在商業(yè)世界中，戰(zhàn)略是企業(yè)成功的指南針，但許多人對它有著模糊甚至錯誤的理解。本文深入剖析了戰(zhàn)略的真正含義，揭示了它與日常運營效益的區(qū)別，并提供了構(gòu)建有效戰(zhàn)略的框架。

很多市場部的工作人員乃至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，至今也沒有搞懂什么是戰(zhàn)略：

• 他們以為，關(guān)鍵詞定位就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是為企業(yè)尋找專屬標(biāo)簽或詞匯；
• 他們以為，效仿頭部公司就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是利用咨詢工具進(jìn)行企業(yè)管理；
• 他們以為，組織化改善就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是優(yōu)化管理人員激發(fā)團隊效益……

但其實，這些都不是戰(zhàn)略，而且他們大多數(shù)人都混淆了“運營效益”和“戰(zhàn)略”的概念。

我們都知道，企業(yè)經(jīng)營的目的，都是追求卓越效益，而企業(yè)運營的每一個組織活動，都需要成本，比如客戶拜訪、組裝產(chǎn)品、員工培訓(xùn)、廣告投放等等。

這就引出兩個問題：①如何降低運營組織活動成本？所謂降本增效；②如何選擇運營組織活動？所謂戰(zhàn)略選擇。

前者指的是運營效益，它追求更好，就是說在進(jìn)行相似的運營活動時，企業(yè)要比競爭對手做得更好；

后者就是戰(zhàn)略定位，它追求不同，進(jìn)行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進(jìn)行與競爭對手相似的運營活動。

由此，我們知道戰(zhàn)略的本質(zhì)，即企業(yè)基于有利定位，建立一系列獨特的經(jīng)營組織活動。

一、戰(zhàn)略不是營銷口號而是一套獨特經(jīng)營活動

在營銷史上，有一個被大眾津津樂道的案例：西南航空。

西南航空誕生于1966年，1971年開始飛行。等到了1978年，美國航空業(yè)放開了管制，10年間陸續(xù)誕生了198家航空公司。

面對80年代美國航空業(yè)同質(zhì)化競爭的局面，特勞特幫助西南航空開辟出“單一經(jīng)濟艙飛行”的戰(zhàn)略，致使西南航空殺出“重圍”，成為美國航空第二大公司。

大多數(shù)人談及“西南航空”，只停留在品牌定位和心智戰(zhàn)略層面，而忽視了其最重要的部分：西南航空針對“單一經(jīng)濟艙飛行”戰(zhàn)略定位，而采取了一套不同的經(jīng)營組織活動。

比如，

①西南航空以“低票價+高頻次”航班，獲取價格敏感性客戶；

②西南航空選擇二線機場，提供短程、低成本和點對點服務(wù)；

③為了提升總飛行小時數(shù)，西南航空的飛機?？繒r間只有15分鐘；

④西南航空不提供餐食，不指定座位，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)院，也沒有頭等艙服務(wù)；

⑤登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買機票；

⑥機隊全部選用波音737客機，以此提升維護(hù)效率及成本等等。

正是通過一系列獨特的運營組織活動，西南航空才獲得了戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，不僅解決了品牌差異化的問題，也建立了企業(yè)效益優(yōu)勢。

所以，我們必須認(rèn)知到一個基本的概念，戰(zhàn)略不是營銷口號，也不是某個keymessage，而是針對富有洞見性的戰(zhàn)略定位所構(gòu)建的一系列經(jīng)營組織活動，以此來區(qū)分競爭，為消費者提供獨特的價值。

二、戰(zhàn)略定位的3大基點

需要內(nèi)部運營活動配稱

知道戰(zhàn)略的基本含義之后，如何為企業(yè)打造合適的戰(zhàn)略呢？第一步驟，就是定位。

在科特勒《營銷管理》中，他所建構(gòu)的定位方法是“STP”定位法，即“市場細(xì)分Segmenting——目標(biāo)市場選擇Targeting——定位Positioning”，由此工具建立出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，它針對的是消費客群的劃分和心智的贏得。

而邁克爾·波特建立的戰(zhàn)略定位，基于市場競爭，將戰(zhàn)略定位拆分為具體的3大基點：

①基于品類的定位

因為產(chǎn)品和服務(wù)存在差異化，企業(yè)可以通過系列經(jīng)營組織活動，而提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，從而建立品類優(yōu)勢。

比如，金霸王只做“電池品類”，可口可樂定位“可樂品類”，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略，最終形成了聚焦和規(guī)?；瘍?yōu)勢。

②基于需求的定位

市場上有不同消費者，消費者的需求也截然不同。有些客群對價格比較敏感，有些客群對于產(chǎn)品特性比較敏感，所以就需要建立不同的需求定位，以一套與競爭對手不同的運營活動來滿足這些需求。

比如，宜家家居針對于“低價有格調(diào)的年輕客戶”，建立起“自助式家居店”定位，以此成為年輕人喜愛的家居品牌。

③基于接觸途徑的定位

因為市場環(huán)境的錯綜復(fù)雜，以及某些消費的便捷優(yōu)勢，戰(zhàn)略定位也有基于消費觸點的定位。

比如，國內(nèi)有家廣告媒介公司——地平線傳媒，它們只做農(nóng)村戶外墻體廣告，它們是根據(jù)地理位置和區(qū)域市場來進(jìn)行定位。

不管是以上哪一種戰(zhàn)略定位，都需要一系列針對外部市場競爭而特別設(shè)計的內(nèi)部運營組織活動，以此來配稱定位。

這是戰(zhàn)略最細(xì)節(jié)的部分，瞄準(zhǔn)好相應(yīng)的戰(zhàn)略定位，第二步就是要設(shè)計針對性的運營組織活動，這樣才能構(gòu)成一個完善的戰(zhàn)略。

所以，我們再對“什么是戰(zhàn)略”來下個定義：戰(zhàn)略就是形成一套獨特的經(jīng)營組織活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。

值得注意的是，戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的經(jīng)營活動。比如，蒙牛和伊利都在搶占“有機奶”的戰(zhàn)略定位，但是它們的經(jīng)營組織活動完全不同，由此也可以說他們的企業(yè)戰(zhàn)略截然不同。

三、戰(zhàn)略定位就是做取舍

只有取舍才可持續(xù)

通常一個有價值的定位，都會受到競爭對手的模仿或抄襲。但是，模仿和抄襲需要花費巨大代價，競爭對手要么需要重新定位，要么就需要在保持原有定位的同時，開拓出新定位。

“有人模仿我的臉，有人模仿我的面，但是你模仿不出我的味”，企業(yè)在戰(zhàn)略定位時最容易采取“騎墻戰(zhàn)術(shù)”：既要又要。

就拿上文提到的“西南航空”舉例，當(dāng)大陸航空公司看到西南航空的成功之后，決定在保持“全服務(wù)航空公司”的定位同時，也開拓出點對點的“仿西南航空”模式，它們也取消了餐飲和頭等艙，增加了班次，降低了票價，但是它們又無法全面復(fù)制西南航空模式，這就導(dǎo)致了內(nèi)部出現(xiàn)了混亂和掣肘，東施效顰，丟了自己的原有陣地。

再舉一個正向的例子：美國品牌露得清。它們產(chǎn)品定位為“溫和香皂”，建立“對皮膚溫和、無殘留皂劑、平衡PH值”的價值，由此開啟了一系列獨特的經(jīng)營組織活動。

比如：

①組建龐大銷售團隊，拜訪皮膚科醫(yī)生，增強品牌醫(yī)藥屬性；

②在醫(yī)學(xué)雜志刊登廣告，向醫(yī)生寄送直郵廣告，參加醫(yī)學(xué)會議等；

③拓展藥店經(jīng)銷商渠道，避免降價促銷；

④產(chǎn)品拒絕添加除臭劑和皮膚柔潤劑等等。

為了達(dá)成“溫和香皂”的戰(zhàn)略定位，露得清公司做了大量的取舍，這些取舍最終形成了獨特的經(jīng)營活動，同時也保護(hù)了企業(yè)免受模仿者的侵?jǐn)_。

為什么說戰(zhàn)略需要取舍？因為，取舍可以保持品牌形象與聲譽的一致性，你本來是賣狗肉的公司，后面看羊肉賺錢又開始賣羊肉，消費者就會感到困惑，不知道你到底是賣啥的，長此以往損害聲譽。

第二，取舍是企業(yè)自身經(jīng)營組織活動所導(dǎo)致的，不同的定位要求不同的產(chǎn)品配置、設(shè)備支持、團隊建設(shè)等等，取舍意味著控制各要素，以求更高的效率和規(guī)?；?。

第三，取舍也是源自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)管控。當(dāng)企業(yè)管理者明確了戰(zhàn)略定位之后，也相應(yīng)地對組織內(nèi)部活動進(jìn)行了優(yōu)先排序，在這種情況下，企業(yè)會下意識地進(jìn)行取舍。

總之，企業(yè)制定戰(zhàn)略定位時，一定會面臨取舍的難題。取舍可以迫使企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)市場的選擇，更聚焦于自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，也可以逐漸形成差異化的優(yōu)勢。

回到“什么是戰(zhàn)略”的問題上，戰(zhàn)略就是做取舍，戰(zhàn)略就是企業(yè)選擇不做哪些事情。

四、戰(zhàn)略就是“定位+配稱”

戰(zhàn)略定位不是一句話，而是一系列經(jīng)營組織活動的系統(tǒng)。運營效益關(guān)注單項業(yè)務(wù)或職能的升級，而戰(zhàn)略關(guān)注于如何將所有經(jīng)營組織活動整合起來。

企業(yè)是一個經(jīng)營組織，每一個要素都環(huán)環(huán)相扣。所以戰(zhàn)略不是某幾個核心要素的打造，而是所有經(jīng)營活動的系統(tǒng)協(xié)調(diào)。

一個企業(yè)，供應(yīng)商的選擇影響產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品的賣點影響廣告?zhèn)鞑?，廣告?zhèn)鞑ビ绊懴M者，消費欲望影響企業(yè)收益等等，你仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營組織活動是一個系統(tǒng)，它更像中醫(yī)的理念，牽一發(fā)而動全身。

所以，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是需要在特定的戰(zhàn)略定位下，實現(xiàn)配稱的系統(tǒng)組合。

配稱有三個層面：

第一層面是“簡單一致性”配稱，企業(yè)在統(tǒng)一戰(zhàn)略主題下，每一項活動都指向明確的同一方向，勁往一出使。比如，瑞幸咖啡實行低成本戰(zhàn)略，為此它的產(chǎn)品定價9.9元，通過大量IP合作和跨界聯(lián)名提醒消費，形成自己難以被復(fù)制的經(jīng)營模式。

第二個層面是“活動之間的相互加強”，讓每一項活動通過聯(lián)結(jié)而相互加強，從而降低營銷總成本。

比如云南白藥牙膏，早期在藥店銷售，藥房算是品牌的銷售渠道；另一方面，云南白藥牙膏定位高于一般日化品，以及它自身也有很強大的醫(yī)藥廠背書。那么，云南白藥在藥店的渠道與高價位定價、醫(yī)藥背書起到了互相加強的作用。

第三個層面是“投入最優(yōu)化”配稱，使企業(yè)所有活動沒有多余動作，整體上創(chuàng)造出最大價值。比如，企業(yè)在產(chǎn)品上投入最優(yōu)，可以減少后期客服的壓力，各運營活動之間協(xié)調(diào)配置，就可以減少內(nèi)部冗余，讓投入最優(yōu)化。

企業(yè)是一個系統(tǒng)，“戰(zhàn)略+配稱”也是將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動組織為一個有力系統(tǒng)，形成整體＞部分的結(jié)果。

舉一個例子，西南航空公司的經(jīng)營組織活動，在整體“單一經(jīng)濟艙飛行”的戰(zhàn)略定位下，通過有限的乘客服務(wù)——超低票價——飛機利用率高——精簡高效的地勤人員等，形成了一個配稱系統(tǒng)，這樣才使得戰(zhàn)略優(yōu)勢得以實現(xiàn)，競爭對手無法復(fù)制。

另外，戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵是“成為第一或唯一”，而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要經(jīng)營組織活動的配稱，而“配稱”需要取舍，以此建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

從這個層面上來講，戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是在企業(yè)各項經(jīng)營組織活動之間建立配稱。請注意，“配稱”并不是整合營銷，配稱是戰(zhàn)略組合。

總結(jié)一下，企業(yè)如果想要獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，那么至少需要幾個核心條件：

1、企業(yè)確定獨特的戰(zhàn)略定位

2、根據(jù)戰(zhàn)略定制經(jīng)營活動

3、相對競爭對手要有明確取舍與選擇

4、競爭優(yōu)勢源自于各項活動之間的配稱

5、企業(yè)形成經(jīng)營組織活動系統(tǒng)，而不是單兵作戰(zhàn)

6、運營效益只是基本條件，它會達(dá)到邊界效益

最后，再講一個故事：

美國露得清公司因為“溫和香皂”的定位大獲成功，于是和眾多成功的公司一樣，它們開始了品牌延伸。1990年初，它從醫(yī)藥渠道開始拓展到了商超渠道，同時它延伸出不同的產(chǎn)品，比如眼部卸妝液和洗發(fā)液，這些產(chǎn)品慢慢削弱了它們的定位，后來只好采用降價促銷。

在中國，大量的企業(yè)都在走“露得清”的路線，為了企業(yè)內(nèi)部運營效益的增長，逐漸延伸產(chǎn)品、延伸業(yè)務(wù)線，開始“折中”和“騎墻”，漸漸地失去自己的陣地，之后走向失敗。

某個層面講，戰(zhàn)略其實就是初心，大多數(shù)企業(yè)到最后都會丟掉初心，為什么呢？第一是因為貪，想要更多；第二是因為怕，怕跟不上時代；第三是因為變，變著變著就什么也沒了。