編輯導(dǎo)語(yǔ)：為了搶占用戶心智，品牌們開始尋覓各式各樣的打法，試圖找到最合適的自身的營(yíng)銷套路。而像之前的蜜雪冰城“黑化”等小成本營(yíng)銷方式，雖然引起了熱烈反響，但其背后仍然存在著一定的增長(zhǎng)陷阱。具體存在著哪些應(yīng)當(dāng)避開的陷阱？不如來(lái)看看作者的解讀。

當(dāng)下的品牌建設(shè)，大致分為兩種：

第一種是延續(xù)HBG大滲透模式，高舉高打快速動(dòng)銷。例如打透小紅書和電梯廣告的完美日記。

第二種是制造品牌調(diào)性，在小眾圈層做出價(jià)值感之后再實(shí)現(xiàn)品牌溢出，就像專注于東方植物調(diào)的小眾原創(chuàng)香薰品牌觀夏。

能區(qū)別開嗎？我在介紹完美日記時(shí)，已經(jīng)不需要強(qiáng)調(diào)它是什么品牌了；觀夏顯然在大眾認(rèn)知中并不高。

然而，這絲毫沒(méi)有降低觀夏在用戶心中的一種了解欲望。在小眾圈層里活躍的觀夏，正吸引其他人主動(dòng)去縮短與品牌的距離感。

這其實(shí)就是一種品牌溢出。

在這兩種品牌建設(shè)下，還有一個(gè)非常具體的營(yíng)銷套路，比如前段時(shí)間瑞幸咖啡出表情包、奈雪的茶換頭像、蜜雪冰城雪王“黑化”……

這些都被統(tǒng)稱為小成本營(yíng)銷。

一、那些小成本營(yíng)銷暴露的品牌問(wèn)題

前兩天，與一位投資機(jī)構(gòu)的朋友專門交流了當(dāng)前盛行的小成本營(yíng)銷。得到的答案卻是，說(shuō)這個(gè)營(yíng)銷成本小的，都是外行。

營(yíng)銷最基本的組合是4P：產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、促銷。無(wú)論是奈雪換頭像，還是雪王“黑化”，外界看到的只是單純的促銷方式。

在這些小成本營(yíng)銷的用意，是奈雪推出了桃、杏等水果茶，蜜雪冰城也是為桑葚品類做伏筆，這背后的小眾水果內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)才是現(xiàn)狀。

為什么大量的奶茶品牌會(huì)卷入小眾市場(chǎng)？主要原因是品牌在主流市場(chǎng)取得一定份額后，慣性增長(zhǎng)受阻，陷入增收不增利的陷阱當(dāng)中。

聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，奈雪、蜜雪冰城所代表的餐飲行業(yè)，2021年上市企業(yè)中超過(guò)50%都出現(xiàn)了增收不增利的現(xiàn)象。

為緩解這一增長(zhǎng)陷阱，企業(yè)一般會(huì)選擇兩個(gè)方向：第一打價(jià)格戰(zhàn)，第二就是進(jìn)入小眾市場(chǎng)。

價(jià)格戰(zhàn)無(wú)需多言。2015年的互聯(lián)網(wǎng)之爭(zhēng)，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)、58同城和趕集網(wǎng)、滴滴和Uber，都是殺敵一千自損八百，最終相互妥協(xié)抱團(tuán)取暖。

既然在主流市場(chǎng)沒(méi)法進(jìn)一步獲取用戶、實(shí)現(xiàn)份額增長(zhǎng)，銷售就開始進(jìn)入小眾市場(chǎng)。

可惜的是，小眾市場(chǎng)意味著批量小、規(guī)模效益低、單位成本高。

就拿最初的油柑水果茶來(lái)說(shuō)，2020年國(guó)內(nèi)油柑全年產(chǎn)量4000萬(wàn)~5000萬(wàn)斤。而大眾一點(diǎn)的水果如荔枝龍眼，2020年僅廣東投產(chǎn)面積就達(dá)到394.91萬(wàn)畝，產(chǎn)量128.80萬(wàn)噸。

在大量品牌推油柑之后，其單位成本開始抬升。

去年5月就有品牌表示，油柑成本價(jià)從不到5元/斤漲到40元/斤。而面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百萬(wàn)級(jí)的收購(gòu)，這個(gè)品牌根本頂不住，只能忍痛下架部分的油柑產(chǎn)品。

把油柑推演到黃皮、桑葚等水果，亦是如此，這放到任何行業(yè)都一樣。

二、增長(zhǎng)陷阱所折射的商業(yè)本質(zhì)

價(jià)格戰(zhàn)與切入小眾市場(chǎng)，都無(wú)法長(zhǎng)期持續(xù)地解決增長(zhǎng)陷阱問(wèn)題。有人可能會(huì)反對(duì)，那是因?yàn)槟愕钠放茮](méi)有做出一款顛覆式的產(chǎn)品。

在奶茶、咖啡乃至服裝、電器等各行各業(yè)，所有的增長(zhǎng)陷阱其實(shí)來(lái)源于產(chǎn)品同質(zhì)化。加之連續(xù)性設(shè)計(jì)創(chuàng)新的邊際貢獻(xiàn)不高，且很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

破局之路，看似只有打造一款顛覆式的產(chǎn)品。

比如在傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)中，iPhone的誕生，就直接擺脫了諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信等品牌的增長(zhǎng)陷阱，甚至一舉顛覆了傳統(tǒng)音樂(lè)、影視、出版等多個(gè)行業(yè)。

但這些年小米、華為等品牌的追趕，以及喬布斯的離去，iPhone也面臨走下坡路的趨勢(shì)。

顯然，切產(chǎn)品、切價(jià)格、切小眾品類的銷售，都是治標(biāo)不治本。對(duì)此，我曾咨詢過(guò)供應(yīng)鏈管理暢銷書作者劉寶紅先生，他給出了一個(gè)接近于本質(zhì)的回答：

“從字面上看，增長(zhǎng)陷阱是個(gè)營(yíng)收增長(zhǎng)問(wèn)題，實(shí)際上卻是個(gè)成本控制問(wèn)題，即在營(yíng)收增長(zhǎng)放緩時(shí)，企業(yè)的成本沒(méi)法成比例降低。”

這意味著，解決增長(zhǎng)陷阱問(wèn)題并非著眼于營(yíng)收增長(zhǎng)，而要去做成本降低。

三、從供應(yīng)鏈入手做成本管控

減成本，最先應(yīng)該看的就是供應(yīng)鏈，這里雇的人最多、花的錢最多、固定資產(chǎn)也最多。在供應(yīng)鏈條各環(huán)節(jié)挖效率降成本，或許是解決增長(zhǎng)陷阱的方案之一。

對(duì)此，劉寶紅提出要從供應(yīng)鏈三個(gè)環(huán)節(jié)管控，從而降低成本消耗。*

環(huán)節(jié)一：前端防雜

復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器。產(chǎn)品大眾化、市場(chǎng)飽和，面臨增長(zhǎng)陷阱的企業(yè)大部分會(huì)陷入復(fù)雜度大增的境地：產(chǎn)品種類、型號(hào)越來(lái)越多，獨(dú)特設(shè)計(jì)越來(lái)越多，批量越來(lái)越小，組織機(jī)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，流程越來(lái)越繁瑣。

產(chǎn)品的復(fù)雜度帶來(lái)組織、流程的復(fù)雜度，所以復(fù)雜度控制要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，這就是“前端防雜”。

劉潤(rùn)就曾拿Walmart和Costco比較，前者SKU達(dá)到13萬(wàn)個(gè)，Costco只有4000個(gè)。

更少的SKU不僅降低了Costco組織、流程的復(fù)雜度，還能夠把單個(gè)品類的銷量做到極高，從而與供應(yīng)商議價(jià)的能力更強(qiáng)。

環(huán)節(jié)二：后端減重

當(dāng)下不少企業(yè)習(xí)慣于重資產(chǎn)運(yùn)作，自建生產(chǎn)基地甚至把控供應(yīng)鏈，但這樣做投資回報(bào)率低。

后端減重，就是在生產(chǎn)上推行輕資產(chǎn)，縱向集成解體，將更多的增值活動(dòng)交由供應(yīng)商完成。

這在新興的低度酒行業(yè)爭(zhēng)議特別大。冰青、梅見(jiàn)等都在自己做供應(yīng)鏈，梅見(jiàn)方面更是表示：

與其他領(lǐng)域相比較，果酒相對(duì)而言起步較晚，無(wú)法復(fù)用中國(guó)現(xiàn)有的成熟供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)。這就意味著青梅酒重做，必須要深度重構(gòu)供應(yīng)鏈。

但實(shí)際上，大批低度酒品牌包括初氣、JOJO、貝瑞甜心、蘭舟、十點(diǎn)一刻、醉鵝娘都是貼牌加工。

蘭舟品牌創(chuàng)始人鄭博瀚給出的解釋是，真正的工業(yè)化時(shí)代一定是進(jìn)行了充分的社會(huì)化分工的，公司拿建工廠的錢進(jìn)行品控反而效果更好。

從本質(zhì)來(lái)看，爭(zhēng)議聚焦兩個(gè)點(diǎn)：第一是研發(fā)力度不夠；第二是品控難度較大。這其實(shí)考驗(yàn)的，是品牌對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的管控能力。

環(huán)節(jié)三：中間治亂

供應(yīng)鏈管理中，有一個(gè)計(jì)劃職能，這決定了運(yùn)營(yíng)水平高低。

需求計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃……他們把前端的需求和后端的供應(yīng)串聯(lián)起來(lái)。

計(jì)劃多了可能庫(kù)存積壓，計(jì)劃少了就是各種損耗，計(jì)劃能力可以從平衡需求和供應(yīng)開始，去提升用戶滿意度。

錢大媽可以作為案例講一講。

錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單匯總之后統(tǒng)一向供應(yīng)商下單，并在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。

下單時(shí)，如何保證單量不會(huì)太多造成庫(kù)存，又不會(huì)太少造成缺貨？

首先是摸透消費(fèi)特征。

錢大媽能在2個(gè)月內(nèi)了解所在社區(qū)的消費(fèi)特性，預(yù)估每個(gè)門店的日消費(fèi)量。千店千面，每個(gè)門店都有不同的消費(fèi)特點(diǎn)。錢大媽需要每個(gè)店長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)，然后上報(bào)到總部。

其次是日清，庫(kù)存當(dāng)日促銷。

19:00打9折，19:30打8折，一直營(yíng)業(yè)到23:30后，門店所有商品免費(fèi)送出。

“計(jì)劃”之后效果如何呢？

有一組數(shù)據(jù)顯示，錢大媽損耗率5%~10%。對(duì)比來(lái)看，永輝超市損耗率4%、盒馬10%、其他傳統(tǒng)商超20%~30%。

四、寫在最后

需要強(qiáng)調(diào)的是，供應(yīng)鏈管控不是解決增長(zhǎng)陷阱的唯一方案。

通過(guò)資本設(shè)計(jì)重構(gòu)上下游合作關(guān)系、通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式再造、通過(guò)組織優(yōu)化提升市場(chǎng)執(zhí)行效率……這些都是擺脫增長(zhǎng)陷阱的有效方式。

其實(shí)增長(zhǎng)陷阱并非企業(yè)尤為嚴(yán)重的病癥，它更多是內(nèi)部的一種失調(diào)。

我曾見(jiàn)證過(guò)幾家企業(yè)，在遇到增長(zhǎng)陷阱后自亂陣腳，引入阿米巴模式改革組織、引入精益生產(chǎn)模式再造流程、推倒原本的供應(yīng)鏈管理重做資本設(shè)計(jì)……老板們都想眼睛一閉一睜，公司又可以賺大錢了。

顯然這是做夢(mèng)。過(guò)多的大舉措來(lái)改革企業(yè)，很容易遭受員工的不信任或抵制。組織系統(tǒng)消極接受，公司生命力則會(huì)自然消亡。

慢一點(diǎn)，商業(yè)的模型原本就是一條圓滑曲線。

作者：大蒙；編輯：沐九九；公眾號(hào)：滿意公司（ID：mygsok）

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