有很多搞生產(chǎn)批發(fā)的B2B企業(yè)，盈利較低，無法做大做強(qiáng)，被人熟知，那么對于這樣的To B 企業(yè)，該如何解決當(dāng)前問題，提高知名度，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收？作者分享幾點(diǎn)自己的想法，希望對你有所啟發(fā)。

最近有個(gè)做水果批發(fā)的朋友問我，怎么才能把生意做到洪九果品那樣大？

這的確是一個(gè)好問題。

作為制造大國，中國最不缺的就是搞生產(chǎn)批發(fā)的B2B企業(yè)。他們主要分成了兩類：

一類是寶立、洪九等擁有知名度的品牌，他們有客戶不愁錢，閑暇之余還能沖擊一下上市；

另一類則是叫不出名字的，能生產(chǎn)，但多數(shù)是代工，不僅受制于人，利潤還極低。

都想成為前者，但很遺憾，中國多數(shù)B2B企業(yè)屬于后者。

如果你是TO B企業(yè)，你會如何解決這個(gè)問題？一點(diǎn)小想法，分享給你。

01 靠近消費(fèi)者，變被動為主動

先想象一下：假如你是一家生產(chǎn)銷售包裝材料的老板，你會怎么推銷你的產(chǎn)品？

找渠道？甚至是拉關(guān)系找人脈？還是別的什么途徑。

很多B2B企業(yè)老板有個(gè)特點(diǎn)，他們認(rèn)為做B2B行業(yè)其實(shí)是做關(guān)系，能不能成功，取決于關(guān)系好不好，這也就導(dǎo)致銷售員在B2B營銷中扮演至高的作用。

不能說這個(gè)辦法不好，但我們常說，做生意，如果你處于被動了，那這一定不是最佳的方法。

比如你東西過時(shí)了賣不出去，繼續(xù)存放又會面臨更大的損失。于是你找了一群人去推銷，然后對方告訴你產(chǎn)品過時(shí)了，但因?yàn)槲覀冴P(guān)系好，你降價(jià)才收，你賣不賣？

我相信最后結(jié)果一定是賣，因?yàn)楸粍?，你就無法選擇。

怎么做呢？跳出傳統(tǒng)思維，向消費(fèi)者靠攏，變被動為主動。

利樂當(dāng)初就是這么做的。

利樂是瑞典一家生產(chǎn)包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備的公司，剛進(jìn)入中國牛奶市場時(shí)，由于國人沒有喝奶的習(xí)慣，利樂包裝的市場需求很有限。

這時(shí)候，利樂做的第一件事不是托關(guān)系，找渠道，而是讓中國人喝奶。

早在1961年，利樂就發(fā)明了超高溫?zé)o菌灌裝技術(shù)，延長了牛奶的儲運(yùn)和銷售時(shí)間。借此，利樂通過市場培育工作，讓中國消費(fèi)者了解、喝上并喜歡上牛奶，等到牛奶市場激活后，再占領(lǐng)中國牛奶包裝市場。

今天，在國內(nèi)市場，消費(fèi)者每喝的10罐液態(tài)奶、軟飲料的紙質(zhì)包裝中，至少有8罐是利樂提供的生產(chǎn)線和包裝材料生產(chǎn)。蒙牛、伊利、光明、匯源、娃哈哈等都是利樂的客戶。

有沒有覺得這種方法很熟悉？

特勞特定位理論強(qiáng)調(diào)，如果可以，品牌要盡力挖掘空白市場，成為品類第一。

這對B2B企業(yè)同樣有效，但不是所有企業(yè)都適合這種方法，因?yàn)榕囵B(yǎng)消費(fèi)意識需要花費(fèi)更多的金錢和精力。

但接觸消費(fèi)者，一定是B2B企業(yè)破局的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)思維是，B2C企業(yè)根據(jù)市場需求向B2B企業(yè)下訂單，然后B2B企業(yè)再按照客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)，這導(dǎo)致TO B企業(yè)長期處于被動的狀態(tài)。換句話說，如果TO B企業(yè)接不到訂單，就面臨虧損和破產(chǎn)。

但如果你繞開B端客戶，主動發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求，生產(chǎn)之后再向B端企業(yè)出售，情況會不會有所不同。

這時(shí)，B2B企業(yè)不再是被動選擇，而是擁有主動權(quán)，在和客戶議價(jià)時(shí)，也更有優(yōu)勢。

02 要不要做品牌？

在我們咨詢的客戶中，其實(shí)已經(jīng)有人在這樣做了。

但他做了后發(fā)現(xiàn)效果還是不好。產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，但愿意相信自己和嘗試的客戶很少，最終新產(chǎn)品只有降價(jià)才能勉強(qiáng)出售。

這其實(shí)不是模式錯(cuò)了，而是品牌戰(zhàn)略的失誤。

TO B企業(yè)該不該做品牌一直存在爭議。

做了，耗費(fèi)時(shí)間精力財(cái)力倒是其次，關(guān)鍵還得看有沒有效果，否則錢花了，沒效果也等于沒做；不做，又始終受制于客戶，不得不壓低報(bào)價(jià)，利潤微薄。

但你有沒有發(fā)現(xiàn)，你猶豫的其實(shí)不是做不做品牌，而是對結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)的可控性問題。

比如，你是做復(fù)合調(diào)味料的TO B企業(yè)，如果你投了100億去做品牌，無非出現(xiàn)兩種結(jié)果，做好和沒做好，這個(gè)結(jié)果是未知不可控的；

相反，如果你只是將產(chǎn)品壓低價(jià)格賣給客戶，你會發(fā)現(xiàn)，盡管利潤低，但多少能賺點(diǎn)錢。

相比未知局面，管理者往往更傾向于可控的選擇。

害怕未知，是人的本性。但不突破未知，你永遠(yuǎn)不知道你的可增長空間在哪里。

很多人說，洪九勝在品類稀有，對，但不盡然。

如果只做批發(fā)不做品牌，我相信今天水果市場第一股一定是其它品牌而不是洪九。

農(nóng)夫山泉之所以能夠成功，并不是因?yàn)樗娴摹爸蛔龃笞匀坏陌徇\(yùn)工”，而是品牌建設(shè)的力量。

今天技術(shù)的可復(fù)制性，已經(jīng)讓任何一個(gè)企業(yè)能夠通過改進(jìn)設(shè)備、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量，獲得優(yōu)勢，因此只靠產(chǎn)品批發(fā)獲取利益是短期不可靠不穩(wěn)定的。

與之相反，品牌是企業(yè)長久建立的用戶忠誠度，一旦占領(lǐng)心智，便很難被超越，其所帶來的利益也更可靠穩(wěn)定持久。

B2B企業(yè)美國波音公司就是個(gè)很好的例子。

早些時(shí)候，波音公司從來看不起品牌，認(rèn)為波音足夠大，沒必要做品牌，但后來競爭公司增多，波音由于缺乏品牌影響力，業(yè)務(wù)大不如前。

直至2000年，波音公司正式確立品牌戰(zhàn)略，開創(chuàng)品牌發(fā)展，才重新取得更大的業(yè)績。

今天，波音公司的地位和價(jià)值相信已經(jīng)不用我多加贅述了。

同樣的，微軟、西門子、英特爾這些B2B企業(yè)，在品牌價(jià)值作用下，至今在消費(fèi)者心中仍有重要價(jià)值。

而麥肯錫咨詢公司在調(diào)查研究后也發(fā)現(xiàn)，在增強(qiáng)信任、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和提高效率方面，品牌對于B2B企業(yè)的影響都要大于B2C企業(yè)。

所以，即使是TO B企業(yè)，也不應(yīng)該回避品牌戰(zhàn)略。

03 重視品牌輸出而非產(chǎn)品輸出

有產(chǎn)品，有品牌，你就已經(jīng)成功一半了。

但你還有一件重要的事：向消費(fèi)者輸出品牌。注意，我說的是消費(fèi)者而不是你的企業(yè)客戶。

比如小米剛出來的時(shí)候，雷軍就四處宣傳小米的手機(jī)是富士康工廠代工的。眾所周知，富士康為iphone手機(jī)的代工廠，掌握著大量先進(jìn)技術(shù)，雷軍的宣傳也因此讓小米在消費(fèi)者心中有了質(zhì)量保證。

但試想一下，如果消費(fèi)者不知道富士康是誰，那小米的宣傳還有意義嗎？

顯然沒有。這就是富士康對終端消費(fèi)者傳遞的品牌價(jià)值。

很多時(shí)候，B2B企業(yè)在出售產(chǎn)品過程中，常出現(xiàn)過度強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品輸出而忽略了品牌和公司輸出的問題。

比如你給一個(gè)很牛逼的企業(yè)代工生產(chǎn)，你不僅沒有品牌宣傳，就連產(chǎn)品上也沒有公司品牌露出，那對于終端消費(fèi)者來說，你還是一個(gè)不知名的代工廠，更不會考究你生產(chǎn)的產(chǎn)品部分。

這也是很多B2B企業(yè)做好了產(chǎn)品和品牌之后，發(fā)現(xiàn)在業(yè)內(nèi)名聲很大，但消費(fèi)者不知道的原因。

B2C企業(yè)在尋找供應(yīng)商時(shí)，往往會花費(fèi)大量時(shí)間和精力進(jìn)行挑選，因此他們總能找到業(yè)內(nèi)知名而消費(fèi)者未知的B2B公司，但消費(fèi)者不同，如果你沒直接告訴他們，他們很可能忽視你的品牌。

因此，B2B企業(yè)需要做的是，像富士康一樣，向消費(fèi)者傳遞品牌價(jià)值。

在PC行業(yè)發(fā)展的早期，消費(fèi)者根本不關(guān)心設(shè)備里使用的是什么處理器。作為處理器生產(chǎn)商的英特爾意識到，消費(fèi)者的這種觀念使它處在一個(gè)受制于下游企業(yè)的不利境地，必須做出改變以取得市場主動權(quán)，從而擺脫下游企業(yè)的束縛。

英特爾是怎么做的呢？

1991年，英特爾推出首個(gè)廣告語“Intel Inside”，并將這個(gè)短語作為鋪展渠道的手段，以5%的返利出現(xiàn)在了200多個(gè)配有英特爾處理器的品牌設(shè)備上。

通過大量的廣告宣傳，和英特爾處理器此前在PC市場的技術(shù)領(lǐng)先地位，讓“Intel Inside”為英特爾在消費(fèi)者心中樹立了知名的產(chǎn)品品牌形象，并以此提醒終端用戶，他們購買的設(shè)備包含英特爾的技術(shù)，并且英特爾會提供他們期望從英特爾獲得的性能、質(zhì)量、可靠性和兼容性。

這種宣傳方式一方面建立了英特爾在消費(fèi)者心中的領(lǐng)導(dǎo)地位，反過來也促使PC廠商采用英特爾的產(chǎn)品。

英特爾成為最大的獲利者。

04 結(jié)語

今天國內(nèi)不乏B2B企業(yè)能生產(chǎn)好的產(chǎn)品，但由于缺乏正確的經(jīng)營思維，他們始終深陷低利潤的桎梏，這也導(dǎo)致中國制造業(yè)始終處于大而不強(qiáng)的局面。

然而中國要從制造大國走向制造強(qiáng)國，勢必需要擺脫傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，向消費(fèi)者靠攏，向品牌靠攏。

以上。