都說(shuō)“細(xì)節(jié)決定成敗”，但如今，很少有人能夠沉下心來(lái)去解決細(xì)節(jié)問(wèn)題，殊不知細(xì)節(jié)里也隱藏著許多你意想不到的收獲。本文以實(shí)際案例為例，剖析細(xì)節(jié)給企業(yè)帶來(lái)的重要性以及效益。

你可能想不到，抖音一位男子在墻縫里藏錢，幾年之后撬出來(lái)，居然買了一套房。

當(dāng)然，我們今天要聊的“細(xì)節(jié)”，不是墻縫。

你關(guān)心的細(xì)節(jié)，可能在車間生產(chǎn)線上、可能在經(jīng)營(yíng)流程上，甚至聚焦在海報(bào)上的排版、菜單上的小圖標(biāo)。

比如，一家港股上市的智能終端顯示器供應(yīng)商，2016年將生產(chǎn)線相鄰兩個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)整一下順序。

這個(gè)舉動(dòng)，讓該公司每年節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)的材料成本。

再如，一家火鍋店將菜單上的葷素重新分區(qū)，并且貼上了一些大拇指、必點(diǎn)、招牌等標(biāo)簽。

你估計(jì)會(huì)懷疑，這么小的細(xì)節(jié)能有多大改變？最終，這家店打標(biāo)簽的菜品銷量翻了一番。

細(xì)節(jié)里真的藏了很多很多的錢。

一、中國(guó)公司最缺的就是講細(xì)節(jié)

商業(yè)的本質(zhì)除了增長(zhǎng)，還有效率。

經(jīng)濟(jì)學(xué)概念說(shuō)，個(gè)別勞動(dòng)生產(chǎn)率大于社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)生產(chǎn)率，生產(chǎn)者才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

在此前的工業(yè)發(fā)展階段，商品生產(chǎn)者能夠通過(guò)改進(jìn)技術(shù)、改善管理等方式，提高個(gè)別勞動(dòng)生產(chǎn)率。

但當(dāng)下，你的技術(shù)可能短期內(nèi)無(wú)法改進(jìn)了，你的管理方式也在一段時(shí)間里形成穩(wěn)定。那么，我們?cè)撊绾纬掷m(xù)提升效率？

答案就是摳細(xì)節(jié)。

《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》里就談到，小米的本質(zhì)只在于兩個(gè)字：效率。效率隱藏于每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中。通過(guò)對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的改造或創(chuàng)新，把一個(gè)企業(yè)的效率做到極致。

但可惜的是，大多數(shù)中國(guó)公司都“不拘小節(jié)”。

不管是中國(guó)的大公司還是小公司，每個(gè)都是顯得野心勃勃，不滿足于現(xiàn)狀的。

這樣的狀態(tài)，導(dǎo)致他們更加看重實(shí)際結(jié)果，而不愿意在錯(cuò)綜復(fù)雜的細(xì)節(jié)工作上浪費(fèi)時(shí)間，更很少想到如何去精心包裝自己的企業(yè)和產(chǎn)品。

或許，這也可能是中國(guó)很少能出知名品牌的原因。

原《Elle》雜志品牌市場(chǎng)主管馬晶就曾說(shuō)，在瑞士人看來(lái)，中國(guó)人做生意的秘密是講“關(guān)系”，而“關(guān)系”都是直接建立在利益的基礎(chǔ)之上，他們看重的是“利益”而不是“人”。

在他們看來(lái)，如果中國(guó)人愿意多重視一些細(xì)節(jié)，憑借一些過(guò)硬的中國(guó)產(chǎn)品加上較低的價(jià)格，是很容易和瑞士人做生意的。

細(xì)節(jié)決定態(tài)度，細(xì)節(jié)決定成敗。

比如一家連鎖泰式餐廳，在某商場(chǎng)裝修時(shí)發(fā)現(xiàn)，其后廚格局與其他門店差異有點(diǎn)大，過(guò)道顯得狹長(zhǎng)，且要經(jīng)過(guò)一個(gè)小斜坡。

經(jīng)過(guò)推演，他們感覺(jué)這個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)啥問(wèn)題，最多是傳菜員慢15秒鐘，平時(shí)走路小心點(diǎn)。

但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中，一個(gè)小斜坡上幾乎每周都有潑灑的菜品，狹長(zhǎng)的過(guò)道也顯得擁擠。之前預(yù)計(jì)的15秒鐘，最終讓這個(gè)門店的上菜時(shí)間大大拉長(zhǎng)。

你可以想象，你的用戶在A店吃飯的體驗(yàn)非常好，然后看到B店想都沒(méi)想就進(jìn)去了。結(jié)果，B店的上菜時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于A店。

最終反饋到的，其實(shí)是你的品牌價(jià)值感在用戶心智中的降低。

二、不放過(guò)任何一個(gè)15秒

從那個(gè)泰式餐廳的案例不難看出，15秒，可能會(huì)稀釋一家企業(yè)多年沉淀的品牌力。

而撿起那被看輕的15秒，你可能會(huì)創(chuàng)造出超乎想象的價(jià)值。

前些年聽(tīng)過(guò)一點(diǎn)中國(guó)重汽橋箱公司的故事。當(dāng)時(shí)，公司從韓國(guó)引進(jìn)了自動(dòng)化鑄鐵橋殼生產(chǎn)線，從毛坯投入到產(chǎn)品下線，能一次性完成。

但這其中有一個(gè)問(wèn)題。即A產(chǎn)品加工完成，到B產(chǎn)品進(jìn)入該工序時(shí)，需要等待自動(dòng)滾動(dòng)架將A產(chǎn)品先轉(zhuǎn)入下個(gè)工序。

這個(gè)等待時(shí)間大約是15秒。

15秒，其實(shí)是一個(gè)可以忽略不計(jì)的時(shí)間。但當(dāng)時(shí)的班組長(zhǎng)老韓提出了建議，在每臺(tái)機(jī)床的電器系統(tǒng)加裝交流接觸器。這樣一來(lái)，加工完的產(chǎn)品，就能夠與等待加工的產(chǎn)品同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。

每一個(gè)15秒這樣節(jié)省下來(lái)，該生產(chǎn)線1天可以多加工40件產(chǎn)品，一年下來(lái)能多創(chuàng)造36萬(wàn)的凈利潤(rùn)。

這個(gè)小細(xì)節(jié)的優(yōu)化，往大了說(shuō)，放到2021年可以干掉近700家A股上市公司。

15秒，在商業(yè)領(lǐng)域其實(shí)是一個(gè)非常重要的時(shí)間。

北歐航空公司前CEO詹·卡爾松，就曾在他的暢銷書《關(guān)鍵時(shí)刻》中提出了著名的15秒鐘理論。

卡爾松發(fā)現(xiàn)一個(gè)細(xì)節(jié)，即2005年北歐航空公司總共運(yùn)載1000萬(wàn)名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。

也就是說(shuō)，這1000萬(wàn)名乘客每人每年都對(duì)北歐航空公司有5次接觸，每次15秒鐘，全年總計(jì)5000萬(wàn)次。

這5000萬(wàn)次乘客與一線員工的接觸，將是北歐航空公司扭虧為盈的關(guān)鍵。畢竟，要讓一位乘客感知到航空公司的服務(wù)，不是飛機(jī)飛機(jī)、維修基地、辦公室乃至高效辦事流程，而是唯一能與之接觸的一線員工。

為此，卡爾松提出，在與乘客交往的15秒鐘內(nèi)，所有人都有權(quán)力自己決定為乘客個(gè)性化服務(wù)，而非依賴上級(jí)的指示或者死板的辦事規(guī)定。

有一次，一位美國(guó)商人乘坐北歐航空時(shí)發(fā)現(xiàn)，自己的機(jī)票落在了飯店里。按照慣例，不管你是誰(shuí)，你都不可能登上飛機(jī)了。

但北歐航空對(duì)票務(wù)人員賦予了“自作主張”的權(quán)利。票務(wù)人員為這位商人打印了登機(jī)牌，并出具了一張臨時(shí)機(jī)票，讓乘客安心候機(jī)。

之后，票務(wù)人員聯(lián)系到了飯店，并立刻派人趕往飯店，在飛機(jī)起飛之前為乘客取回了機(jī)票。

顯然，這位票務(wù)人員的15秒，讓北歐航空又收獲了一位高價(jià)值忠實(shí)用戶。

當(dāng)然，在商業(yè)領(lǐng)域還有不少“15秒定律”。

比如一家店鋪，陌生用戶停留的時(shí)間平均為15秒，也就是說(shuō)，給你成交的機(jī)會(huì)就只有15秒。

再比如電話銷售，開(kāi)局15秒被稱為黃金15秒，也就是說(shuō)，你至少要在15秒內(nèi)打開(kāi)客戶的心扉。

這些細(xì)節(jié)的把控，不需要多精益的技術(shù)，也不需要大刀闊斧的改革，但能夠?yàn)槟銕?lái)不少的增長(zhǎng)。

三、每一個(gè)細(xì)節(jié)都值得重做一遍

從原料到研發(fā)，再到生產(chǎn)、分裝、物流、品牌管理、市場(chǎng)銷售、電商或線下渠道……每一個(gè)環(huán)節(jié)，都藏著一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)。

比如在直面消費(fèi)者溝通時(shí)，一張海報(bào)的設(shè)計(jì)，都充滿細(xì)節(jié)。

時(shí)下不少9.9元的理財(cái)課、編程課很火，當(dāng)你仔細(xì)去看他們的海報(bào)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是一定要對(duì)外公布，“已經(jīng)有×××人報(bào)名學(xué)習(xí)”。

無(wú)論這個(gè)數(shù)字的真假，據(jù)稱其轉(zhuǎn)化率好的時(shí)候，也能提升1倍。

這甚至被英國(guó)稅務(wù)局用到了。當(dāng)時(shí)，英國(guó)稅務(wù)局有高達(dá)6.5億英鎊的稅款沒(méi)有按時(shí)上繳。

于是，他們請(qǐng)來(lái)了一家商業(yè)咨詢公司為納稅人設(shè)計(jì)通知函。函里，這家咨詢公司只添加了一個(gè)數(shù)字，即已經(jīng)有×××人按時(shí)納稅。

據(jù)說(shuō)，很快這些稅款都征收回來(lái)了。

摳細(xì)節(jié)，做大事。

比如在正常銷售中，沃爾瑪超市收銀員就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)細(xì)節(jié)，結(jié)賬時(shí)消費(fèi)者的購(gòu)物車?yán)铮【坪图埬蜓澰谝黄鸬念l率很高。

這是上世紀(jì)90年代的經(jīng)典案例。后來(lái)沃爾瑪通過(guò)這一細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)，奶爸出去買紙尿褲，會(huì)順便帶一件啤酒回來(lái)。

后來(lái)，沃爾瑪大膽地把紙尿褲擺放在啤酒旁邊。結(jié)果，二者的銷量雙雙上升。

這不是全部，根據(jù)這一細(xì)節(jié)的發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪還研發(fā)了商品關(guān)聯(lián)關(guān)系的計(jì)算方法——A prior算法。通過(guò)算法，他們找到了更多其他“啤酒+紙尿褲”的組合。

消費(fèi)者溝通、市場(chǎng)銷售，再往上游走就是供應(yīng)鏈——這個(gè)充滿更多細(xì)節(jié)的地方。

談?wù)勀壳罢鸬纳鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)，他們大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司跨界而來(lái)，以生鮮為主要內(nèi)容進(jìn)行規(guī)模復(fù)制。

但你可能不知道，生鮮的行業(yè)損耗率達(dá)到30%，這里面有太多的細(xì)節(jié)可以去重構(gòu)。就從簡(jiǎn)單的收菜來(lái)看，什么時(shí)候收菜，才能保持更長(zhǎng)時(shí)間的新鮮度？

有人回答可能是凌晨，有人可能覺(jué)得是晚上。

永輝農(nóng)業(yè)公司林忠波之前則極少，經(jīng)過(guò)永輝買手多年試錯(cuò)發(fā)現(xiàn)：四五月份要在凌晨收菜；六七月份趕在天亮前收菜；八九月份必須要在前一天晚上收菜。

這只是非?；\統(tǒng)的細(xì)節(jié)處理，聚焦的不同的菜品、不同的地域，相應(yīng)的溫度變化、物流便捷度都不一樣，這要求收菜時(shí)間也不一樣。

這些，都需要從一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)中彎腰撿鋼镚。

寫在最后

就在大家都艱難的2022年，騰訊總裁劉熾平已經(jīng)要求全公司打印從彩印變?yōu)楹诎纂p面，快手的食堂，冷凍蝦仁替代了活蝦，貝殼公司領(lǐng)一包面巾紙，需要2.3虛擬積分。

還有網(wǎng)友說(shuō)，樓下餐廳的叫號(hào)盤，已經(jīng)一個(gè)月沒(méi)裝電池了。

不難發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)小細(xì)節(jié)里，我們可以摳出來(lái)很多錢。

只是，我們目前面臨的問(wèn)題是，大部分人還沒(méi)有意識(shí)到細(xì)節(jié)的重要性。就像那些瑞士人所言，中國(guó)看重實(shí)際結(jié)果，而不愿意在錯(cuò)綜復(fù)雜的細(xì)節(jié)上浪費(fèi)時(shí)間。

不注重細(xì)節(jié)，那么你永遠(yuǎn)無(wú)法在細(xì)節(jié)優(yōu)化中獲得效益。