第二輪中國電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)力變了，變成零售與餐飲的雙向深度融合。預(yù)計(jì)2年內(nèi)，將形成結(jié)果：餐飲即零售，零售即餐飲。新餐飲與新零售，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長？

上一輪中國電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)力之一，是電商與物流的雙向深度融合。

結(jié)果就是：電商即物流，物流即電商。

第二輪中國電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)力變了，變成零售與餐飲的雙向深度融合。

預(yù)計(jì)2年內(nèi)，將形成結(jié)果：餐飲即零售，零售即餐飲。

新餐飲與新零售，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長？

在這里我們列舉了兩條戰(zhàn)略增長路徑：

路徑一：餐飲零售化的業(yè)績增長

案例1. 五芳齋：傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)+米業(yè)價(jià)值鏈

定位策略：在用戶認(rèn)知中，黑龍江五常大米應(yīng)該是中國最好吃的“米”。五芳齋應(yīng)該等同于“粽子”。二者明顯品類不同。

然而，五芳齋大膽突破，采用逆向思維，把中華老字號的價(jià)值內(nèi)涵濃縮定位在中國最好吃的“米”，力爭做中國米業(yè)第一品牌。

營銷策略：全面互聯(lián)網(wǎng)化+品類重度垂直。

五芳齋組織體系全面互聯(lián)網(wǎng)化，正在建立以用戶為中心，以產(chǎn)品經(jīng)理為驅(qū)動(dòng)，大平臺(tái)小前端的全渠道運(yùn)營模式。管理層把有限的精力與資源都集中到“品牌、技術(shù)、渠道”三位一體的戰(zhàn)略中來。其中，米業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵刂兄亍?/p>

圍繞米業(yè)價(jià)值鏈，做深做透：

• 向上進(jìn)入中國高端大米業(yè)（此處應(yīng)該另建新品牌，不宜用五芳齋）。
• 向中發(fā)揚(yáng)粽子等核心大單品的優(yōu)勢（老品牌：五芳齋）。
• 向下進(jìn)入連鎖快餐業(yè)（新品牌：優(yōu)米一家）。

改變傳統(tǒng)營銷方法（背書式的廣告?zhèn)鞑ィ狸惲屑哟黉N），圍繞著中國最好吃的“米”，大做貼近年輕人的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)化傳播。

比如：廣告神片“一粒糯米的朝圣”，引入大量歐美元素甚至是二次元元素，在4A界引起了巨大爭議。事后分析：非常幸運(yùn)的是，非但未沖擊老字號的商譽(yù)形象，反而開啟了老品牌年輕化的康莊大道。

競爭結(jié)果：預(yù)計(jì)2018年，京東將成為五芳齋最大的零售渠道。2017年五芳齋全年銷售額30億元，增長超過35％。

補(bǔ)充說明：

• 中華老字號原本品牌勢能更大的是全聚德集團(tuán)，2017年?duì)I收僅19億元，同比僅增長了0.5％。
• 在全聚德最核心的餐飲業(yè)務(wù)中，人均消費(fèi)約150元，而另一家后起之秀大董烤鴨人均消費(fèi)是全聚德的3倍以上。
• 全聚德把自己定位為“宴請餐飲”，把早年第二大主業(yè)（寬口徑的休閑食品與北京特色禮品）粗放式經(jīng)營，正好與五芳齋背道而馳。非?？上Вe(cuò)失了餐飲零售化的先發(fā)優(yōu)勢。

案例2. 熱辣生活：超級大單品+零售+外賣

定位策略：麻辣誘惑是一家“麻辣口味”品類的餐飲集團(tuán)，作為一道堂食菜品，麻辣小龍蝦的銷售一直不溫不火。

熱辣生活從麻辣誘惑旗下獨(dú)立出來，擁有實(shí)體門店和外賣，主攻“中國小龍蝦外賣第一品牌”。

營銷策略：縱向一體化+品類區(qū)隔+選品策略。

中國小龍蝦產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)高達(dá)2000億，小龍蝦是中國餐飲業(yè)可遇而不可求的具有互聯(lián)網(wǎng)社交屬性的超級大單品。

這種成功是無法復(fù)制的，熱辣生活敏感地抓住了這個(gè)歷史性大風(fēng)口。

• 熱辣生活的供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、中央廚房、門店運(yùn)營、外賣營銷等縱向一體化能力都是非常不錯(cuò)的。
• “白鰓才是干凈蝦”主打白鰓小龍蝦這個(gè)全新品類，在用戶認(rèn)知上建立了具有高度差異化的品類區(qū)隔。提升了可識(shí)別度，降低了用戶決策成本。
• 在選品策略上，熱辣生活采用以情緒觸發(fā)為特征的多品類策略，復(fù)購率相對比較高。

競爭結(jié)果：2017年8月，熱辣生活完成了人民幣1.4億元的B輪融資，高榕資本、經(jīng)緯中國和五岳資本等都是股東，資本市場是高度認(rèn)可的。

案例3.?7-Eleven：門店密度+數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+單品管理

定位策略：表面上看，麥當(dāng)勞是全球最大的餐飲連鎖集團(tuán)。而實(shí)際上，7-Eleven才是全球最大的餐飲連鎖集團(tuán)，非常超前的戰(zhàn)略眼光。

• 麥當(dāng)勞主攻堂食消費(fèi)（輔助外賣）；
• 7-Eleven主攻即食零售（避開堂食）。

營銷策略：以密度為核心的集約經(jīng)營，以數(shù)據(jù)為核心的單品管理。

經(jīng)營密度高，在一線商圈集中開店，是7-Eleven的一大特色。

這帶來了兩大特點(diǎn)：

• 一是用戶識(shí)別度高，實(shí)施流量攔截。
• 二是減少小額配送，降低物流成本。早期每個(gè)門店需要70輛車的物流配送，后經(jīng)過持續(xù)經(jīng)營優(yōu)化，下降到9輛車以下。

供應(yīng)鏈管理是強(qiáng)項(xiàng)，商品選品是強(qiáng)項(xiàng)，經(jīng)營數(shù)據(jù)化是強(qiáng)項(xiàng)。7-Eleven有綜合經(jīng)營優(yōu)勢，已經(jīng)無法用一句兩句話來概括了。

7-Eleven有大量的自營食品，比如：“好燉”是一個(gè)面向中國人口味進(jìn)行改良的創(chuàng)新品類，大獲成功。

競爭結(jié)果：7-Eleven門店銷售食品種類超過3000種，其中絕大多數(shù)屬于7-Eleven自有品牌。食品銷售占比超過70%。

本來便利店是高度同質(zhì)化的，而即食零售成了7-Eleven最大的品類區(qū)隔和差異化。即食食品對外賣也有相當(dāng)強(qiáng)大的競爭實(shí)力。

再補(bǔ)充一句：7-Eleven的單品管理能力，是全球頂級水平。

路徑二：零售餐飲化的業(yè)績增長

案例4. 超級物種：超市+餐飲+數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

定位策略：中國傳統(tǒng)超市的自我革命。永輝超市推出了子品牌“超級物種”。

營銷策略：場景驅(qū)動(dòng)+用戶體驗(yàn)+數(shù)據(jù)運(yùn)營。

超級物種先后推出鮭魚、盒牛、波龍、麥子等多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，注重消費(fèi)體驗(yàn)，打造場景式消費(fèi)。超級物種與著名的意大利Eataly相比，還只是主題式的局部優(yōu)化。商業(yè)模式上還有很大的升級空間。

永輝超市在中國傳統(tǒng)商超中數(shù)字化經(jīng)營水平最高。它攜手帆軟（中國商業(yè)智能領(lǐng)軍企業(yè)），建立移動(dòng)數(shù)據(jù)中心APP。

• 數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力。針對供應(yīng)鏈管理、選品優(yōu)化、KPI、日常運(yùn)營、門店合伙人利益（所見即所得）等多方面多維度提升了經(jīng)營效率。
• 據(jù)傳，超級物種坪效超過傳統(tǒng)商超的3-5倍。

競爭結(jié)果：2017年底騰訊入股永輝超市，與阿里系盒馬鮮生形成競爭。

案例5. 無印良品：品牌精神+生活方式

定位策略：無印良品主攻“有理由的便宜”、“產(chǎn)品會(huì)說話”，不是零售商品店，而是“一家提供全方位生活方式的公司”。

營銷策略：從生活館，到試水“零售+餐飲”。

無印良品推銷的不是產(chǎn)品，而是一種生活方式，“一品一客戶，單品定勝負(fù)?！?/p>

簡單、隨性、好用，具有深深的禪意，社長松琦曉說：

“無印良品的理念就是一個(gè)字，無?！?/p>

• 2015年，無印良品在成都開設(shè)了中國首家Café & Meal 料理餐廳，推崇健康樸素的飲食，注重食材的原汁原味。
• 2018年3月20日，在日本大阪府堺市，全球面積最大的一家，也是第一家以“食”為主題的無印良品門店開業(yè)。

這家門店最大的特色就是引入了提供現(xiàn)場加工的美食廣場，一共有48 個(gè)用餐座位，一份日式烤肉蓋飯售價(jià) 980 日元（約合人民幣 59 元），海鮮蓋飯售價(jià) 1680 日元（約合人民幣 100 元），相比日本物價(jià)來說好吃不貴。

競爭結(jié)果：無印良品也開始零售餐飲化，效果如何，還有待進(jìn)一步觀察。

案例6. Eataly：美食學(xué)校+餐飲+食材+IP

定位策略：Eataly是意大利著名的美食超市，顯然已經(jīng)具備了“美食界迪士尼”的雛形。

營銷策略：超級IP+美食學(xué)校+體驗(yàn)式消費(fèi)。

用戶體驗(yàn)：投資1億多歐元，占地150畝，建設(shè)了一個(gè)超級“農(nóng)場+餐飲零售+購物”主題公園FICO。力求打造美食界的迪士尼（很明顯沖著超級IP方向去發(fā)展）。這種商業(yè)模式顯然是品類創(chuàng)新。

用戶教育：推出“慢食文化”和“優(yōu)質(zhì)食材”概念，無論在超市門店，還是在農(nóng)場公園，Eataly都把用戶參與式的培訓(xùn)放在非常優(yōu)先的重要地位。

主題互動(dòng)：經(jīng)常推出主題式美食節(jié)，在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行社會(huì)化傳播與參與式互動(dòng)。

內(nèi)容營銷：Eataly出版美食烹飪雜志。

競爭結(jié)果：某種程度上說，Eataly是超市餐飲這一品類的集大成者與開創(chuàng)者。2015年它被Fast Company評為最具創(chuàng)新的50個(gè)品牌之一。

結(jié)論

如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長？

（1）數(shù)字化門店，是新餐飲新零售的標(biāo)配。

（2）內(nèi)容+產(chǎn)品+服務(wù)，是新餐飲新零售的標(biāo)配。

• 新零售的大趨勢是二次消費(fèi)。
• 其中，線上內(nèi)容消費(fèi)是一次消費(fèi)，線下產(chǎn)品消費(fèi)是二次消費(fèi)。
• 服務(wù)前置、服務(wù)增值、服務(wù)形成護(hù)城河。

（3）差異化競爭，是新餐飲新零售的標(biāo)配。

• 主攻生活方式+品牌精神（無印良品）；
• 主攻超級IP（意大利Eataly）；
• 主攻垂直單品+適度外延（熱辣生活）；
• 主攻單品價(jià)值鏈（五芳齋）；
• 主攻數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+主題消費(fèi)（超級物種）；
• 主攻單品管理+集約經(jīng)營（7-11）；
• 整個(gè)業(yè)態(tài)極其多元豐富。

作者：曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人，專注研究企業(yè)業(yè)績增長的兩大引擎：營銷與金融。

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