編輯導(dǎo)語(yǔ)：隨著零售業(yè)的不斷興起，競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)也激烈。于是越來(lái)越多的零售企業(yè)逐漸意識(shí)到供應(yīng)鏈水平的高低對(duì)品牌發(fā)展的重要性，并開(kāi)始尋找更多供貨渠道來(lái)補(bǔ)足供應(yīng)鏈短板。本文對(duì)零售行業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展做了詳細(xì)解讀，一起來(lái)看看。

零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)離不開(kāi)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)取決于組成其供應(yīng)鏈DNA的各個(gè)基因片段的優(yōu)劣。

零售行業(yè)有句老話，叫做“起勢(shì)靠流量，生死供應(yīng)鏈”。近幾年，零售行業(yè)面臨著供應(yīng)鏈能力的多番錘煉。

不少零售人猛然發(fā)現(xiàn)，在地區(qū)防疫升級(jí)管控等緊急狀態(tài)下，即使門(mén)店擁有較高的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，一旦缺貨，“營(yíng)運(yùn)”就成了紙上談兵。再加上，平時(shí)退換無(wú)憂、服務(wù)熱情的供應(yīng)商在關(guān)鍵時(shí)刻，也很難完全滿足零售商對(duì)商品的需求。

顯而易見(jiàn)的是，特殊時(shí)期的零售商多半處于極度尷尬的被動(dòng)地位，除了要滿足老百姓激增的商品需求外，還要肩負(fù)起保供穩(wěn)價(jià)的社會(huì)責(zé)任，零售商們似陀螺般連軸轉(zhuǎn)，誰(shuí)也不想掉隊(duì)。

于是，越來(lái)越多的零售企業(yè)逐漸意識(shí)到供應(yīng)鏈水平的高低對(duì)品牌發(fā)展的重要性，并開(kāi)始尋找更多供貨渠道來(lái)補(bǔ)足供應(yīng)鏈短板。

不少人認(rèn)為，零售供應(yīng)鏈急需解決的是信息同步。事實(shí)上，如果不想清楚企業(yè)本身供應(yīng)鏈到底哪里出了問(wèn)題，就永遠(yuǎn)無(wú)法打造好供應(yīng)鏈。對(duì)此，筆者想基于實(shí)干經(jīng)驗(yàn)，來(lái)談?wù)剛€(gè)人對(duì)“打造供應(yīng)鏈”方面的思考。

一、“以需定銷”策略的執(zhí)行誤區(qū)

零售企業(yè)自詡“最了解消費(fèi)者”，也給消費(fèi)者提供了滿足多元需求的解決方案。而這背后，離不開(kāi)零售企業(yè)對(duì)“以需定銷”供應(yīng)鏈策略的重視。從表面上來(lái)看，這種策略是對(duì)的，但企業(yè)往往在執(zhí)行時(shí)易陷入誤區(qū)。

圖源 / 羅戈網(wǎng)

1. 需求和解決方案的區(qū)別

舉個(gè)例子，在一次調(diào)研過(guò)程中，消費(fèi)者反映超市里的小龍蝦買(mǎi)回去加工太復(fù)雜。對(duì)此，一般企業(yè)的做法是根據(jù)反饋分析消費(fèi)需求，繼而上新龍蝦尾等預(yù)制菜半成品，或提供現(xiàn)場(chǎng)初加工等各類解決方案。

真實(shí)情況是，很少有人去深入了解消費(fèi)者反饋“加工太復(fù)雜”背后的真實(shí)需求是什么？

如果消費(fèi)者是因?yàn)椴粫?huì)做而覺(jué)得復(fù)雜，那么企業(yè)也許只用在包裝上印上制作視頻的二維碼，或者在線上平臺(tái)展現(xiàn)烹飪步驟就可以解決該問(wèn)題。

筆者認(rèn)為，用最細(xì)微的洞察、用最優(yōu)的成本和最簡(jiǎn)單的供應(yīng)方式來(lái)滿足消費(fèi)者需求，是供應(yīng)鏈管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

2. “想要”和“需要”在供應(yīng)鏈管理中是兩回事

站在營(yíng)銷的角度，客戶想要的和需求的只是轉(zhuǎn)化率高低的問(wèn)題。那么從供應(yīng)鏈視角出發(fā)，想要的也可以不要，這是壞的復(fù)雜度，是要做降本管理；需要的是一定要滿足的，是好的復(fù)雜度，要做更多的投入來(lái)滿足。

那么如何區(qū)分“想要”和“需要”呢？

金錢(qián)就是一個(gè)很好的試金石，想要的在供應(yīng)鏈中不是不能滿足，而是要讓客戶付出更高的成本從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效。從“以產(chǎn)定銷”、“以銷定產(chǎn)”的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向“以需定銷”，弄懂“需求”才是核心。

二、失敗，或許不是因?yàn)榭土鳑](méi)了

一家零售企業(yè)的倒下也許不是因?yàn)榭土鳑](méi)了，這是最難理解的一個(gè)觀點(diǎn)。

零售是一門(mén)“以人為本”的生意，沒(méi)生意可做自然就是客流沒(méi)了。其實(shí)不然，首先我們必須要承認(rèn)零售這門(mén)生意的門(mén)檻很低，滿足消費(fèi)者日常所需在當(dāng)今社會(huì)是多么簡(jiǎn)單的一件事情，所以門(mén)檻低。

另一方面，零售也是一個(gè)低利潤(rùn)行業(yè)。一般低利潤(rùn)的行業(yè)能夠做大做強(qiáng)，勢(shì)必要形成規(guī)?；?yīng)，可規(guī)模化一定會(huì)給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)更大更多的復(fù)雜度。

零售業(yè)的核心是供應(yīng)鏈效率，而供應(yīng)鏈的核心是復(fù)雜度的管控。筆者認(rèn)為，一家零售企業(yè)的倒下或許不是因?yàn)闆](méi)有客流，而是因?yàn)闆](méi)有做好復(fù)雜度的管控，讓規(guī)模效益成負(fù)。

圖 / 后疫情時(shí)代，零售供應(yīng)鏈面臨著挑戰(zhàn)

零售供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度除了取決于門(mén)店網(wǎng)絡(luò)、配送中心網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)數(shù)量和層級(jí)數(shù)量，還取決于商品及供應(yīng)商管理的數(shù)量，與市場(chǎng)的寬度和縱深息息相關(guān)。

復(fù)雜度的呈現(xiàn)通常是日積月累的結(jié)果，它不僅來(lái)自公司大大小小、成千上萬(wàn)個(gè)決策，來(lái)自銷售人員接下一個(gè)又一個(gè)非標(biāo)的業(yè)務(wù)，來(lái)自采購(gòu)人員導(dǎo)入一個(gè)又一個(gè)供應(yīng)商，更來(lái)自財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)提出的各種各樣的制度和標(biāo)準(zhǔn)。

為什么復(fù)雜度這么難管控呢？用一個(gè)最常見(jiàn)的案例來(lái)說(shuō)明：

1. 復(fù)雜度首先是由行家制造的

零售企業(yè)的營(yíng)銷部門(mén)通過(guò)他們的專業(yè)性和職權(quán)力告訴采購(gòu)部門(mén)：“顧客說(shuō)我們的小龍蝦買(mǎi)回去加工太復(fù)雜，我需要你導(dǎo)入小龍蝦半成品來(lái)降低顧客的加工成本。”

采購(gòu)部門(mén)：“為什么要增加單品呢？”

營(yíng)銷部門(mén)：“這是顧客的需求，必須要滿足，否則我們將會(huì)失去顧客?！?/p>

2. 復(fù)雜度的增加一般都是出于善意

采購(gòu)部門(mén)基于營(yíng)銷部門(mén)的意見(jiàn)，于是導(dǎo)入了一條新的供應(yīng)商，從建檔、訂貨到結(jié)算……一系列的過(guò)程無(wú)形中增加了業(yè)務(wù)復(fù)雜度。

至于這種復(fù)雜度后期會(huì)帶來(lái)更高的銷售，還是更大的庫(kù)存，卻無(wú)人權(quán)衡利弊。

3. 沒(méi)有辦法去衡量復(fù)雜度的投入產(chǎn)出比

門(mén)店引入了新的小龍蝦產(chǎn)品后，小龍蝦消費(fèi)人數(shù)從100人增加到了150人，看似銷售提升，但背后的真相是，一位消費(fèi)者的需求滿足從之前的1只單品，變成了得靠2只單品來(lái)滿足，這個(gè)投入和產(chǎn)出是否為正比？

這一點(diǎn)，很多零售企業(yè)既沒(méi)有意識(shí)到，也沒(méi)有進(jìn)行深入核算。

三、零供博弈背后的供應(yīng)鏈管理

采購(gòu)部門(mén)最擅長(zhǎng)通過(guò)談判博弈來(lái)為企業(yè)增加利潤(rùn)，但這也會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果。為什么這么說(shuō)呢？

站在不同的角度，會(huì)有多種解讀。基于供應(yīng)鏈管理視角，零供博弈關(guān)系是造成牛鞭效應(yīng)的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

當(dāng)然，造成牛鞭效應(yīng)的原因有很多，跟零售企業(yè)息息相關(guān)的原因就是信息不同步。

零售企業(yè)經(jīng)常做的一件事情就是，馬上要做一場(chǎng)活動(dòng)了，對(duì)于一些活動(dòng)商品，采購(gòu)們要么選擇保守下單，要么選擇多采購(gòu)。

結(jié)果是，活動(dòng)做了一半，商品要么不夠，要么就是多了。不夠的，緊急找供應(yīng)商要貨，不滿足就考核；多了就一股腦退給供應(yīng)商。

循環(huán)往復(fù)，供應(yīng)商就學(xué)聰明了，要么給你多備一些，要么給你少備一些。雙方在一來(lái)一回的博弈談判中斗智斗勇，誰(shuí)都不再去關(guān)注到底真實(shí)需求是多少的問(wèn)題。

圖 / 零售領(lǐng)域的牛鞭效應(yīng)

這自然就產(chǎn)生了牛鞭效應(yīng)，商品庫(kù)存永遠(yuǎn)與市場(chǎng)真實(shí)需求不匹配。這種信息不匹配導(dǎo)致的大庫(kù)存或者0庫(kù)存，將會(huì)蠶食掉零售商那微薄的利潤(rùn)。

減小牛鞭效應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)，還在于供應(yīng)管理和供應(yīng)商管理。

供應(yīng)管理是指，要加強(qiáng)從預(yù)測(cè)、計(jì)劃、采購(gòu)、物流、銷售、售后等一系列供應(yīng)鏈條上精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的管理。供應(yīng)商管理是指，要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商分類、評(píng)估、選擇、績(jī)效等方面的靈活性、可控性和合作性的管理。

區(qū)別于傳統(tǒng)零售時(shí)代，如今零售人在打造供應(yīng)鏈的時(shí)候還要汲取線上渠道運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過(guò)構(gòu)建品類管理的知識(shí)體系來(lái)掌握供應(yīng)鏈管理的底層邏輯。

零售供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)包含品牌商的倉(cāng)庫(kù)、渠道商的倉(cāng)庫(kù)、零售商的總倉(cāng)、零售商的分倉(cāng)、零售商的門(mén)店。

其中，零售商門(mén)店端的品類管理是供應(yīng)鏈前端的管理的重點(diǎn)。

商品性質(zhì)不同決定了供應(yīng)鏈管理模式的差異。引流性商品承擔(dān)著保證貨源穩(wěn)定、品質(zhì)穩(wěn)定和價(jià)格穩(wěn)定的角色。毛利性商品則要保持高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、低資金占用率。

如果供應(yīng)鏈沒(méi)有匹配對(duì)，供應(yīng)商沒(méi)有管理好，映射到門(mén)店端，結(jié)果就是商品賣(mài)著賣(mài)著就賣(mài)丟了。

零售供應(yīng)鏈最終要把商品賣(mài)出去，把錢(qián)賺回來(lái)，再投入資金換來(lái)庫(kù)存繼續(xù)開(kāi)展銷售。品類管理的理論知識(shí)只是一部分，只有真正落實(shí)于零售實(shí)踐，并在實(shí)踐過(guò)程中總結(jié)規(guī)律，實(shí)體零售企業(yè)能否擁有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，前端的場(chǎng)景重構(gòu)并非是決勝力量，中后臺(tái)供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)才是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

本文由 @零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議。