很多朋友總在抱怨為什么，這幾年自己的銷售數(shù)據(jù)不好？除了大環(huán)境的因素，實際上也有一些其他的原因在里面。畢竟同樣的年份，有些人的銷售數(shù)據(jù)卻非常好。今天我們一起來深刨一下問題所在，希望能對癥下藥，幫你找到解決辦法。

經(jīng)常有朋友在抱怨當下生意不好。

要么是銷量不大，要不就是利潤不高。

深聊下去其實發(fā)現(xiàn)，除去大環(huán)境的因素，其實還是內(nèi)部因素在起主要作用。

以前市場好，做生意順風順水，只要產(chǎn)品不是太拉跨就能賣得出去。

現(xiàn)在環(huán)境變了，是考驗核心競爭力的時候了。

以前憑運氣賺到的錢，現(xiàn)在要靠實力賠出去。

總結(jié)這些朋友的問題，發(fā)現(xiàn)有一個共性。

就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，無法形成體系。

這倒不是說產(chǎn)品種類少，而是說售賣的產(chǎn)品之間缺乏配合和聯(lián)系，形不成攻防體系。

就像踢足球，他是個團隊項目，是在不同職能的球員配合下才能完成的競技游戲

有人組織進攻，有人傳帶，有人突破防線，有人打配合，有的人專門做防守，在大家的協(xié)同作業(yè)下才能取得勝利。

而不是說前鋒能進球，那我就干脆配備10個前鋒。都去做前鋒，那誰來傳球，誰去防守呢。都站在自己的立場把一畝三分地做到最好，但缺乏全局的統(tǒng)籌，即便大家都很認真地投入，可總體上一算賬還是虧的，因為局部最優(yōu)之和不等于整體最優(yōu)。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)其實也是一樣，要有相互之間的配合。

這些朋友出現(xiàn)的問題就是把掙錢這個事情看得太線性單一了。打法粗暴直接，就是一線平推。

看什么產(chǎn)品掙錢就上線什么，見哪類產(chǎn)品利潤高就多推哪類產(chǎn)品。

這就好比是看見前鋒能進球，那就把球隊里塞滿前鋒。

結(jié)果就是一波流，一錘子買賣，做不出長久賺錢的生意。

這種打法在大環(huán)境好的時候還可以通過銷量掩蓋問題，等到了潮水退去的時候，內(nèi)在問題便逐一暴露。

產(chǎn)品體系這事，至少有四種產(chǎn)品配合打法可以說道說道。

一、引流產(chǎn)品與利潤產(chǎn)品

引流產(chǎn)品與利潤產(chǎn)品是一對高低搭配，前者保證銷量，后者負責產(chǎn)生利潤

如果還用踢足球打比方，引流產(chǎn)品就像中場球員，負責控球和傳帶，確保球場主動權(quán)在自己一方，同時在適當?shù)臅r機向前鋒傳球。利潤產(chǎn)品則像前鋒，在后方的配合下，利用中場球員創(chuàng)造的有利態(tài)勢，去進球得分。

再打個比方，引流產(chǎn)品是相聲里面的捧哏，利潤產(chǎn)品是逗哏。盡管甩包袱、露臉是逗哏的活，但還是要靠捧哏的造勢和鋪墊，正所謂三分逗、七分捧。

再好比，利潤產(chǎn)品是建筑物的上層結(jié)構(gòu)，引流產(chǎn)品是不起眼的基石。不管再怎么耀眼，上層結(jié)構(gòu)都還是要依托默默無聞的底層基石才能建立起來的，不然就是空中樓閣，想得很好，但是現(xiàn)實中不成立。

我那些可愛的朋友也是這樣，只見到了利潤產(chǎn)品的好，但是忘了培育引流產(chǎn)品，所以造出來的產(chǎn)品體系都是一棟棟搖搖欲墜的危樓。

所謂引流產(chǎn)品，首要的任務(wù)就是獲客，要打破隔閡讓用戶和品牌建立聯(lián)系。所以引流產(chǎn)品的使用成本和經(jīng)濟成本一定要低，可以讓用戶通過極低的代價去嘗試、體驗。

第二點是建立對品牌的好感，所以引流產(chǎn)品的性價比一定要高，讓用戶有超出期望的體驗。第三是要培養(yǎng)用戶習慣，那么引流產(chǎn)品一定是相對高頻使用的，那么用戶才會有理由持續(xù)地購買從而形成消費習慣。

引流產(chǎn)品實際是一個培育成熟客戶的工具，讓用戶通過引流產(chǎn)品熟悉、認同品牌，然后將用戶推到利潤產(chǎn)品的面前，從而促成利潤產(chǎn)品的購買。

這也就像中場球員控球后創(chuàng)造機會把球傳到前鋒腳下。在這場博弈中，引流產(chǎn)品才是主力，而利潤產(chǎn)品無論是出場頻次還是數(shù)量，其實都是處于配角的地位。這與很多人的認知其實相反

舉一個實際例子。

我住的地方附近有家琦王花生，他家的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就做得很厲害。他家主推的引流產(chǎn)品是五香花生、麻辣花生，價格比超市略低，但是口感遠勝于競品，很多客戶因為這個花生就留存下來成為熟客。

而又因為花生這種零食，本身消費場景多，消費頻次高，所以復(fù)購率很高。憑借主推的花生，就拿下了銷量堅實的基本盤。

同時，琦王花生還布局有山核桃、芝麻糕、土耳其杏干之類價格更高的利潤產(chǎn)品。這些產(chǎn)品對于用戶來講相對更加陌生，但是因為在復(fù)購引流產(chǎn)品的時候?qū)︾跗放飘a(chǎn)生了足夠的信任，所以當客戶有更多品類食品需求的時候，第一時間想到的就是琦王花生。

因此憑借引流產(chǎn)品打下的根基，琦王的利潤產(chǎn)品也做得相當有聲有色。這就是產(chǎn)品之間配合得力的正面典型

二、主產(chǎn)品與附屬產(chǎn)品

這個概念和引流產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品有幾分相似，但前者的地位是相同的，而附屬產(chǎn)品不能脫離主產(chǎn)品存在，是一個搭配銷售的概念。

市場上實際存在的例子，比如吉利剃須刀。

刀架是主產(chǎn)品，價格盡量降低，變得有攻擊性。但反過來通過賣分裝的刀片獲利。

再比如惠普打印機。

打印機本身價格盡可能的親民，降低初次使用成本，但卻是靠賣配套的墨盒來賺錢，在設(shè)備上賠的錢通過耗材賺回來。

餐飲界也有這樣的打法。

正餐的價格設(shè)置得很便宜，感覺很實惠，但是正餐之外要不要加個風味醬料呢，可能加個辣醬、榨菜也就多個一兩塊錢，但這部分的毛利高達7、8成，比賣正餐劃算的多。

這樣設(shè)計是因為，用戶在不同階段，可選項不同、對價格的敏感程度也不同。

在購買主產(chǎn)品時，用戶是橫向考慮選擇的，因而需要把主產(chǎn)品價格打下來，比競品價格更優(yōu)競爭力，才能誘使用戶下單購買。因此主產(chǎn)品時用來鎖定用戶的。

在選擇附屬產(chǎn)品時，因為已經(jīng)購買了主產(chǎn)品，再要去更換到其它產(chǎn)品，重置成本就太大了，這時用戶就更傾向于選擇配套的附屬產(chǎn)品，所以對于價格就不那么敏感。因此就可以在附屬品上適當?shù)纳险{(diào)價格，只要定價不是太過分，用戶大概率還會依然延用原有產(chǎn)品

三、形象產(chǎn)品與普通產(chǎn)品

相對于普通主打產(chǎn)品，形象產(chǎn)品銷量少，對于營收也起不到太大的貢獻，主要起到的是提升逼格、改善品牌形象的作用。

比如華為的保時捷Mate50RS，定價一萬三四，比主打的Mate50手機價格高出一倍還不止

實際可能對品牌方來說這種產(chǎn)品壓根就沒想能夠賣出去多少，這么做主要目的就是向消費者植入概念，我的產(chǎn)品很高檔、很貴、用這手機的人也是社會棟梁、職場精英。

同時這樣的概念產(chǎn)品價格掛在那里，也給用戶提供了一個心理價位的預(yù)期，顯得減配版的主打產(chǎn)品經(jīng)濟實惠。推出這種產(chǎn)品就是虛晃一槍，核心作用還是在為主打產(chǎn)品開辟銷路，這也是一種產(chǎn)品間互相配合的打法。

四、進攻產(chǎn)品與防御產(chǎn)品

這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置主要是在行業(yè)競爭態(tài)勢比較激烈的時候采取的一種打法。目的不是去創(chuàng)造更多的銷量，而是去牽制對手，盡量給競品制造麻煩，不讓他們能夠順利地占領(lǐng)市場快速成長做大。

像引流產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品，雖然各自側(cè)重不同，但本質(zhì)上都是進攻型的，也就是我們品牌增加產(chǎn)品的銷量、留存客戶群體、增加毛利、提升品牌形象。

但防御型產(chǎn)品，設(shè)計思路是反過來的，產(chǎn)品怎么放能夠更大程度地阻滯競爭對手的發(fā)展，怎樣才能不讓對手增加銷量、留存客戶、增加毛利、提升品牌形象。也就是通過給對手制造麻煩，讓他不會長成氣候然后反過來成為我們的威脅

一種方法是提前在對手發(fā)展道路上設(shè)伏。

比如我的主打產(chǎn)品是碳酸飲料，未來競爭對手有可能進殺入到無糖飲料市場，那么即便不會產(chǎn)生太多的收益，我也要延長產(chǎn)品線，增加無糖類飲料產(chǎn)品，去提前布局這片市場，阻止對手順利進入這片市場。

再比如我的核心產(chǎn)品價位在20-30元，對手的產(chǎn)品價位在10元以下，本來井水不犯河水，但是對手有可能增加價位在十幾元的產(chǎn)品類別，從而撬動我原有客戶、威脅到我的側(cè)翼。那么為了穩(wěn)住戰(zhàn)線，即便不怎么賺錢，也要在十幾元的這個價格區(qū)間打入產(chǎn)品的釘子，建立實際存在。

也就是說提高對手進入新市場的成本，壓縮他的擴張空間，減少他的可選策略。對手的活動空間狹窄了，那么攻防戰(zhàn)術(shù)就會變得呆板，也就更容易對付，反過來講我們的生存態(tài)勢就大大改善了。

再一種方法是截擊，派出偏師滲透到競爭對手的核心陣地，去騷擾、牽制，從而弱化其經(jīng)營成績，最終達到降低對方實力的目的。

對手原本的利潤產(chǎn)品經(jīng)營得好好的，而我在同一品類打入楔子放置競品，對方就不得不面對競爭而無法放開手腳收獲高額毛利了。

同理我去干擾對手的引流產(chǎn)品、形象產(chǎn)品，也能打亂對方的獲客、品牌形象提升的計劃。就像麥當勞本身是做牛肉漢堡的，其優(yōu)勢在于對牛肉產(chǎn)品供應(yīng)鏈的控制，但是他還是要做麥辣雞腿堡，其意義就是要去牽制肯德基，打亂其市場部署，弱化對手的市場成績，使自己獲得更有利的競爭態(tài)勢。

用偏師去襲擾對手的主力，對于我們自己來說代價不高，但是給對手造成的麻煩是巨大的。無視挑戰(zhàn)會讓自己打下的地盤被對手蠶食，而選擇全力應(yīng)對所要付出的代價又是高昂的，這是個兩難的局面。

原本對手可能花三年時間吃掉的市場，經(jīng)過這樣的騷擾、牽制，也許就得要花五年才能占領(lǐng)市場，這樣在戰(zhàn)略上就露出了空子，而這樣的空當對于企業(yè)競爭來說是致命的

但說到底，防御型產(chǎn)品是個專為市場競爭設(shè)計出的工具，它本身的盈利性不佳，專注于收益的企業(yè)一般不會自己親自搞這個。更常見的表現(xiàn)是企業(yè)之間的聯(lián)盟，比如行業(yè)老大經(jīng)常會拉上老三，讓老三起到防御型產(chǎn)品的作用，去牽制老二。

同樣的，老二也會帶上老四去夾攻老三。企業(yè)聯(lián)盟的形式更為多樣、隱蔽，有的是市場策略上的協(xié)同、有的是供應(yīng)鏈的共享、有的是金融上的輸血……總之花樣非常多

粗略地講，涉及到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)打法就這樣，但是在實操過程中要復(fù)雜得多得多。

具體來說要涉及到對市場的判斷、自身能力的梳理、競品打法的拆分等等多個環(huán)節(jié)。

但正因為如此，也是一項極富趣味性的工作。

市場營銷的本質(zhì)是對人性的洞察和操控。

除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計外，有心的商家還會通過改變用戶的行為節(jié)奏來增加銷量。