越是艱難,越不該用“打折”來妥協(xié):經(jīng)濟(jì)逆勢增長的動銷原則
經(jīng)濟(jì)不景氣時,在購物時常常能看到商家“打折清倉”,與此同時也有不打折清倉的商家。本文以 7-Eleven 為案例,從五個方面分析了經(jīng)濟(jì)下行時如何提升產(chǎn)品的“銷售力”?一起來看看吧。
上次調(diào)查完優(yōu)衣庫,跟你聊了聊「經(jīng)濟(jì)下行,品牌自救的四個原則」。日本經(jīng)濟(jì)大衰退時期,擁有同樣戰(zhàn)斗力的還有 7-Eleven ,它在經(jīng)濟(jì)下行狀態(tài)下,連續(xù)41年保持逆勢增長。
經(jīng)濟(jì)不景氣時,商家都靠“打折清倉”渡過產(chǎn)品滯銷的難關(guān),但7-Eleven 很硬核——“就不打折”。
7-Eleven 的創(chuàng)始人鈴木敏文覺得,打折救不了滯銷的產(chǎn)品,關(guān)鍵是要想辦法提升產(chǎn)品的“銷售力”。
“就不打折”的結(jié)果是,他們門店的單日平均營業(yè)額可以保持在67萬日元左右,比對手高出快20萬日元。這次,我以 7-Eleven 為核心樣本,跟你消化一個課題——經(jīng)濟(jì)下行,如何提升產(chǎn)品的“銷售力”?
(7-Eleven 在文章中分享會比較多,但不含廣告)
一、經(jīng)濟(jì)下行期的購買心態(tài):尋找“購物的合理性”
在受經(jīng)濟(jì)下行影響嚴(yán)重的日本,年輕人正在走向“低欲消費(fèi)” 。但低欲消費(fèi),不意味著低價消費(fèi)。走進(jìn) 7-Eleven,你會看到年輕人工作日會來買便宜的便當(dāng)和飯團(tuán),可一到周末,他們就會放棄“便宜貨”,把手伸向更貴的“7-Gold系列”食品。
人們之所以在周末“買點(diǎn)兒貴的”,是因?yàn)樗麄冇X得“我已經(jīng)努力工作一周了,周末必須吃點(diǎn)好的犒勞一下自己”。這種消費(fèi)心態(tài),可以叫它“自我獎勵式消費(fèi)”。
“7-Gold”的熱賣,給了我們一個深刻的啟發(fā):經(jīng)濟(jì)下行時期,顧客并不是沒錢,只愿意買便宜貨。而是在手頭比較緊的時候,大家說服不了自己消費(fèi)。人們最需要的不是折扣,而是說服自己購物的理由。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候,大家心態(tài)上更加開放和喜歡冒險(xiǎn),可能會盲目崇拜潮流。但經(jīng)濟(jì)衰退時,人們面臨著公司倒閉、失業(yè)、股票跳水的風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)心極度缺乏安全感。
在一個不確定性的環(huán)境,商家不是要琢磨怎么幫顧客省錢,而是要挪開他們捂著錢包的手。具體的方法就是,研究他們在這個時期的心理狀態(tài),幫顧客找到購物的理由。
比如,幫助用戶重拾生活的信念。知識付費(fèi)產(chǎn)品,在經(jīng)濟(jì)下行時依然紅火,就是因?yàn)樗鼈儙腿藗儤淞⒘艘环N生活信念——當(dāng)我們無力改變現(xiàn)實(shí)的時候,讓自己變得更好,未來一定會更好。
再比如,有部分用戶在生存的高壓下,會渴望短暫地麻痹神經(jīng),忘記社會的毒打。類似香煙、啤酒這類“精神致幻劑”反而會賣得更好。
而像潮玩手辦,積木拼圖、YY小說這類產(chǎn)品,如果能正確經(jīng)營,也能成為大家短暫避世的港灣。
在經(jīng)濟(jì)下行時期,商家不要盲目地打折,要充分研究用戶的購買心理。只有讓用戶的購買行為“正當(dāng)化”,才能打開用戶的錢包。
如果你不能幫用戶合理化自身的消費(fèi)行為,僅僅靠“打折”是沒用的。
二、經(jīng)濟(jì)下行期,人們未必喜歡“占便宜”
1997年,日本政府為了緩解財(cái)政危機(jī),出了個購物要交消費(fèi)稅的政策,人們一看買個東西還要交稅,紛紛捂緊了錢包。伊藤洋華堂為了挽回人們的消費(fèi)欲,直接給產(chǎn)品打了八折。盡管他們在降價上給出了足夠的誠意,但依舊沒讓低迷的消費(fèi)市場回暖。
當(dāng)時,鈴木敏文還在伊藤洋華堂工作,他不顧所有人反對,把降價改成了“返還5%消費(fèi)稅”!大家一看,這“返還5%”比八折還貴了15%,肯定不成啊。
但結(jié)果卻讓人大吃一驚,那年的營業(yè)額暴漲了60%!而且,賣得最好的還都是幾萬塊的高價產(chǎn)品。
2008年金融風(fēng)暴以后,全球經(jīng)濟(jì)再一次陷入冰點(diǎn),伊藤洋華堂又玩了一把“返現(xiàn)”游戲:消費(fèi)者每消費(fèi)5000日元,就可以用一件舊衣服抵扣1000日元。
這個“返現(xiàn)”游戲依然比打折有用,伊藤洋華堂又迎來一波消費(fèi)潮。“打折”和“返現(xiàn)”,消費(fèi)者在價格上得到的讓利其實(shí)是一樣的,但在體感上完全不同。
打折”給人的感覺是:你把不屬于我的東西,打個折扣塞給我。而“返現(xiàn)”給人的感覺是:你把我原本有的東西還給我。
相比于占便宜,人們天生更怕“吃虧”,這種怕吃虧的心理,專業(yè)術(shù)語叫“損失規(guī)避”。我用一個例子,解釋一下什么叫“損失規(guī)避”。
一到下雨天,紐約晚上就很難打到車。因?yàn)樗緳C(jī)在每天開工前,會算自己今天要賺夠多少錢,只要達(dá)到預(yù)期就會收工。而下雨天,打車的人多了,司機(jī)很快就賺夠了當(dāng)天的數(shù)額,往往就提早收工。
不下雨的時候,只要沒賺夠那個數(shù),司機(jī)們就會堅(jiān)持長時間地工作。因?yàn)樵谒緳C(jī)看來,達(dá)不到目標(biāo)就意味著今天虧了,所以寧愿多干一會兒。如果你是一個“聰明”的司機(jī),你的做法應(yīng)該恰恰相反。下雨天活好,你應(yīng)該盡量多拉人,因?yàn)檫@個時候你的“單位產(chǎn)出收益”更高,更容易賺到錢。而司機(jī)們往往只看到車損、油費(fèi)這些看得見摸得著的“成本損失”,看不到雨天提早收工的“機(jī)會損失”。
“返現(xiàn)”就是利用了人們更在意“成本損失”的心理。所以,在經(jīng)濟(jì)下行期,高明的商家不是要幫用戶省錢,而要幫用戶止損。
僅僅靠“打折促銷”,你會陷入更大的惡性循環(huán)。
三、不能賣“慘”,要賣“信心”
經(jīng)濟(jì)下行,商家也常常因?yàn)橐?guī)避“成本損失”,丟掉更多賣貨機(jī)會。比如,很多商家為了避免產(chǎn)品滯銷會減少備貨量,可一旦你這么做,產(chǎn)品可能會更不好賣。假如我們?nèi)ッ姘?,如果看到面包架上還剩倆面包,原價20元,打5折,我們是不會買的。不買的原因不是因?yàn)?折還不夠便宜,而是我們覺得這面包是賣剩下的,肯定不新鮮了。
你越打折越賣不掉貨,越賣不掉貨越不敢多備貨,顧客越覺得這家店總賣剩面包,從此陷入惡性循環(huán)。當(dāng)商家營造出“凄涼”的景象,讓用戶覺得你很慘時,顧客不會仁慈地體諒你,他們的心態(tài)是:“我千萬別當(dāng)接盤俠”。所以,越是困難你越不能賣“慘”,而是要給他們足夠的“購買信心”。
經(jīng)濟(jì)走下坡路的時候,伊藤洋華堂反而會擴(kuò)大產(chǎn)品的陳列面積。
比如,別人的蘋果都是用一排貨架陳列,但他們會用兩三排貨架。他們把煎魚的陳列面積都擴(kuò)大了好幾倍。小面積陳列時,煎魚一天只能賣不到100份,但擴(kuò)大陳列面積后輕輕松松就能賣出500份。
因?yàn)轭櫩涂吹綌[滿商品的貨架,就會下意識地覺得,他們的產(chǎn)品很充足,品質(zhì)一定不錯。
鈴木敏文特別擅長向消費(fèi)者“傳遞信心”,他的具體方法就是上面的“大面積陳列”和“密集型布局”。
Seven ATM 推向市場的頭兩年一直在賠錢,別人都說他們不行了,但鈴木敏文堅(jiān)持給所有門店都裝上機(jī)器。當(dāng)每個店里都裝上了ATM機(jī)之后,他們的業(yè)績開始爆發(fā)式增長,很快實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)盈利的目標(biāo)。
伊藤洋華堂和 7-Eleven 在經(jīng)濟(jì)下行時依然做大面積陳列和密集產(chǎn)品布局,其實(shí)就是在向消費(fèi)者一種“產(chǎn)品很好,放心買”的信念。消費(fèi)者感受到他們的這份自信,不用打折,他們也會主動來買。記住,越是經(jīng)濟(jì)下行,你越不能賣慘,你要賣信心。你越是賣慘,用戶就會覺得你越“不行”,他們就越?jīng)]信心買你。賣信心,才能讓顧客心甘情愿為你氪金。
你可能會質(zhì)疑,大面積陳列和密集型布局,其實(shí)都會造成浪費(fèi)。但是我們說過,比起“成本損失”,普通人常??床坏健皺C(jī)會損失”。
四、永遠(yuǎn)抓顧客明天的需求
7-Eleven 有個傳統(tǒng),店員每天要在進(jìn)貨之前,腦補(bǔ)顧客第二天有什么需求。假如這是一家開在海邊釣魚碼頭的便利店,第二天是周末,天氣很好。他們的店員就會推測第二天釣魚的人會變多,這些人都是一坐一整天,所以他們會提前來買中午飯。但中午氣溫會增高,那么不容易變質(zhì),又頂飽的梅干飯團(tuán)應(yīng)該好賣,店員就會在前一天進(jìn)很多飯團(tuán)。
每天都做這樣的需求假設(shè),是因?yàn)殁從久粑恼J(rèn)為永遠(yuǎn)抓顧客明天的需求,才能讓產(chǎn)保持暢銷。而抓住明天需求的關(guān)鍵是:你不能只盯著眼前的數(shù)據(jù),你要大膽地預(yù)測顧客潛在的需求。
春季黃金周,日本的年輕人都出去旅行了,但家庭旅游,不一定是全家出動,店員就會假設(shè),爸爸有可能會居家留守,他們很可能懶得做飯,增加即時咖喱的訂貨量剛剛好。冬天雖然整日氣溫低,但偶爾天氣回暖的時候,用戶可能會感覺比較燥熱,他們就會主推中華冷面。
還有一次,7-Eleven 的店長發(fā)現(xiàn),一到周末,利樂小包裝的果汁飲料就會賣得很好。他觀察了周末的用戶,發(fā)現(xiàn)大家都是在出去玩的時候,買給孩子喝的。果汁飲料健康,盒裝有吸管,孩子坐車的? 時候喝,也不會灑出來弄臟汽車。
第二周,店長就在周末增加了利樂包裝果汁的采購量,并把產(chǎn)品放到顯眼的位置。這種“不斷假設(shè)顧客明天的需求,再用產(chǎn)品和服務(wù)驗(yàn)證”的方法,就是7-Eleven成功的秘訣之一。之所以非要這么“冒險(xiǎn)”,是因?yàn)楫?dāng)下的產(chǎn)品生命周期比以往大大縮短了。
產(chǎn)品的生命周期,大約經(jīng)歷了三個階段,我用三種波型來表達(dá)一下:
最早是賣方型市場,這種市場的特點(diǎn)是:產(chǎn)品只要投入市場,產(chǎn)品銷量增長會持續(xù)很長一段時間,市場波型好像一座富士山。后來,市場變成了“茶葉罐型”。產(chǎn)品進(jìn)入市場后,很快進(jìn)入巔峰,過不久就會被市場淘汰。而現(xiàn)在市場變成了“鉛筆型”,產(chǎn)品在爆火后,馬上就會進(jìn)入下跌期。
在“鉛筆型”市場里,當(dāng)你看到機(jī)會再跟進(jìn)就晚了。顧客需求瞬息萬變,你要在產(chǎn)品巔峰期時,就開始籌備下一款爆品。
7-Eleven 曾經(jīng)推出一款黃金面包,比普通面包貴50% ,但4個月賣出去1500萬個。當(dāng)時,日本經(jīng)濟(jì)連續(xù)下跌,做到這個銷量是很驚人的。但鈴木敏文卻在產(chǎn)品最火的時候,下達(dá)了“立刻開始研發(fā)新一代產(chǎn)品”的指示。
在“鉛筆型”市場環(huán)境中,追隨機(jī)會永遠(yuǎn)抓不住機(jī)會,不斷引領(lǐng)需求才能讓機(jī)會主動靠攏。
五、如何持續(xù)用產(chǎn)品和服務(wù)捕捉新機(jī)會?
站在外行立場,不斷打破“前定和諧”。
7-Eleven 在一款產(chǎn)品暢銷時,馬上研發(fā)下一代產(chǎn)品,因?yàn)殁從久粑膱?jiān)信一個道理:絕對不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。
7-Eleven 主打的優(yōu)勢是近距離便利,一開始他們的運(yùn)營策略是 24小時營業(yè),方便人們隨時買。
后來,他們把水電煤繳費(fèi)業(yè)務(wù)遷進(jìn)來,成為社會的基礎(chǔ)設(shè)施;看到用戶取錢很麻煩,他們安裝了ATM,便利店又成了一個“微型銀行”;如今日本人口老齡化更加嚴(yán)重,為了讓老年人足不出戶感受到便利,他們增加了上門送貨服務(wù)。
7-Eleven 的蝶變非常頻繁,這種變化是非常驚人的。因?yàn)樗皇钱a(chǎn)品和服務(wù)的升級,而是更接近跨物種的進(jìn)化。
在鈴木敏文的認(rèn)知中,A和A+即使存在差異,在顧客眼中依然是同一個A。只有不斷打破“前定和諧”,擁有把A改頭換面成B或者C的決心,才能讓顧客保持新鮮感。
所謂“前定和諧”,指的就是人們對一個東西約定成俗的認(rèn)知。比如我們都知道玻尿酸是抹在臉上的護(hù)膚品。如果你生產(chǎn)出一款抹在腳上的玻尿酸,在顧客眼里沒什么不同,因?yàn)槟銢]有跳出他們的認(rèn)知圈。
但你做出可以喝的玻尿酸,事情就變得不一樣了,因?yàn)槟愦蚱屏饲岸ê椭C,顧客會覺得眼前一亮。如果你能持續(xù)打破顧客預(yù)期,人們才會對你產(chǎn)生“哎呀,下一次會有什么新驚喜”的期待感。
打破前定和諧的前提,是你跳出專業(yè)認(rèn)知,把自己當(dāng)“外行”。保持外行立場的好處是可以站在普通人立場感受他們的不滿,從中得到啟發(fā),建立真正能滿足顧客需求的假設(shè)。
上個世紀(jì)80年代,旭山動物園陷入了倒閉危機(jī)。
園長把自己帶入游客視角后發(fā)現(xiàn),飼養(yǎng)員都從動物園內(nèi)部出來給動物喂食,動物追著食物跑,就會背對著游客。游客天天看到的,都是動物的屁股和背影。
于是,旭山動物園改造了動物園結(jié)構(gòu),比如把企鵝館做成透明的海底世界,泳客走來走去的時候,就會激發(fā)企鵝追逐魚類的習(xí)性。做完這些改造,旭山動物園人氣大漲,成了日本人氣最旺的動物園。
企業(yè)里從不缺“專業(yè)視角”,缺的恰恰是“普通人視角”。同樣的產(chǎn)品,站在不同的立場看,觀感是完全不同的。站在專業(yè)視角,你會被經(jīng)驗(yàn)束縛住。站在顧客立場思考,你才能體察到他們的真實(shí)需要。
比如,在日本人的認(rèn)知中,銀行是個很高大上的地方,他們?nèi)ャy行的時候都會穿戴得非常正式。但實(shí)際上,這些人可能只是需要取個錢而已。站在顧客立場上思考,穿正裝去銀行其實(shí)很不方便。
7-Eleven 把ATM裝進(jìn)便利店,讓人們穿著拖鞋就能進(jìn)。就是站在顧客立場上,打破了前定和諧,創(chuàng)造了全新的市場機(jī)會。
想要持續(xù)用產(chǎn)品和服務(wù)捕捉新機(jī)會,你就記住一個法則,永遠(yuǎn)站在外行立場,并不斷打破“前定和諧”。
六、結(jié)語
經(jīng)濟(jì)下行,保持產(chǎn)品大賣的方法,不是用“打折”向大環(huán)境妥協(xié),而是站在顧客立場上,抓住顧客明天的需求,幫他們找到購物的理由。
專欄作家
梁將軍,公眾號:梁將軍(ID-liangjiangjunisme),人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。品牌IP戰(zhàn)略顧問,每兩周大約思考一個營銷課題。
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