與快速迭代的B2C市場(chǎng)相比，B2B營(yíng)銷領(lǐng)域的發(fā)展相對(duì)滯后，但其重要性卻不容小覷。本文將深入探討B(tài)2B營(yíng)銷的現(xiàn)狀與痛點(diǎn)，試圖為B2B營(yíng)銷策略的創(chuàng)新與迭代提供新的思路和方向，供大家參考。

前置的思考——

B2B營(yíng)銷是市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域中發(fā)展和迭代較為緩慢的，特別是相較B2C、品牌、渠道等細(xì)分場(chǎng)景的發(fā)展，更顯得有些陳舊和古樸，從2005年《IBM營(yíng)銷革命》這本書中詳細(xì)地描述了美國(guó)B2B營(yíng)銷領(lǐng)域的創(chuàng)新后，截至今天整個(gè)B2B營(yíng)銷領(lǐng)域的創(chuàng)新確是乏善可陳。

我進(jìn)入B2B行業(yè)，是從2004年第一份銷售工作開始的，在我所接觸以及服務(wù)的公司里，營(yíng)銷模塊的發(fā)展分成了三個(gè)基本模型：

• 模型一：以業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)，獨(dú)立的品牌部門、營(yíng)銷部門分別承接落地，共同支持銷售團(tuán)隊(duì)完成市場(chǎng)拓展工作，并拿到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)；
• 模型二：以銷售市場(chǎng)/營(yíng)銷中心的組織形態(tài)，統(tǒng)合公司內(nèi)部所有直接作用于銷售團(tuán)隊(duì)支撐和輔助的職能，包括但不限于會(huì)議營(yíng)銷、數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷、活動(dòng)營(yíng)銷、特定客群及協(xié)會(huì)公關(guān)、自媒體營(yíng)銷、促銷等，形成自銷售目標(biāo)始，以銷售目標(biāo)終的閉環(huán)；
• 模型三：以客戶交易鏈路中的不同環(huán)節(jié)精細(xì)化分工為基礎(chǔ)，包括聚焦在潛客覆蓋以及培育的市場(chǎng)培育職能，聚焦在銷售意向挖掘的銷售意向培育職能，聚焦在推進(jìn)客戶的市場(chǎng)營(yíng)銷職能，以及獨(dú)立的私域運(yùn)營(yíng)、促銷、社群運(yùn)營(yíng)職能，在市場(chǎng)中臺(tái)、營(yíng)銷中臺(tái)或商業(yè)中臺(tái)的組織統(tǒng)合下，形成以流程、機(jī)制和內(nèi)部交付為載體的一體化運(yùn)營(yíng)策略；

這三個(gè)模型并沒有相互取代以及替代，更多的是以某個(gè)模型為主進(jìn)行適配企業(yè)自身的演化和調(diào)整，服務(wù)不同階段、不同行業(yè)的實(shí)際需求。

緣起——

這個(gè)分享的緣起是因?yàn)榕c某位管理層就2G公司的營(yíng)銷策略職能產(chǎn)生了一些理念和判斷上的沖突，當(dāng)然，是正向而積極的沖突，對(duì)最終制定這家公司的營(yíng)銷策略和行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生了正向和良性的推進(jìn)，而我們討論的一個(gè)核心，就是應(yīng)該看公司對(duì)于政府這個(gè)需求的整體滿足程度作為營(yíng)銷的源點(diǎn)，還是應(yīng)該看公司對(duì)政府中涉及這個(gè)采購(gòu)行為的所有相關(guān)人員的需求滿足程度作為營(yíng)銷的源點(diǎn)。

這個(gè)選擇直接決定了公司的整體營(yíng)銷策略、內(nèi)容、渠道的選擇和偏好。

因?yàn)橛懻撚泻芏鄬?shí)際案例和問題的分析，我嘗試還原了理論部分，后續(xù)，會(huì)持續(xù)更新B2B營(yíng)銷策略的深度思考和新的業(yè)務(wù)策略～

現(xiàn)有的營(yíng)銷模型，其本質(zhì)，始終是站在“我們能做什么去影響客戶”的角度，來思考我們?nèi)绾斡绊懣蛻舻姆绞?，這樣營(yíng)銷的主要任務(wù)有以下幾個(gè)：

• 提升產(chǎn)品品牌在客戶和用戶中的認(rèn)可度和接受度；
• 針對(duì)具體的目標(biāo)客戶和行業(yè)開展相應(yīng)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，如展會(huì)、研討會(huì)、路演等；
• 通過各種渠道、資源獲取更多的商機(jī)和銷售線索，如行業(yè)協(xié)會(huì)、客戶商會(huì)、合作伙伴、私域、圈層、網(wǎng)絡(luò)搜索及銷售個(gè)人資源擴(kuò)容；
• 為銷售團(tuán)隊(duì)提供各種輔助性資源支持，如政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)領(lǐng)軍人物等；
• 引領(lǐng)區(qū)域或行業(yè)性發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)或趨勢(shì)，并引導(dǎo)客戶共同發(fā)展；

這些營(yíng)銷策略配合品牌公關(guān)和銷售團(tuán)隊(duì)，構(gòu)成了我們當(dāng)下主要的B2B營(yíng)銷策略。

但是，我認(rèn)為可以從一個(gè)全新的視角來看到營(yíng)銷策略的創(chuàng)新和迭代。

把視角從“我們能做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻舨少?gòu)鏈路的角色需要什么”，并以此為基礎(chǔ)重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建營(yíng)銷要素，包括內(nèi)容、方式、渠道、反饋，形成新的營(yíng)銷策略。

這里最大的變化，是把我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┑纳虡I(yè)價(jià)值，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗(yàn)榭蛻艚M織種不同角色提供的個(gè)人價(jià)值，目標(biāo)不是為了讓客戶作為一個(gè)公司主體覺得合理，而是為了滿足客戶中不同角色的“購(gòu)買動(dòng)機(jī)”。【我們先嘗試簡(jiǎn)述一下購(gòu)買動(dòng)機(jī)，至于具體如何將購(gòu)買動(dòng)機(jī)的應(yīng)對(duì)整合成營(yíng)銷策略，還需要針對(duì)具體情況具體分析。】

1、需求發(fā)起者

企業(yè)中的需求發(fā)起者，一般承擔(dān)了識(shí)別需求并提出采購(gòu)請(qǐng)求的職責(zé)，他們的角色，可能是最終用戶或業(yè)務(wù)部門的成員。

他們發(fā)起需求一般源于三個(gè)原因：

1. 上級(jí)提出了明確的要求讓他們發(fā)起需求；
2. 基于工作量的大量堆積和工作的難度需要系統(tǒng)、服務(wù)以及專業(yè)領(lǐng)域的支持；
3. 認(rèn)為能夠幫助自己達(dá)成自己的KPI或業(yè)務(wù)目標(biāo)；

需求發(fā)起者，最有效的觸發(fā)途徑是各類職業(yè)群、專業(yè)網(wǎng)站和特定的KOL，通過在這些群體中進(jìn)行信息的傳播和擴(kuò)散，可以有效地挖掘潛在的“需求發(fā)起者”。

以及，需求發(fā)起者最討厭的是匯報(bào)，如果能夠協(xié)助他們解決他們向上匯報(bào)的問題，你就基本獲得了他們對(duì)你最大的信任和支持。

2、決策者

企業(yè)中的決策者，一般是非職能團(tuán)隊(duì)的，屬于需求發(fā)起方鏈路上的管理者，他們對(duì)于是否進(jìn)行采購(gòu)有最終決定權(quán)，但是對(duì)于是否完成采購(gòu)，還需要參考財(cái)務(wù)、法務(wù)和其他顧問團(tuán)隊(duì)的建議，他們的角色通常是高級(jí)管理人員或業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

對(duì)他們來說，最終決策源于兩個(gè)底層動(dòng)機(jī)：

1. 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避動(dòng)機(jī)，這個(gè)采購(gòu)行為帶來的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是未能達(dá)到采購(gòu)初期的預(yù)期，導(dǎo)致決策者因?yàn)檫@個(gè)采購(gòu)行為所需要達(dá)到的目標(biāo)未能達(dá)成，進(jìn)而給他帶來職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；
2. 損失規(guī)避動(dòng)機(jī)，損失包括金錢損失、時(shí)間損失以及機(jī)會(huì)成本損失，其中，解決損失規(guī)避的核心，是建立信心，而建立信心最好的方式，是傳遞以及證明我們所擁有的穩(wěn)定的、可控的服務(wù)能力和資源。

3、影響者

企業(yè)中的影響者，有能力對(duì)采購(gòu)決策者產(chǎn)生正面/負(fù)面的影響，但他不參與決策，這個(gè)人的身份可能是決策者的同級(jí)同事、公司的顧問，甚至是決策者身邊的朋友。

對(duì)于影響者的影響，一般情況下，最有效的就是通過內(nèi)容營(yíng)銷，包括但不限于抖音、視頻號(hào)、展會(huì)曝光等能夠產(chǎn)生品牌認(rèn)知印象的渠道。

但現(xiàn)階段，因?yàn)锳I程序和工具的使用，使用AI直接進(jìn)行提問，往往能夠收獲很多更準(zhǔn)確和全面的評(píng)價(jià)與信息，因此，已經(jīng)被遺忘的軟文和互聯(lián)網(wǎng)信息植入在未來應(yīng)該會(huì)成為新的渠道。

4、采購(gòu)者

企業(yè)中負(fù)責(zé)執(zhí)行采購(gòu)流程，包括談判價(jià)格和條款下單等工作的角色，通常是采購(gòu)部門的人員，或業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的基層TL。

一般情況下，采購(gòu)者最討厭的就是價(jià)格不統(tǒng)一性和逐層談判的可變性，因?yàn)楫吘共皇撬鲥X，所以其實(shí)他對(duì)于價(jià)格并沒有高低的要求，但是，最讓人討厭的是我和公司申請(qǐng)了50萬的預(yù)算時(shí)，你們其他的同事或者其他采購(gòu)者對(duì)同一款產(chǎn)品報(bào)出了更低的價(jià)格。

采購(gòu)者，需要穩(wěn)定性和確認(rèn)性，以及價(jià)格體系的標(biāo)準(zhǔn)。

5、使用者

作為產(chǎn)品或服務(wù)的最終使用者，他們的反饋對(duì)評(píng)估采購(gòu)決策成功與否有著至關(guān)重要的作用。但是在采購(gòu)前，他們的話語權(quán)往往又是最無足輕重的。

但是當(dāng)SaaS類型的產(chǎn)品出現(xiàn)在市場(chǎng)上的時(shí)候，免費(fèi)試用成為極其重要的獲客方式，而免費(fèi)試用的體驗(yàn)好壞，直接決定了使用者在后續(xù)的決策過程中提供什么樣的信息，而他們所提供的信息，會(huì)對(duì)決策者和影響者產(chǎn)生相當(dāng)明確的影響。

6、評(píng)估者

負(fù)責(zé)評(píng)估供應(yīng)商和產(chǎn)品的性能，可能是質(zhì)量控制部門的成員或?qū)ｉT的評(píng)估角色。

他們最看重三件事：明確的技術(shù)參數(shù)、準(zhǔn)確的/統(tǒng)一的產(chǎn)品描述、良好的口碑效應(yīng)。

評(píng)估者，是獨(dú)立的評(píng)估人，一旦出現(xiàn)了評(píng)估失誤他們將獨(dú)自承擔(dān)，因此，塔恩需要確保自己評(píng)估過程中得到的任何信息和資料都是切實(shí)可查驗(yàn)，并且清晰準(zhǔn)確的。

以下五個(gè)角色，都屬于KA客戶和政府采購(gòu)中經(jīng)常出現(xiàn)的職能部門，職能部門的角色其實(shí)在整個(gè)采購(gòu)鏈路中，相當(dāng)于是“守關(guān)員”，他們最擔(dān)心的只有兩件事：

1. 自己的專業(yè)評(píng)估領(lǐng)域別出錯(cuò)，最好不要有出乎意料的事情出現(xiàn)；
2. 供應(yīng)商的品牌影響力和口碑越大越好，越大意味著他們?cè)诼毮芸诘膶徍孙L(fēng)險(xiǎn)最小，就好像IBM效應(yīng)一般；

7、批準(zhǔn)者

對(duì)采購(gòu)請(qǐng)求進(jìn)行審批，可能是財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人或具有預(yù)算審批權(quán)的人員。

8、財(cái)務(wù)部門

負(fù)責(zé)處理付款和預(yù)算管理，確保采購(gòu)符合財(cái)務(wù)政策和預(yù)算限制。

9、法務(wù)部門

負(fù)責(zé)審查合同條款和條件，確保合規(guī)性，確保合同保護(hù)公司的利益。

10、IT部門

如果采購(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)，IT部門可能會(huì)參與評(píng)估和實(shí)施。

11、綜合管理角色

負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度和確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能參與大型采購(gòu)項(xiàng)目的管理。

這些是長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的爭(zhēng)論中對(duì)于一些基礎(chǔ)源點(diǎn)層面的思辨，具體的策略和玩法，后續(xù)慢慢文字化，與君共勉~