編輯導語：如今市面上的品牌種類越來越多，各種新品牌不斷的推出，也推動了新品牌用不一樣的方式進行營銷和定位。品牌營銷對每一個企業(yè)的發(fā)展都起到至關(guān)重要的作用，好的品牌營銷可以更好的促進品牌的銷量，讓品牌在市場中立于不敗之地，給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。

我認為數(shù)字化是天時地利人和。

“天時”主要指組織架構(gòu)：因為數(shù)據(jù)天然在業(yè)務這邊有屏障，各個業(yè)務團隊在運營過程中積累了很多數(shù)據(jù)，但業(yè)務團隊拿到數(shù)據(jù)需要組織的驅(qū)動。我們當時的營銷部隸屬電商團隊，我的領(lǐng)導是電商總監(jiān)，所以在數(shù)字的控制權(quán)上有天然優(yōu)勢。

“地利”主要指流程：在前 5 年的時間內(nèi)，運營和數(shù)據(jù)這兩個閉環(huán)天然隔開，一般運營有自己的專屬閉環(huán)，如從商品、銷售、預測、上架及最終的渠道分銷等構(gòu)成一個完整業(yè)務閉環(huán)。在數(shù)據(jù)這一端只能看到業(yè)務的最終呈現(xiàn)結(jié)果，從結(jié)果角度驅(qū)動業(yè)務，必然存在不相接的狀態(tài)。

因此，在后兩年，公司在流程上做了一個調(diào)整，之前團隊一般是業(yè)務團隊出策略，數(shù)據(jù)越來越多后，我們希望數(shù)據(jù)團隊來出策略。如在審批預算上，是否花錢由數(shù)據(jù)團隊來決定。

“人和”對數(shù)據(jù)團隊有較高的要求：其要求在于，第一，懂數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)有敏感度；第二，雖然不在業(yè)務圈內(nèi)，但要知道業(yè)務體系是怎么跑和運轉(zhuǎn)的。因此，這方面對人的要求極高。

在最初做品牌營銷時，我們團隊做了三件事：

1. 數(shù)據(jù)收集整理，與各個團隊一樣，做好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；
2. 數(shù)據(jù)的洞察分析，即收集的數(shù)據(jù)如何做洞察、如何賦能業(yè)務及支持業(yè)務的決策；
3. 數(shù)據(jù)營銷應用，品牌營銷三步法聚焦在第三件事情上，在基于數(shù)據(jù)、用戶行為分析的基礎(chǔ)上，如何做品牌營銷，所有東西都是基于內(nèi)部方法，就比較容易上手。

當時面臨的主要挑戰(zhàn)也有 3 個：

1. 數(shù)據(jù)分散在不同的數(shù)據(jù)庫，不利于統(tǒng)一管理、分析和再利用；
2. 2 個服務商的系統(tǒng)都屬于 SaaS 版本，即標準化的產(chǎn)品，有新功能需求很難滿足；
3. 線上數(shù)據(jù)報表繁多，各個部門做報表的時間花費較多，人工成分很多，效率低，易出錯。

我們的消費者電商觸點分布涵蓋市面上豐富的電商平臺，如淘寶、拼多多、有贊等，相應的數(shù)據(jù)獲取工具有京東九數(shù)、品牌數(shù)據(jù)銀行、ERP 等，數(shù)據(jù)存儲也會放在阿里服務器、京東服務器、聚石塔等，整體來說數(shù)據(jù)相對分散。

同時，從品牌角度看數(shù)據(jù)，在做數(shù)據(jù)利用和效率分析時非常低效，業(yè)務部門會給我們提很多需求，這些需求幾乎都是要人工做，但是業(yè)務對時效性要求很高。

效率低就會直接引發(fā)一個思考，如何提升團隊數(shù)據(jù)分析的效率？

當時，公司有超 4000 萬名消費者的訂單與行為數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)如果不產(chǎn)生價值就是成本。老板每天 challenge 我們的也是圍繞這幾個問題：數(shù)據(jù)怎么為業(yè)務賦能？怎么產(chǎn)生價值？如果數(shù)據(jù)就是存在在那里，每年都要付出存儲、硬件等費用成本。

所以，我們當時面臨了四個問題：

數(shù)據(jù)效率：

1. 各品牌數(shù)據(jù)量級龐大，現(xiàn)有系統(tǒng)運算速度低下，數(shù)據(jù)準確度受影響；
2. 各部門數(shù)據(jù)需求和處理頻繁，易出錯，需要提高數(shù)據(jù)處理與報表制作效率?；旧鲜鞘止こ鰣蟊恚麄€業(yè)務加上數(shù)據(jù)團隊，報告約在三四千個。

數(shù)據(jù)分散：

1. 各銷售平臺、各系統(tǒng)、各業(yè)務線數(shù)據(jù)孤島化，分散在不同系統(tǒng)，難以管理，整合分析與應用；
2. 各平臺格式不統(tǒng)一，全域品牌和用戶分析受阻。同時，從品牌視角看，數(shù)據(jù)十分割裂。比如，當看用戶畫像時，有天貓用戶畫像、微信用戶畫像，導致在市場部做廣告投放時，對以品牌為全視角的畫像可參考性比較小，另外對消費者整個生命里程的周期偏差比較大。

數(shù)據(jù)價值：

用戶與數(shù)據(jù)量級大，但數(shù)據(jù)價值挖掘不深，許多數(shù)據(jù)為沉睡數(shù)據(jù)資產(chǎn)，利用率不高。

數(shù)據(jù)應用：

1. 現(xiàn)有工具未能滿足新的用戶歸類與營銷需求；
2. 用戶營銷渠道多樣，需對用戶營銷手段整合規(guī)劃以優(yōu)化投入與效率。讓數(shù)據(jù)能真正賦能業(yè)務，驅(qū)動業(yè)務增長。

針對以上問題與挑戰(zhàn)，下面主要分享數(shù)據(jù)應用實踐這部分，我將其抽象為三步：

1. 第一步，做用戶分層，品牌零售一定要進行用戶分層，再看分層的差異性，及用戶心智差別；
2. 第二步，制定溝通策略，即針對不同用戶，在不同時機推不同商品；
3. 第三步，科學的統(tǒng)計評估方法，即用事實說話。

具體來看：

一、用戶分層

對于品牌快銷，最重要的是回購周期，它決定了用戶心智。

1. 回購周期 RC（Repurchase Cycle）：

回購周期是指一個正常（平均）用戶從第一次購買開始到再次購買之前的時間周期。

回購周期有 2 種計算方式：

1）正常用戶計算法

1. 正常（平均）一次購買量
2. 正常（平均）每天使用量
3. RC = 正常（平均）一次購買量/正常（平均）每天使用量

2）現(xiàn)有數(shù)據(jù)歸納法

1. 根據(jù)品牌消費者購買信息，將所有回購用戶的平均回購間隔天數(shù)制成分布柱狀圖
2. 累計 90% 用戶的平均回購間隔天數(shù)即為 3RC
3. RC = 累計 90% 用戶的平均回購間隔天數(shù)/3

下面舉個小例子：

公司的一個洗碗機洗滌劑品牌，在中國引入不久，暫時沒有特別多數(shù)據(jù)的積累，但是我們可以看業(yè)務數(shù)據(jù)，消費者一次購買的 PCT 是 150 元，差不多可以使用 50 次（按照我們的估算），假設(shè)平均每兩天洗一次碗，每天洗碗的次數(shù)是 0.5 次，我們可以算出日常用戶回購周期差不多在一百天。

然后看目前數(shù)據(jù)庫中的 2 萬左右的數(shù)據(jù)，用現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析法，其數(shù)據(jù)中心 90% 的用戶在 450 天內(nèi)完成回購，故 RC = 150 天，但對這個品牌來說，用戶心智還沒有形成，所以我們這兩種方法是有一種選擇性。

對于不成熟品牌，就是用戶心智還沒有形成的時候，希望品牌輸入一個強有力的心智，在合適的時間去觸達它，我們建議在不成熟品牌的時候，采用我們推理正常用戶的計算方法來定義回購周期。

對于成熟的品牌，其數(shù)據(jù)量、用戶量的積累已經(jīng)有一定的規(guī)模，我們還是希望遵循用戶心智，遵循統(tǒng)計的歸納方法制定回購周期。那么回購周期計算完對分層有什么用呢？下面介紹用戶分層的分類就很清晰了。

2. 用戶分層

1）用戶分層：一重分類

根據(jù)客戶最近一次購買時間，進行人群歸類一重分類，這里用回購周期數(shù)字 RC 做第一重的切分，并可分為潛力人群、活躍用戶、睡眠用戶、流失用戶（注：每位客戶只會存在于 1 個分類中）。

• 潛力人群：品牌/品類的目標消費人群，且目前還沒有購買我們的品牌/品類的產(chǎn)品；
• 活躍用戶（R ≤ 2RC）：最近一次購買時間發(fā)生在 2 個 RC 內(nèi)；
• 睡眠用戶（2RC < R ≤ 3RC）：最近一次購買時間發(fā)生在 2 個 RC 到 3 個 RC 之間；
• 流失用戶（R > 3RC）：最近一次購買時間發(fā)生再 3 個 RC 以上。

這四類對品牌零售來說還是比較粗放，所以我們會進行二重細分。

2）用戶分層：二重細分

我們會根據(jù)客戶 R 值進一步的分類，從潛力角度會分為品質(zhì)潛力人群和競爭品牌人群。前者是品牌/品類目標消費人群，目前還沒有購買過品類產(chǎn)品；后者是品牌/品類目標消費人群，目前購買競爭品牌產(chǎn)品的客戶。

• 活躍用戶：是要重點關(guān)注的用戶，可根據(jù)最近一次購買時間劃分，分為高度清醒人群(R ≤ 1RC)、中度清醒人群(1RC < R ≤ 1.5RC)、瀕臨入睡人群(1.5RC < R ≤ 2RC)；
• 睡眠用戶：可分為輕度睡眠人群(2RC < R ≤ 2.5RC)、中度睡眠人群(2.5RC < R ≤ 3RC)；
• 流失用戶：可分為品牌流失用戶和品類流失用戶，前者是最近一次購買時間在 3 個 RC 以上，且流入到競爭品牌中；后者是最近一次購買時間在 3 個 RC 以上，且后續(xù)不再購買品類產(chǎn)品。

3）用戶分層：三重細分

新客、老客、忠粉是貢獻我們的 GMV 的這部分用戶，三重細分是我們從活躍用戶里面再去切分一層的，再去切分的時候，除了購買時間以外，還要根據(jù)購買頻次、貢獻客單價等進行細分。

如果我們的老客第一次購買兩次及以上就是老客，對于這樣的快銷品牌尤其電商促銷氛圍特別濃的場景來說，很多用戶，它購買力只有 9.9，這可能就不算老客，定義中也可以對客單價有要求，這樣我就會對新客、老客、忠粉重新定義來去識別，到底哪些是老客、哪些是忠粉（注：PCT2：用戶第二次購買的客單價；V：某一個固定金額，因品牌而異）。

• 新客：活躍用戶中 F = 1 的用戶；
• 老客：活躍用戶中 F = 2 且購買 PCT2 < V 的用戶；
• 忠粉：活躍用戶中 F ≥ 3 或 F = 2 且第二次購買 PCT2 ≥ V 的用戶。

以上是通用的老客和忠粉的定義，而每個品牌也有其判定方法，有的以客單價，有的以商品品類數(shù)，有的用周期使用數(shù)來做判定，各個品牌也可以按照自己實際情況，對老客和忠粉進行界定。如 A 的 V = 200，是店鋪平均客單價的 2 倍，A 旗艦店平均客單價為 100；B 是買到 4 瓶消毒液/除菌液的金額，V = 200。

做完梳理后，整個部門營銷目標就會變得比較清晰，我們的用戶營銷目標 KPI 會變成提升活躍用戶的質(zhì)量，還有增加活躍用戶的數(shù)量。

首先開源，去做拉新?lián)尶?；其次?jié)流，做鞏固、阻睡、喚醒、激活，讓我們整個活躍用戶池子變得更大，質(zhì)量更高，數(shù)量是新客、老客和忠粉的三個之和，整個活躍用戶的質(zhì)量，是老客和忠粉的占比。

具體在使用過程中其實還會有一個標簽的概念在里面，最基礎(chǔ)的分層做完，在營銷過程中還會增加各種各樣的標簽，涵蓋基本屬性、人群偏好、行為特征、營銷標簽、RFM 模型標簽等，并在實時變化。RFM 模型是通過客戶購買行為，衡量客戶價值的重要工具和手段。

• R：Recency，最近一次消費時間；
• F：Frequency，消費頻率；
• M：Monetary，消費金額。

我們希望把這個標簽四宮格融入到分層里面，如下圖：

針對 1a 品類潛力客戶來說，會按照標簽貼四宮格，比如說品牌潛在人群、品類場景人群、品牌高相似畫像人群，里面的每一類人群用戶心智都是不一樣的，那么提供的內(nèi)容、素材、溝通的時機都會不同，每一個小四宮格可以再去疊加標簽，好處是當我們做了一年營銷活動，可以從整體上了解在新客、拉新、促活等事件上花費了多少錢。

之前我交流了很多行業(yè)品牌，他們?nèi)プ鰳撕灟B加的時候都會比較散，可能今天用「客單價」這個標簽，明天用「進店瀏覽」這個標簽，但是我希望在底層的標簽上做一個比較細的切分，再到上面去疊加標簽，這樣我們會看的比較清晰。

同樣，活躍用戶也可以疊加標簽，甚至發(fā)展到標簽八宮格、十六宮格等具體應用。

此外，我們還需要做一件事情，用戶進行了細分，但資源有限，我們還需要做優(yōu)先級判斷，如果這次只有 500 萬的預算，這 500 萬預算到底給哪一個用戶分層？

我建議可從兩方面評估：一是重要性評估；二是可改變性評估。有的客戶是很重要，但是可改變性沒有那么高。這時候需根據(jù)實際情況做判斷。

過去我們的經(jīng)驗是首先會把資源重點投放在阻睡，如對于瀕臨入睡客戶，因為具有承上啟下的作用，還沒有沉睡，但又瀕臨沉睡，所以我們會花大量的資源和精力去維護，不讓它沉睡和流失。

二、溝通策略

用戶分層及優(yōu)先級確定之后需制定具體的溝通策略，我這里是講了一個方法的框架模型——6W3M 模型。

我們做這個框架的時候，第一是把我們邏輯進行梳理，第二是想要把這種框架和邏輯變成產(chǎn)品的一種能力迭代，然后賦能給一些新員工。

1. 6W

6W，就是 Why、Who、When、What、Which、Where。

• “Why”指我為什么要做這個事情，每一個營銷一定要清楚它的溝通目的，是為了去做拉新、鞏固、忠粉，每一個目的不一樣，后面選擇的標簽、觸達的對應人群，還有你觸達的方式都不一樣。
• “Who”要去篩選不同的標簽，拉新有五個用戶分層，你需要定義什么時候觸達哪個圈層，是在活動的時候還是在日銷的時候，還是在做某一個動作的時候做觸達。
• “What”指我給他的內(nèi)容是什么，剛剛講到說每一個細分用戶他的心智都是不一樣的，對價格比較敏感或者喜歡促銷的用戶給他價格優(yōu)惠的信息。比如剛才的 Finish 會有高端人群關(guān)注地球和環(huán)境保護，此時會有品牌動機還有情感交流給到這些用戶，有一些宣傳文案和內(nèi)容。
• “Which”指落地到拉新商品，其必須要有很強的轉(zhuǎn)化力、競爭力，旗艦店可能比較認品牌，專營店可能會比較認活動，不同的渠道定位和商品定位對應的人也不會不一樣。
• “Where”指你用什么樣工具觸達它，常見的是微信、短信，還會聯(lián)動站內(nèi)廣告推廣工具等。

2. 3M

3M，指 Money、Measurement、Monitoring。

• “Money”指項目總預算多少？（投入主預算/配合投入預算）
• “Measurement”指一些評估指標，如點擊通過率、互動率、轉(zhuǎn)化率 、人均? PCT、投入額、銷售額、PC 額等。
• “Monitoring”指溝通策略實時調(diào)整：AB 測試分批次人群投放 、多重分時段人群投放。

我們在選取人群溝通時會有側(cè)重點，大多數(shù)資源會投入到重要人群上，并設(shè)置合理的評估觀測指標，下面舉幾個例子：

1）2c 日常阻睡溝通策略

對于瀕臨入睡的人群，做阻睡非常重要，我們希望不惜一切成本把它留在活躍用戶的池子里。因此，會設(shè)計一系列的營銷策略影響它，如我們一個月左右會有五重阻睡的溝通機制，分別在 Day1、Day7、Day14、Day28、Day35。

針對不同溝通節(jié)點，我們會給到它不同的內(nèi)容、利益點、渠道等，這樣我們就會不斷優(yōu)化我們文案、渠道、利益點，最終我們盡一切可能讓瀕臨入睡的用戶留在池子里面。

在這里，曾有人問，我們的成本控制在多少？這個時候其實我們會有一個計算的邏輯，按照整個用戶的生命周期來算一個值。

2）1a 日常拉新溝通策略

阻睡完了之后還會有一些日常拉新的動作，這會跟業(yè)務團隊配合比較多。

因為像標簽、人群包是由數(shù)據(jù)團隊來挑選，最終執(zhí)行和觸達是由業(yè)務團隊做運營，日常拉新時，我們會給到很多標簽和人群包的建議，做精準觸達。如給已購洗碗機未購 Finish 客戶，判斷溝通策略：功能 > 情感 > 動機，并贈予開機套裝折扣，在京東公域短信或鉆展投放。

三、統(tǒng)計評估

統(tǒng)計評估，從整體上看，包含兩種方式：一是單次數(shù)據(jù)營銷活動評估，二是數(shù)據(jù)營銷長期目標評估。

因為用戶運營不像做聚劃算、搶購那樣銷量爆發(fā)比較快，用戶運營是一個長期的“潤物細無聲”的過程，需要你不斷對消費者進行關(guān)懷和服務，對你的產(chǎn)品和品牌會有一些心智影響。所以在這時候我們會有一些長期目標評估。這兩種評估是怎么做的呢？

1. 單次數(shù)據(jù)營銷評估

單次數(shù)據(jù)營銷活動的效果與效率，通過即時性或短期指標，評估投入效率，單次數(shù)據(jù)營銷評估三要素：人群基數(shù)大、轉(zhuǎn)化效果好、投入成本低。

1）人群基數(shù)

人群基數(shù)是指使用溝通渠道（where）成功觸達到的用戶總數(shù)，比如短信發(fā)送人數(shù)、鉆展曝光（點擊）人數(shù)等。

2）轉(zhuǎn)化效果

轉(zhuǎn)化效果即轉(zhuǎn)化率，轉(zhuǎn)化率 = 成交人數(shù)/人群基數(shù)。

3）投入成本

投入成本是指在數(shù)據(jù)營銷活動中與用戶溝通的成本，如短信費用、鉆展費用、派樣費用等。

此外，還可進行無形資產(chǎn)的評估，在短期評估營銷結(jié)果的 ROI 等指標之外，反應品牌積累的人群價值，體現(xiàn)品牌與消費者聯(lián)系、品牌建設(shè)情況；流量屬于平臺，而消費者資產(chǎn)屬于品牌。

指標可選擇品牌拉新，是培養(yǎng)高潛力的消費者轉(zhuǎn)為已購客或興趣客，而非只是用廣告觸達更多的人。

我做了一年數(shù)據(jù)營銷的活動去評估長期的 KPI，比如說活躍用戶的數(shù)量和活躍用戶質(zhì)量這件事情對品牌來說在正向地發(fā)展和運作。

我們就會評估它長期的效果，剛才講到 KPI 是活躍用戶的數(shù)量，這個時候會看新客、老客加忠粉的整體數(shù)量，這在之前數(shù)量上有沒有不斷增加的趨勢，哪些營銷節(jié)點對營銷會有比較大的幫助。

另外活躍用戶的質(zhì)量，老客加忠粉的占比，它的質(zhì)量占比越高，說明我們活躍顧客質(zhì)量越高，即后續(xù)老客和忠粉的 GMV 占比就會更大。

2. 數(shù)據(jù)營銷長期目標評估

以長期和發(fā)展的眼光追蹤與分析消費者指標，評估數(shù)據(jù)營銷方向與長期效果。

具體來看，相關(guān) KPI 有三個：

1. 拉新率高，活躍用戶數(shù)量變大。即品類潛力和品牌潛力轉(zhuǎn)化到我們活躍用戶的池子的轉(zhuǎn)化率。
2. 流失率低，活躍用戶數(shù)量變大。即 2C 轉(zhuǎn)化成 3A，我們?yōu)l臨入睡轉(zhuǎn)換到輕度睡眠這樣的用戶占比要低。
3. 活躍度強，老客與忠粉的比例大。即用戶的互動要更大。

只看這幾個可能會比較片面，所以還需要看趨勢、比對手，作為數(shù)據(jù)長期評估的方法。

看趨勢：

• What : 核心指標的長期追蹤評估；如：銷售額、品牌消費者資產(chǎn)、活躍用戶數(shù)等；
• How : 需要明確指標在時間維度上的變化情況，同比、環(huán)比、預測模型；
• Why : 對變化原因進行挖掘分析。

比對手：

• What : 設(shè)定參考系，如行業(yè)大盤或競品品牌指標對比；
• How : 明確與對手之間的差距，指標高低、指標變化率；
• Why : 對變化原因進行挖掘分析。

最終總結(jié)一下，前面介紹的比較通俗易懂，易上手，總結(jié)起來就是 3 點：

1. 把基礎(chǔ)打得扎實，做用戶分層，對用戶進行更加詳細的了解，這要輔助于標簽、回購周期等，根據(jù)品牌特性做比較粗基礎(chǔ)的用戶分層；
2. 做完以后針對不同客戶分層去制定溝通策略，不斷讓資源和預算得到一個比較優(yōu)異的控制；
3. 我做了溝通以后，用科學方法評估它，除了有短期評估方法以外，還是一個長期的事情，可能還會有一些長期評估方法，這時候我們要更好地有觀全局、明重點的思維在里面。

這 3 個步驟不一定是絕對的，可以在做的過程中不斷進行優(yōu)化。如在溝通策略中對標簽不斷優(yōu)化；在統(tǒng)計過程中對策略不斷優(yōu)化等，用人的智慧、系統(tǒng)的智能化及業(yè)務的反饋，讓這三件事更加順暢，效率更高。

作者：周文君；視頻號：神策數(shù)據(jù)小數(shù)點

本文由 @神策-喬一鴨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協(xié)議