SaaS產(chǎn)品有其供需市場，那么它的市場及其定價是如何？本文將探討其定價原理和相關(guān)基礎(chǔ)知識，并且基于SaaS業(yè)務(wù)進(jìn)行實戰(zhàn)研究，希望能夠?qū)δ憷斫舛▋r原理及SaaS實踐有所幫助。

我花一個月的時間，精讀了兩本書、做了一場線上調(diào)研和多場訪談，下面咱們就講講定價方法論。這篇我們將探討定價原理和相關(guān)基礎(chǔ)知識，當(dāng)然，也在這些框架上結(jié)合SaaS業(yè)務(wù)做實戰(zhàn)研究。

（本文很多內(nèi)容來自對《營銷管理》（菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒著）及《定價致勝》（赫爾曼·西蒙）的實戰(zhàn)解讀，有興趣研究市場營銷的同學(xué)可以讀讀這兩本書。）

一、SaaS產(chǎn)品的供需曲線

經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為市場中的人都是理性的，因而有下圖這個標(biāo)準(zhǔn)的供需曲線。

供給和需求曲線的交匯處，就是雙方就銷量Q和價格P達(dá)成的共識。

SaaS產(chǎn)品的市場具體是怎樣的呢？

先從供給方看，SaaS公司有較大的固定成本（產(chǎn)研、職能部門的支出）、中等的獲客成本（CAC，即市場、銷售部門支出），以及較低的單位變動成本——運(yùn)維、服務(wù)支出。

因為變動成本低、毛利高，所以很多SaaS公司在價格管理上過于隨意。

—— 這也正是本“定價”系列想探討和解決的命題。

由此可以看到：SaaS產(chǎn)品的供給曲線對價格敏感度低。

需求端，可分為A、B兩種情況。

存在A類產(chǎn)品：能解決企業(yè)客戶的痛點問題，屬于剛需，客戶必須擁有一套，因此對價格敏感度較低。這一對供需關(guān)系如下：

（本圖及后面的供需曲線圖使用直線，與曲線相比更直觀，但不影響結(jié)論推導(dǎo)）

SaaS公司的供給量對價格不敏感（增加一個User的變動成本很低），客戶由于必須有一套移動OA（或高級商機(jī)管理CRM、生產(chǎn)制造ERP等），所以對價格也不敏感。

另一類B產(chǎn)品則不同。B類產(chǎn)品并非客戶剛需，能提高一點效率但又不顯著（例如，小規(guī)模銷售團(tuán)隊的CRM需求、容易被Excel替代的簡單IT工具等）。

這組供需曲線如下圖：

這類產(chǎn)品價格稍高一點，客戶就難以接受；價格再低，需求總量也很有限。

這幾年我也遇到過這類產(chǎn)品，我往往勸創(chuàng)始人再多深挖一些，設(shè)法找到客戶的痛點問題并予以解決。

二、階梯價格

根據(jù)供需曲線，供給方能拿到的收入是矩形面積，即如下公式：

銷售收入=平衡數(shù)量Q0 x 平衡價格P0

這里介紹一個ToC領(lǐng)域的經(jīng)典案例，就是麥當(dāng)勞的折扣券。

某麥當(dāng)勞門店的巨無霸漢堡，原價每個20元，一天能賣500個。如果打8折，可以賣800個。收入可以從1萬元增加到：800個*20元/個*80% = 12800元，增幅 28%.

還有沒有更好的辦法？如果多賣的這300個打折，原來這500個不打折呢？

收入則純增加：300個 * 20元/個 * 80% = 4800元，增幅 48%！

如何做到？——定向打折券。

不在乎折扣、趕時間的人還是原價買；那些有空的學(xué)生、老人家愿意花時間與店員一起算來算去，拼湊最佳價格組合，買到便宜的漢堡。

反映在供需曲線上就是這樣：

以前的營收是藍(lán)色陰影區(qū)域，現(xiàn)在多了整個黃色區(qū)域。

企業(yè)采購比個人要理性得多，toB定價顯然不能照抄麥當(dāng)勞的做法。但我們可以用2~4個不同功能組合，滿足對應(yīng)不同類型客戶的需求，同樣達(dá)到細(xì)分市場的目的。

這里就有很多講究了。

其一，在實戰(zhàn)中，我看到很多產(chǎn)品的旗艦版和標(biāo)準(zhǔn)版（或叫企業(yè)版、高級版）之間有功能差別，但沒有明確的客戶群體及場景差異。Sales不了解客戶企業(yè)的狀況和真實需求、客戶也弄不清楚各個版本間有什么差別，當(dāng)然就不會買高價格的版本。即便買了旗艦版的客戶，也只是因為預(yù)算寬裕而已。

其二，人類做選擇經(jīng)常受“錨定效應(yīng)”影響，最高價、最低價都是“錨”，大部分客戶初次采購會選擇中間版本。你的產(chǎn)品是否也是如此？

稍擴(kuò)展一下，《定價致勝》中還提到“一個創(chuàng)造利潤卻從來沒人買的商品”（價目表上有一個超貴的商品，從來不會有人買，但會有“價格錨”的作用，讓顧客看到次高價產(chǎn)品不再覺得太貴）。

大家思考一下，這個方法我們toB產(chǎn)品也能采用嗎？

其三，圖中還有4個空白的三角形，我們還能再“填”一些嗎？這個問題留給大家思考，歡迎在文末留言。

三、卡尼曼的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)

上面提到的“價格錨”讓人不禁懷疑——人類決策是完全理性的嗎？

果然，《思考：快與慢》一書作者丹尼爾·卡尼曼發(fā)現(xiàn)，在許多情況下，我們的決定不一定符合經(jīng)濟(jì)利益最大化，我們的理性也是有限的。我們的大腦天生是惰性的（筆者理解是因為能耗太大，必須節(jié)約使用），大腦經(jīng)常無條件地接受快速思維系統(tǒng)做出的直覺判斷。

卡尼曼的研究顛覆了經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“理性人假設(shè)”，并于2002年獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。

換句話說，支配我們行動和決定的是我們的直覺，不全是理性分析。

卡尼曼有一個特別經(jīng)典的“心理賬戶”實驗：假設(shè)一張戲劇門票需要10美元，兩組實驗者都站在劇院門口；A組被告知剛買好的門票丟失了，B組則被告知剛丟了10美元鈔票。結(jié)果丟現(xiàn)金的B組，有88%的人決定購買一張門票；但丟失門票的A組只有54%決定再買一張。

這是因為A組人把遺失的門票（10美元）和新門票的價錢，一共20美元，都計入“看戲劇”的賬戶里。對于A組46%的參與者來說，20美元看一場戲劇太貴了。

而B組丟失的10美元，記在“現(xiàn)金”賬戶里；對于“看戲劇”的心理價格仍然是：10美元。

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)：價格信息會激活大腦的疼痛中樞。

避免和推遲損失（即付錢）的需求，是一種強(qiáng)大的人類特征。