在渠道變遷過(guò)程中，休食品牌的布局又將發(fā)生什么變化，取得銷售增長(zhǎng)的新渠道在哪？本文分析休食品牌布局全渠道的時(shí)機(jī)與布局重點(diǎn)，并進(jìn)行差異化布局，突破重圍，一起來(lái)看看吧。

過(guò)去兩年，休食品牌取得銷售增長(zhǎng)的新渠道在哪？內(nèi)容電商、即時(shí)零售（O2O）、零食集合店或許是其中最高頻提到的關(guān)鍵詞：

• 內(nèi)容貨架電商，用內(nèi)容縮短從種草到下單的決策鏈路，食品飲料是最容易引發(fā)剁手的品類之一；
• 即時(shí)零售渠道實(shí)現(xiàn)更快配送、滿足消費(fèi)者“所見(jiàn)即所得”的同時(shí)，也有一定比例的湊單優(yōu)惠；
• 零食集合店扎根社區(qū)點(diǎn)位，店離消費(fèi)者更近，精選sku/承接長(zhǎng)尾貨、滯銷貨、臨期貨使其讓利幅度更大……

社區(qū)營(yíng)銷院曾結(jié)合近一年零食品牌的財(cái)報(bào)表現(xiàn)指出，在上述新渠道崛起的背景下，零食品牌想要獲得確定性增長(zhǎng)的途徑之一：做大做強(qiáng)核心品類的心智，通過(guò)與經(jīng)銷商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)，讓優(yōu)勢(shì)核心品類擺上更多終端貨架，從而觸及到更多消費(fèi)者。

那么，不同渠道下的休食客群有何特點(diǎn)？休食品牌發(fā)力不同渠道需要注意什么？如果缺乏核心品類心智，休食品牌又該如何實(shí)現(xiàn)確定性增長(zhǎng)？

近期，國(guó)盛證券發(fā)布的《休閑食品之全渠道解構(gòu)：千帆競(jìng)發(fā)，思變者勝》全面拆解了休食品牌布局全渠道的策略，社區(qū)營(yíng)銷院總結(jié)出其中亮點(diǎn)與讀者分享。

一、為何休食品牌布局全渠道正當(dāng)時(shí)？

縱覽萬(wàn)億休閑零食賽道過(guò)去四十年的發(fā)展，其發(fā)展邏輯更接近于“小商品、大流通”，即每次的渠道變遷都會(huì)引領(lǐng)行業(yè)向前發(fā)展、孕育新的投資機(jī)會(huì)，那些能夠穿越周期成長(zhǎng)、做大做強(qiáng)品牌心智的公司都能把握新的流量洼地，針對(duì)新渠道迭代新品，從而對(duì)全渠道形成強(qiáng)大的掌控力。

歷經(jīng)四十余年渠道變遷，休食行業(yè)的新老階段轉(zhuǎn)換呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：在上個(gè)電商爆發(fā)階段（2012-2018年），孕育出抓住線上紅利的三大休食巨頭：百草味（2010）、良品鋪?zhàn)樱?012）、三只松鼠（2012），起家之初，他們依托OEM代工，以多品類、多sku、多渠道方式經(jīng)營(yíng)，用薄利多銷滿足消費(fèi)者喜新厭舊的挑剔口味。

隨后，因采用OEM代工，上述玩家的短板也隨之暴露：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品安全屢屢翻車、營(yíng)銷費(fèi)用難砍/凈利率難提，休食行業(yè)隨之步入新階段：線上流量紅利不再，品牌與消費(fèi)者的溝通觸點(diǎn)變得愈發(fā)分散，消費(fèi)者的休食消費(fèi)呈現(xiàn)出消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)，健康性、功能性、性價(jià)比等訴求矛盾共存，消費(fèi)者既要好吃也要健康，新成分、新工藝、新的產(chǎn)品形態(tài)層出不窮……

隨著消費(fèi)分層及場(chǎng)景細(xì)化，新的渠道正在裂變、衍生：

• 從目標(biāo)客群看，天貓國(guó)際等線上進(jìn)口渠道、線下會(huì)員店/精品超市滿足了中高收入人群需求，傳統(tǒng)綜合電商/內(nèi)容貨架電商、折扣店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、大賣場(chǎng)等傳統(tǒng)通路滿足了大眾消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的需求；
• 從消費(fèi)場(chǎng)景看，尼爾森調(diào)研顯示，會(huì)員店覆蓋5公里以上，KA賣場(chǎng)、BC超市、折扣店覆蓋2公里左右半徑；便利店CVS、品類專營(yíng)店、夫妻店以社區(qū)店為主，完成最后一公里的觸達(dá)；而線上的傳統(tǒng)電商、內(nèi)容貨架電商以及020（即時(shí)零售渠道）則從時(shí)空維度上完成對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的全覆蓋；
• 從渠道結(jié)構(gòu)變遷看，由于零食的即時(shí)屬性強(qiáng)，情緒性/沖動(dòng)型消費(fèi)居多，且往往貨值低、消費(fèi)頻次高，線上占比低于快消品13%左右。過(guò)去五年維持增長(zhǎng)的渠道為各類電商、線下專營(yíng)店。

目前，按零食公司在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演角色的不同，可主要分為三類玩家：

1. 第一類是自主制造型，以產(chǎn)品打磨為核心，大多在細(xì)分品類擁有品牌心智，能夠通過(guò)采購(gòu)議價(jià)權(quán)提升、供應(yīng)鏈優(yōu)化、品牌溢價(jià)力不斷提升利潤(rùn)率，其渠道力大多依靠線下基本盤堅(jiān)持全渠道發(fā)展，代表玩家包括中國(guó)旺旺、達(dá)利食品、衛(wèi)龍美味、恰恰食品、桃李面包、鹽津鋪?zhàn)?、甘源食品、勁仔食品?/li>
2. 第二類是品牌零售型，依靠OEM代工，以多品類、多sku、多渠道經(jīng)營(yíng)，以品牌打造為核心，凈利率偏低，代表玩家是三只松鼠、良品鋪?zhàn)?、?lái)伊份；
3. 第三類是連鎖型（且品類聚焦鹵味），更依賴開(kāi)店講出增長(zhǎng)故事，雖然生產(chǎn)+渠道有大比例自有，但組織管理的復(fù)制效率不及上述二者，代表玩家包括絕味食品、紫燕食品、周黑鴨、煌上煌。

本文更多聚焦前兩類玩家拆解其各渠道布局差異及重點(diǎn)。

其中，品牌零售型公司最高已做到百億左右營(yíng)收，但凈利潤(rùn)卻可能不及營(yíng)收僅為一半水平的制造型公司，例如最能賺錢的三只松鼠2021年?duì)I收97.7億元，歸母凈利潤(rùn)4.1億元，桃李面包2021年?duì)I收63.4億元，歸母凈利潤(rùn)卻有7.6億元。

無(wú)論是做大營(yíng)收規(guī)模還是優(yōu)化利潤(rùn)的角度，伴隨消費(fèi)人群分化及消費(fèi)觸點(diǎn)分散，洞察渠道特點(diǎn)、優(yōu)化全渠道布局都變成休食品牌做大做強(qiáng)的必由之路。

二、不同渠道下，休食品牌的布局重點(diǎn)何在？

社區(qū)營(yíng)銷院將分線上+線下、傳統(tǒng)渠道+新渠道呈現(xiàn)休食品牌布局各渠道的差異及重點(diǎn)。

1. 在線上，主要是傳統(tǒng)電商+新的內(nèi)容電商

以淘系為代表的傳統(tǒng)電商，市場(chǎng)分流、流量趨于分散發(fā)生在2017年左右。頭豹研究院調(diào)研顯示，2017CR3為86%，且淘系占比近70%，但2021年CR3下滑至62%，且淘系占比不足一半。

不過(guò)，好的一面在于，2017年以后休閑零食的線上零售規(guī)模仍然保持增長(zhǎng)，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)22.2%，18-38歲的消費(fèi)客群占比75%，白領(lǐng)人士占比47.2%。

因此，受新渠道崛起影響，過(guò)去倚重淘系電商的三只松鼠們也受到波及。例如三只松鼠2019年開(kāi)始線上收入增速下滑明顯，2021年線上收入同比下滑10%（其中淘系、京東系同比下滑21%、12%）。受業(yè)務(wù)模式制約，三只松鼠2019-2021年凈利潤(rùn)一直保持在5%以下。

在內(nèi)容電商，因食品飲料內(nèi)嵌直播基因，常列各平臺(tái)銷售品類前列（往往是前三位置）。果集網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2021年抖音快手平臺(tái)食品飲料銷售額超700億元，隨著其各平臺(tái)對(duì)站內(nèi)電商能力的補(bǔ)齊，今年的銷售規(guī)模會(huì)有進(jìn)一步增長(zhǎng)趨勢(shì)，其中賣得最好的休食品類是堅(jiān)果/特產(chǎn)（32%），其次是糧油米面/南北干貨/調(diào)味料（26%），且品牌集中度非常低，CR3僅有4.56%。

在內(nèi)容電商，因渠道客群特點(diǎn)（追尋直播電商的客群大多為價(jià)格敏感型客群）以及渠道對(duì)湊單滿減的特性（頭部主播能拿到價(jià)格更優(yōu)惠的商品），目前最容易賣爆的休食單品大多性價(jià)比高、具備囤貨屬性。

據(jù)蟬媽媽近一個(gè)月統(tǒng)計(jì)（11月數(shù)據(jù)），抖音上賣得最好的肉類零食前10款中，9款價(jià)格在20元以下，7款在10元以下，其中臻邦牛肉粒20g/袋、整只大鴨翅湖南鹵味因其只賣1.5元，銷量做到10-25w/7.5w-10w，轉(zhuǎn)化率分別做到70%、40%以上，靠的就是直播帶貨。

2. 線下渠道：傳統(tǒng)流通+會(huì)員店/折扣店/精品便利店

在線下，傳統(tǒng)流通渠道主要包括數(shù)以千/萬(wàn)計(jì)的經(jīng)銷商，下沉市場(chǎng)的零食批發(fā)流轉(zhuǎn)市場(chǎng)，傳統(tǒng)商超、便利店以及數(shù)量龐大的夫妻店；新流通渠道包括高端會(huì)員店、新式連鎖便利店、品類專營(yíng)店/零食連鎖店/零食量販店（往往是折扣店）。

2.1. 傳統(tǒng)流通渠道

傳統(tǒng)流通渠道優(yōu)勢(shì)在于護(hù)城河深，具備短時(shí)間打造大單品的能力。例如達(dá)利食品截至2021年年底共有6039名經(jīng)銷商、13420名專職銷售人員支持超200萬(wàn)個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，其2010年推出的達(dá)利園蛋糕、軟面包只用1-4年零售額便突破10億元。

終端網(wǎng)點(diǎn)超10萬(wàn)、100萬(wàn)個(gè)是什么概念？

據(jù)新經(jīng)銷統(tǒng)計(jì)，當(dāng)流通網(wǎng)點(diǎn)超600萬(wàn)家，其在一線、二線、三線、四線及以下城市的分布分別為1.5w（3%）/3.5w（6%）/7.5w（13%）/480w（80%），因?yàn)橐痪€及二線城市僅有15%的全國(guó)人口。

目前有能力打造上百萬(wàn)終端網(wǎng)點(diǎn)的休食公司包括康師傅（400萬(wàn)）、農(nóng)夫山泉（237萬(wàn)）、達(dá)利食品（200萬(wàn)）、伊利股份（191萬(wàn)），但其單網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)出僅有1-2萬(wàn)元，伊利的單網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)出最高，做到了6萬(wàn)元左右。

打造組織龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)有何秘訣？以洽洽食品舉例，據(jù)其公司公告，我們可總結(jié)為對(duì)內(nèi)組織建設(shè)上，通過(guò)圍核心品類成立BU，充分放權(quán)的同時(shí)通過(guò)員工持股、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)打造內(nèi)部組織競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)外組織建設(shè)上，通過(guò)經(jīng)銷商招募合伙人，給經(jīng)銷商放權(quán)同時(shí)提高人效、觸網(wǎng)管理，給予補(bǔ)貼支持。具體來(lái)說(shuō)，洽洽食品過(guò)去幾年做了三件事情：

1. 2014-2015年左右，以產(chǎn)品品類為核心，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、成本、市場(chǎng)多環(huán)節(jié)交由事業(yè)部規(guī)劃，成立BU（業(yè)務(wù)單元），此時(shí)的BU更多在總部戰(zhàn)略下分解戰(zhàn)略目標(biāo)；
2. 2017-2018年左右，洽洽食品形成了產(chǎn)品事業(yè)部、銷售事業(yè)部，在各事業(yè)部下成立業(yè)績(jī)BU，推出員工持股計(jì)劃、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、雙月PK等方式提升組織競(jìng)爭(zhēng)力；
3. 2020年起，洽洽食品通過(guò)精簡(jiǎn)經(jīng)銷商數(shù)量、進(jìn)行數(shù)字化管理，培養(yǎng)事業(yè)合伙人，合伙人由經(jīng)銷商招募，洽洽對(duì)合伙人公司給予月度補(bǔ)貼，經(jīng)銷商支付獎(jiǎng)勵(lì)，提高其業(yè)務(wù)積極性；洽洽進(jìn)一步將事業(yè)部調(diào)整為品類中心，品類負(fù)責(zé)人開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品全渠道、全損益負(fù)責(zé)，品類BU開(kāi)始與銷售BU自由合作。

但是傳統(tǒng)流通渠道的問(wèn)題在于，傳統(tǒng)商超作為終端的最大基本盤，客群仍在持續(xù)分流，坪效在下滑。2021年，大型KA超市門店超5000家，繼2012年的1.2萬(wàn)家高點(diǎn)持續(xù)回落；BC商超門店數(shù)2.5萬(wàn)家，過(guò)去三年復(fù)合增速為-4%。

當(dāng)休食決策路徑變短、場(chǎng)景細(xì)分、消費(fèi)需求分級(jí)，休食公司更需要思考如何與渠道轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)共振，比如更優(yōu)的性價(jià)比或者更強(qiáng)的產(chǎn)品力。例如鹽津鋪?zhàn)幼龅母鞣N減法：自2020年以來(lái)精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，從2021年開(kāi)始將部分KA轉(zhuǎn)讓給經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)，店中島由數(shù)量（2020年有1.6萬(wàn)個(gè)）追求質(zhì)量，針對(duì)消費(fèi)分層、打造具有極致性價(jià)比的9.9元量販裝等等。

2.2. 新的線下流通渠道

這包括高端會(huì)員店、新式連鎖便利店、品類專營(yíng)店/零食連鎖店/零食量販店。

首先，高端會(huì)員店主要瞄準(zhǔn)中高收入人群，例如山姆會(huì)員店付費(fèi)會(huì)員有60%分布于一二線城市，多為25-45歲有本科及以上學(xué)歷的女性白領(lǐng)，他們時(shí)間成本高、生活品質(zhì)高，更需要高端會(huì)員店對(duì)sku實(shí)現(xiàn)“寬類窄品”的精選，其sku數(shù)往往在1000-4000左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超（上萬(wàn)個(gè)）。

高端會(huì)員店主要通過(guò)主打海外品牌+自有品牌（本土品牌往往在20%以下），主切食品及雜貨品類（銷售占比40%左右），維持自身差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，例如山姆主打Member’s Mark的酒水，Costco的kirkland主打堅(jiān)果，盒馬融入更多本土元素比如切入近年風(fēng)潮漸起的精釀、烘焙、鮮花、鮮肉等品類，與供應(yīng)商合作推出渠道特供商品。

休食品牌及公司布局該類渠道的機(jī)遇在于，渠道起點(diǎn)足夠高，一旦能捕獲小眾中高消費(fèi)圈層，能夠憑借高起點(diǎn)低成本打入其他渠道。

例如甘源食品曾為山姆會(huì)員店代工、走加州原野（萬(wàn)佳麗）包裝、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的一款產(chǎn)品——芥末味夏威夷果一度成為網(wǎng)紅爆款，但山姆會(huì)員店有會(huì)員門檻/門店規(guī)模限制，甘源憑借在電商等渠道打出帶有品牌logo的芥末味夏威夷果，滿足了消費(fèi)者對(duì)大牌平替的需求。

其次，新式連鎖便利店憑借更強(qiáng)的抗疫情風(fēng)險(xiǎn)能力，是近年來(lái)線下唯一維持增長(zhǎng)的子渠道。

且據(jù)凱度數(shù)據(jù)、畢馬威等機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，受環(huán)境影響，頭部集中趨勢(shì)明顯，社區(qū)店比重增長(zhǎng)，客單價(jià)有提升趨勢(shì)；包裝食品、包裝飲料對(duì)現(xiàn)有便利店的滲透率分別達(dá)10%、20%-25%，夫妻店/本土便利店/領(lǐng)先便利店相關(guān)產(chǎn)品的毛利水平分別可達(dá)20%/25%/35%，這類渠道下小規(guī)格、定量裝的產(chǎn)品更受歡迎/更容易提高利潤(rùn)水平。

最后一類保持增長(zhǎng)的零食消費(fèi)渠道是零食連鎖店，往往也是零食折扣店。

社區(qū)營(yíng)銷院曾做出多次介紹，在消費(fèi)觸點(diǎn)分散、消費(fèi)分級(jí)的背景下，該類業(yè)態(tài)切中的是消費(fèi)者追逐性價(jià)比、離消費(fèi)者更近、對(duì)大牌平價(jià)的需求，大量的傳統(tǒng)大牌/網(wǎng)紅品牌/網(wǎng)紅跟風(fēng)品牌則為此類渠道貢獻(xiàn)了源源不斷待出清的滯銷款/長(zhǎng)尾款/臨期款，所以該類渠道瞄準(zhǔn)的主要也是消費(fèi)力不高的年輕人（不超25歲）或中老年客群，在創(chuàng)立初期連鎖店會(huì)圍繞特定區(qū)域市場(chǎng)密集開(kāi)店、往下沉市場(chǎng)扎根，零食很忙、零食有鳴是其中的代表玩家。

故此不再贅述。

三、總結(jié)：全渠道時(shí)代，休食公司如何進(jìn)行差異化布局？

綜上所述，消費(fèi)觸點(diǎn)分散、消費(fèi)場(chǎng)景碎片化，消費(fèi)群體/需求分層，是休食公司經(jīng)歷渠道變遷的大背景，當(dāng)內(nèi)容電商/會(huì)員店/折扣店迎來(lái)生命力的同時(shí)，傳統(tǒng)商超、綜合電商也在面臨獲客成本變高、市場(chǎng)分流、難出爆款的困境。

每次渠道變遷便會(huì)出現(xiàn)新的投資機(jī)遇，如何抓住新的流量洼地、洞察渠道特點(diǎn)進(jìn)行差異化布局，變成所有品牌穿越周期的必答題。

因此，傳統(tǒng)以制造核心品類驅(qū)動(dòng)的休食公司，一方面是圍繞核心品類在組織結(jié)構(gòu)上大刀闊斧，通過(guò)精簡(jiǎn)隊(duì)伍、提高人效提高對(duì)不同渠道的掌控力，進(jìn)一步提高規(guī)模效應(yīng)；另一方面是通過(guò)與渠道變遷共振、提升商品性價(jià)比/產(chǎn)品力，應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)流通渠道流量下滑的挑戰(zhàn)；品牌零售型公司則更多依靠權(quán)益乘數(shù)和周轉(zhuǎn)率，將效率做到極致，目前已步入優(yōu)化供應(yīng)鏈、開(kāi)出更多高坪效門店改善利潤(rùn)率的新局面。

隨著疫后放開(kāi)，零售業(yè)態(tài)還在快速洗牌，休食公司還需要更多洞察和變革。