒有關(guān)聯(lián)能量的互通，就像主品牌下的行尸走肉。

現(xiàn)階段，很多副品牌依然是區(qū)隔產(chǎn)品的而存在，但是主副品牌之間的價(jià)值驅(qū)動(dòng)前所未有。

華為——“X戰(zhàn)警”模式的巔峰。

在華為“基本法”這樣統(tǒng)一價(jià)值觀中，在任正非這個(gè)大腦下，所有的業(yè)務(wù)都打上“華為”的烙印，無論是政府業(yè)務(wù)，商用產(chǎn)品，還是個(gè)人及家用產(chǎn)品，甚至是合作伙伴。

在“構(gòu)建萬物的互聯(lián)世界”這個(gè)使命驅(qū)動(dòng)下，任何一個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)偉大夢(mèng)想而前行。

F5G也好、鯤鵬也好、鴻蒙也好、榮耀也好，華為驅(qū)動(dòng)他們共同前行，他們一起為華為和自己戰(zhàn)斗，共享數(shù)據(jù)、協(xié)作發(fā)展……這一切更令人對(duì)華為的未來平添期待。

事實(shí)上，品牌猿認(rèn)為，主副品牌策略不應(yīng)是策略選擇而應(yīng)是戰(zhàn)略上的抉擇。

正如當(dāng)年微軟通過“刷新”使命重獲新生。從windows、office，到現(xiàn)在的云服務(wù)Azure?、筆記本電腦Surface、游戲主機(jī)xBOX，不是主副品牌的勝利，而是齊聚在“給予力全球每一人、每一組織，成就不凡”共同使命驅(qū)動(dòng)下戰(zhàn)略成功。

五、母子品牌策略——“銀河護(hù)衛(wèi)隊(duì)”：孵一下，送一程

母子品牌出現(xiàn)的根本原因是，主品牌成長到一定階段，必然面臨跨領(lǐng)域、跨行業(yè)、跨市場(chǎng)的擴(kuò)張和延伸。過度延伸容易模糊和降低母品牌的定位，重新開發(fā)市場(chǎng)，從零開始進(jìn)行市場(chǎng)培育又會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和投入巨大資源，母子品牌策略應(yīng)運(yùn)而生。

母子品牌的三個(gè)方向：

1. 早期的縱向延伸

從中低端的品牌向高端市場(chǎng)進(jìn)行延伸，或者是從高端品牌向低端擴(kuò)張。

這樣的策略，既能夠帶給消費(fèi)者全新的品牌的認(rèn)知，又能夠在一定程度上提升消費(fèi)者對(duì)原有母品牌的某種價(jià)值認(rèn)同感。

“卡薩帝”之與“海爾”、“奧古特”之與“青島啤酒”、“特侖蘇”之與“蒙?！薄ⅰ敖鸬洹敝c“伊利”、“雷克薩斯”之與“豐田”、“Giorgio Armani、Armani Exchange、Emporio Armani”之與阿瑪尼。

2. 后來的橫向多元化擴(kuò)張

這種延伸更多的是作為品牌背書或擔(dān)保。

解釋何為品牌背書，農(nóng)夫山泉的發(fā)展是可靠的敘事線索。今天，所有農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品上都有清晰的母品牌“農(nóng)夫山泉”的標(biāo)識(shí)。

企業(yè)借母品牌已經(jīng)樹立的強(qiáng)大影響力或者說品質(zhì)認(rèn)知等正面形象，為子品牌背書或者擔(dān)保，提升子品牌的信任度，帶動(dòng)各個(gè)子品牌運(yùn)營，但是各個(gè)子品牌才是消費(fèi)認(rèn)知的核心。

他們有自己的人群、定位、形象、個(gè)性，特別是靈魂。

由于信息的透明化，所有早期因?yàn)榧?xì)分市場(chǎng)或收購原因而采用多品牌策略的寶潔、聯(lián)合利華、雀巢們也都已經(jīng)發(fā)展為母子品牌結(jié)構(gòu)。

3. 數(shù)字時(shí)代的母子品牌，真正的“銀河護(hù)衛(wèi)隊(duì)”

無論你愿意不愿意，我們跨入了一個(gè)高速全民的全球化數(shù)字化時(shí)代，時(shí)間和空間成為一個(gè)稀缺資源，母子品牌被賦予了更多的想象空間。

這成為字節(jié)跳動(dòng)的品牌發(fā)展邏輯。

字節(jié)跳動(dòng)的品牌或產(chǎn)品線延伸不是一條直線（縱向或橫向）發(fā)展線路，而是基于多元化經(jīng)營和全球化布局的全面開花。就像二戰(zhàn)太平洋戰(zhàn)場(chǎng)上美軍使用的跳島戰(zhàn)術(shù)。

所謂跳島戰(zhàn)術(shù)，不采用傳統(tǒng)逐一收復(fù)各島的戰(zhàn)法，而是收復(fù)一個(gè)島嶼后，跳過下一個(gè)島嶼，而攻占下下一個(gè)島嶼，特別是跳略過防守比較堅(jiān)頑抗的日軍島嶼，透過跳島占領(lǐng)，以海空封鎖的方式來孤立日軍占領(lǐng)的島嶼，迫使其最后不得不屈服，如此大幅提升收復(fù)的進(jìn)度與成效。

“字節(jié)跳動(dòng)的跳島戰(zhàn)術(shù)占領(lǐng)的是現(xiàn)在及可見未來比較重要的一些類別，一旦一個(gè)類別的一個(gè)單品成功，就推出垂直領(lǐng)域的其他單品，復(fù)制其成功經(jīng)驗(yàn)，最后把這個(gè)類別打透?！?/p>

——產(chǎn)品在思考《產(chǎn)品多元化的3種類型：趣頭條、赤子城和字節(jié)跳動(dòng)》）

新聞資訊“今日頭條”成功后，懂車帝、皮皮蝦、悟空問答等垂直的相關(guān)產(chǎn)品就陸續(xù)推出；短視頻抖音成功后，多閃、火山、西瓜分別去打不同的人群。

在這個(gè)時(shí)空疊加、數(shù)字化提速的時(shí)代里，母子品牌戰(zhàn)略價(jià)值才真正凸顯。

母品牌成為各個(gè)子品牌的護(hù)衛(wèi)隊(duì)，在子品牌進(jìn)行跳島作戰(zhàn)之時(shí)，不但提供彈藥支持（資金、信息）、航母航空的火力掩護(hù)（流量、服務(wù)），甚至是原有部隊(duì)（團(tuán)隊(duì)），一系列操作，都是為快速攻占島嶼（市場(chǎng)），在占領(lǐng)這個(gè)島嶼后，成為母品牌下一次跳島的支點(diǎn)。

以此理解傳統(tǒng)的母子品牌策略，只有背書和彈藥，并沒有真正幫助子品牌快速搶奪市場(chǎng)。反之，子品牌的成功，只是讓母品牌財(cái)務(wù)獲得巨大收益，也沒有為母品牌跳的更遠(yuǎn)提供支點(diǎn)。

我們也可以清晰地看到，阿里的釘釘、騰訊云，正是在這個(gè)邏輯下成長。

六、夢(mèng)想什么，才能成為什么，擁有什么，才能選擇什么。

• 王興因?yàn)闊o界游戲，而選擇了成為“滅霸”
• 程偉因?yàn)橘Y本故事，而選擇了“復(fù)聯(lián)”
• 馬云和馬化騰的帝國夢(mèng)想，讓阿里和騰訊成為了“復(fù)聯(lián)”
• 任正非的在商言“熵”，他成為“X戰(zhàn)警”
• 張一鳴的務(wù)實(shí)的浪漫主義，選擇了“銀河護(hù)衛(wèi)隊(duì)”

每個(gè)企業(yè)和品牌，都需要理解，如何在復(fù)雜、流變的未來中選擇一條最短的路——適合自己是唯一要素。

1. 適合你的夢(mèng)想、使命，至少是戰(zhàn)略

套用一句老話，“對(duì)于一艘沒有方向的船,不論是來自哪個(gè)方向的風(fēng),都是逆風(fēng)”。假如沒有使命和戰(zhàn)略的引導(dǎo)，事實(shí)上，哪一個(gè)品牌策略都是錯(cuò)誤的，走得越遠(yuǎn)，偏離越多。

2. 適合你的資源、能力和階段

你可能期望主副品牌策略，因?yàn)槟軌騼r(jià)值驅(qū)動(dòng)；你也許期望實(shí)現(xiàn)跳島戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)槟軌蚩焖贁U(kuò)張。但是沒有相對(duì)應(yīng)的使命、資源、團(tuán)隊(duì)、組織架構(gòu)，所有的都是空中樓閣。

就像，你羨慕狼性文化的公司，即使你把員工訓(xùn)練出了狼性，也成為不來華為和阿里，因?yàn)槟銢]有看到華為和阿里的狼性文化分給狼們的多少股份和分紅。

3. 適合你的用戶

毫無疑問，這個(gè)時(shí)代的用戶的需求是跟隨時(shí)代數(shù)字化進(jìn)程，不斷演化的。品牌既要滿足用戶的個(gè)性化精細(xì)化需求；又要新的注意力吸引與情感滿足；還要搶占更多新場(chǎng)景，構(gòu)建真實(shí)的壁壘與生態(tài)競爭力，跟上他們的節(jié)奏實(shí)屬不易。

所以，站在“數(shù)字化的人”高度，研究用戶的內(nèi)心，適合他們對(duì)品牌需求，才會(huì)有更好的未來。

最后一句，千萬不要學(xué)美團(tuán)、滴滴、阿里、騰訊、華為、小米們。

本文由 @品牌猿 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議