?本文介紹了盒馬鮮生以及其競爭對(duì)手之間的市場角逐情況，通過詳細(xì)地?cái)?shù)據(jù)及相關(guān)信息對(duì)他們的當(dāng)前狀況進(jìn)行比對(duì)，并對(duì)其戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行了分析。

2014年12月，由前聯(lián)想佳沃集團(tuán)高管徐正、曾斌創(chuàng)立的生鮮電商平臺(tái)“每日優(yōu)鮮”獲得光信資本，和阿里十八羅漢之一的“吳媽”——東邪吳泳銘旗下的元璟資本500萬美元天使輪投資，5個(gè)月后再獲由騰訊領(lǐng)投，光信跟投的千萬美元A輪融資。

2015年8月，京東集團(tuán)戰(zhàn)略投資7億美元入股永輝超市。

2016年1月，盒馬鮮生首店于上海金橋國際商業(yè)中心秘密開業(yè)，2個(gè)月后，盒馬鮮生獲得阿里巴巴集團(tuán)1.5億美元戰(zhàn)略投資。隨即，馬云在云棲大會(huì)上正式發(fā)布阿里巴巴新零售戰(zhàn)略。

2017年1月1日，永輝超級(jí)物種第一家門店——溫泉店于福州開幕，2天后今日資本、永輝超市戰(zhàn)略投資超級(jí)物種（永輝云創(chuàng)）4.6億元。

2017年3月，每日優(yōu)鮮再獲由華創(chuàng)、聯(lián)想、騰訊領(lǐng)投的3.3億美元C輪融資，其全國前置倉布局完成超過200個(gè)。

2017年12月12日，騰訊耗資46.8億元入股永輝超市。

2017年12月27日，天貓換帥，前天貓超市負(fù)責(zé)人靖捷升任天貓總裁。

2018年1月4日，京東集團(tuán)旗下無界零售旗艦項(xiàng)目——7fresh第一家門店正式開業(yè)。

2018年1月29日，超級(jí)物種再獲騰訊1.875億元戰(zhàn)略投資。

2018年9月6日，每日優(yōu)鮮完成由保利資本，Davis Selected Advisers，騰訊，高盛，時(shí)代資本，以及老虎基金領(lǐng)投的4.5億美元新一輪融資，累計(jì)7輪過后融資金額突破10億美元，其全國前置倉布局?jǐn)?shù)量已突破1000個(gè)，覆蓋20余座城市。

2018年9月19日，京東集團(tuán)宣布與保利、大悅城、萬科、越秀、綠地等16家地產(chǎn)商進(jìn)行落地合作簽約，7fresh計(jì)劃3～5年內(nèi)完成1000家門店布局。

2018年9月30日，盒馬鮮生公布其32個(gè)月來第一份官方數(shù)據(jù)報(bào)告，截止9月30日已建成門店64家，覆蓋14座城市。

盒馬鮮生，正在用實(shí)際行動(dòng)背離新零售的初衷與大環(huán)境的走向。

距今32個(gè)月前，這家名為「盒馬鮮生」的生鮮超市滿載著尖端技術(shù)成果，主打連馬云都“從來沒吃過那么好吃的海鮮”，在國內(nèi)一二線城市寸土寸金的鬧市區(qū)開張。

起初，不過是一則普通的民生新聞。

隨著外界披露其首筆高達(dá)1.5億美元的阿里戰(zhàn)略投資，CEO侯毅出自阿里「敵營」——前京東物流&到家項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人的背景履歷，馬云接班人張勇欽點(diǎn)的新零售旗艦項(xiàng)目，以及完整商業(yè)地產(chǎn)選址邏輯包裝下的盒區(qū)房概念，和三公里半小時(shí)達(dá)的業(yè)界最強(qiáng)配送速度，讓這個(gè)本該謹(jǐn)慎低調(diào)的「秘密武器」卻為了吸引C端用戶而在造勢的不經(jīng)意間意外的暴露了整個(gè)新零售戰(zhàn)略的全部戰(zhàn)略意圖：

生鮮類目切入天貓缺失的高頻消費(fèi)場景，阿里品牌背書的大型門店獲取用戶信任，后期收割門店周圍核心區(qū)域3KM范圍內(nèi)的全部流量。

絞殺隨即開始。

永輝超市與京東商城第一時(shí)間做出反應(yīng)攜手進(jìn)入戰(zhàn)場，卻不料后續(xù)內(nèi)部生變，最終不得不在2年內(nèi)先后推出各自效仿盒馬模式的「超級(jí)物種」與「7fresh」，試圖以輕騎兵式的跟進(jìn)策略來稀釋盒馬看似一招鮮的技術(shù)優(yōu)勢，但兩家為此付出的代價(jià)則是錯(cuò)過了獵殺盒馬的窗口時(shí)間。

截止發(fā)稿時(shí)，盒馬已拿下14座中心城市開出64家門店，門店數(shù)量是京東7 fresh+永輝超級(jí)物種門店之和的1倍還多。另據(jù)朱思碼記獲悉，侯毅已派出于2017年中旬重回阿里的前步步高云猴網(wǎng)CEO李錫春為主將，此刻盒馬已攻入永輝超市&超級(jí)物種的大本營所在地——福建省。

值得注意的是，即使是此前阿里競品名單中出現(xiàn)了數(shù)百億美元市值，主打低價(jià)量販路線的拼多多后，阿里也無法放棄天貓過去10年消費(fèi)升級(jí)的成果，因此對(duì)于此種商業(yè)形態(tài)至今仍然沒有更有效的牽制辦法。

于是乎，誕生于2016年且平均每間門店前期投入接近數(shù)千萬元的盒馬鮮生，不出意料的同屬于10年以來天貓消費(fèi)升級(jí)思路下的產(chǎn)物。而在新零售這個(gè)問題上，超級(jí)物種、7fresh等競品的核心思路對(duì)阿里的觀點(diǎn)同樣持認(rèn)同并予以效仿。

但隨著最近國內(nèi)外局勢在6個(gè)月內(nèi)的突變，作為合作伙伴的三江購物與永輝超市的股價(jià)接連下挫，互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻仍然在線下不計(jì)成本的接連試錯(cuò)，這讓內(nèi)外交困的中國線下零售行業(yè)到了一個(gè)尷尬的節(jié)點(diǎn)——是繼續(xù)跟著巨頭押上身家性命豪賭一場，還是在風(fēng)暴來臨前解散聯(lián)盟尋求自保？

正當(dāng)超級(jí)物種、7 fresh與盒馬激戰(zhàn)于線下時(shí)，由騰訊投資耗時(shí)4年的又一戰(zhàn)略級(jí)電商項(xiàng)目——“每日優(yōu)鮮”正通過果蔬生鮮的低價(jià)量販模式，悄無聲息的在20多個(gè)城市的社區(qū)、寫字樓周圍建起了1000多個(gè)前置倉，而此刻它已背后一刀的直插盒馬鮮生大本營所在地——華東地區(qū)，并開始向華南和西南方向大規(guī)模迂回滲透。

另據(jù)朱思獨(dú)家獲悉：每日優(yōu)鮮或?qū)⒃谕硇r(shí)候成為第十二個(gè)登錄微信錢包——「九宮格」的玩家，接替此前一度呼聲很高的拼多多。

所謂牛羊結(jié)隊(duì)，猛獸獨(dú)行。

強(qiáng)者的天敵從來都是弱者，但弱者的天敵并非強(qiáng)者，而是弱者眼里的所謂的更弱者。

一、重甲騎兵，盒馬鮮生

2018年9月17日，盒馬鮮生CEO侯毅于阿里投資者日上首次披露了盒馬鮮生過去32個(gè)月來從未公開過的一組數(shù)據(jù)：

經(jīng)營時(shí)間1.5年以上的成熟店坪效5萬元，單店日銷超過80萬元，線上客單價(jià)75元，線下客單價(jià)113元。

而據(jù)接近盒馬高層的一位人士向朱思碼記透露了一條未公開的捷報(bào)，稱于2016年1月15和9月30日，分別在上海市中環(huán)內(nèi)開設(shè)的兩家門店：

金橋國際商業(yè)中心店和大寧音樂廣場店已于今年中后旬成功完成了前期投入成本的回收，正式進(jìn)入漫長的利潤收割期。

作為阿里巴巴新零售的旗艦項(xiàng)目，侯毅的這張成績單我們可以單視作一劑針對(duì)阿里高層的強(qiáng)心針。

畢竟此前關(guān)于盒馬門店高損耗風(fēng)險(xiǎn)，高前期投入成本，高難度門店貨品精細(xì)化運(yùn)營的“三高問題”一度讓盒馬飽受質(zhì)疑，而這張成績單顯然是希望給到阿里資本一定的信心，進(jìn)而在今年年底和明年初繼續(xù)獲得投資。

假設(shè)真的要完成盒馬規(guī)劃的2000家門店，除去耗費(fèi)上千億元資本投入的同時(shí)還需要一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的采銷團(tuán)隊(duì)，并自建全套的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，而盒馬方面，截止2018年10月已經(jīng)31個(gè)月沒有對(duì)外其宣布獲得新的投資了。

對(duì)阿里來說，盒馬是史無前例的一次嘗試，因?yàn)橹刭Y產(chǎn)模式其實(shí)并非阿里所長，而線下模式此前更是聞所未聞。

盒馬鮮生落地之前，天貓生鮮頻道所采取的策略是依靠阿里戰(zhàn)略投資的“易果生鮮”把控操盤，而采銷模式的經(jīng)歷只有采取自營代銷模式的天貓超市，和2017年前后才上線的天貓國際自營項(xiàng)目最為接近。

但上述兩個(gè)產(chǎn)品在市場份額占比上并未出現(xiàn)傳統(tǒng)阿里式壓倒性的優(yōu)勢，而是被京東超市、網(wǎng)易考拉長期狙擊并壓制。

追溯核心原因，在于早年阿里巴巴的輕模式使得其公司對(duì)于包括傳統(tǒng)采銷端在內(nèi)的一系列供應(yīng)鏈端人才儲(chǔ)備意識(shí)的普遍淡薄，直至2015年前后方才意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性——包括前中糧、寶潔出身的現(xiàn)任天貓總裁的靖捷、前特步副總裁出身的現(xiàn)任阿里副總裁肖利華博士、前綾致集團(tuán)副總裁出身的現(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)CEO總助的張一星在內(nèi)的一系列高管便是基于上述問題在最近3年才引入阿里的人才代表。

不過值得引起高度注意的是盒馬此次公布了其成熟門店當(dāng)前線上訂單的占比——60%的官方數(shù)據(jù)，與朱思碼記在數(shù)據(jù)發(fā)布幾周前拿到來自盒馬鮮生上海市區(qū)多家成熟門店的內(nèi)場合作方（均為盒馬合資子公司）所給到數(shù)據(jù)存在20個(gè)點(diǎn)左右的偏差，換句話說：盒馬的外送訂單占比的數(shù)據(jù)應(yīng)該可以視做60%-80%之間。

或許正是因?yàn)橥馑陀唵螖?shù)量激增后，門店高負(fù)荷運(yùn)作下的配送成本已經(jīng)臨近產(chǎn)品毛利率所能分?jǐn)偟谋壤撝担沟冒⒗镌诮谂c大潤發(fā)合作力推盒馬鮮生簡化縮小版的盒小馬——采取類似京東物流分布式的布局，通過盒小馬來進(jìn)一步分?jǐn)傊鱾}的外送壓力，進(jìn)而輻射更廣大的區(qū)域，甚至二三四線地區(qū)。

關(guān)于外送訂單對(duì)外數(shù)據(jù)究竟是否存在偏差的問題可以避而不談不談，但盒馬鮮生當(dāng)前外送訂單比例高于到店消費(fèi)的情況卻屬于官方也默認(rèn)的事實(shí)。

那么外送訂單過高的背后邏輯又是怎樣的？

老菜在一開始的時(shí)候?qū)ψ詣?dòng)分揀和物流配送端的投入如此之大，其實(shí)已經(jīng)說明了盒馬最終的消費(fèi)形式還是要重倉外賣的，畢竟餐廳提升餐飲翻臺(tái)率以及零售出貨當(dāng)前最好的方法目前只有外賣。

可如果最近這組數(shù)據(jù)存在調(diào)高到店調(diào)低外賣的話，勢必意味著當(dāng)前盒馬半小時(shí)達(dá)的外賣配送成本可能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于到店消費(fèi)的引流成本，而這背后的問題要么是KPI無法達(dá)到理想標(biāo)準(zhǔn)（到店客單113元：外賣客單75元），要么就是戰(zhàn)略判斷上出現(xiàn)了偏差。

來自盒馬鮮生的一位核心供應(yīng)鏈合作伙伴告訴朱思碼記，盒馬模式的最大特點(diǎn)在于大型連鎖門店作為核心消費(fèi)場景的同時(shí)兼顧電商前置倉，但前店后倉的問題是用戶下沉難度較高，因?yàn)檩椛浞秶鷥H有方圓三公里的緣故，導(dǎo)致盒馬的選址基本都位于商業(yè)地產(chǎn)中的寸土寸金的核心區(qū)塊，這也是為什么存在盒區(qū)房，為什么其門店前期投入如此之高的一個(gè)重要原因。

如果當(dāng)前線上占比遠(yuǎn)高于線下的話，說白了訂單來源仍然還是互聯(lián)網(wǎng)原住民為主，這部分人會(huì)是盒馬消費(fèi)的忠實(shí)客群這個(gè)不用懷疑，但他們?nèi)匀粚儆诖媪渴袌鲇脩舻姆懂牎?/p>

如果今天搭建一個(gè)那么奢侈的門店后僅僅只是吸引了一群原來打算網(wǎng)購消費(fèi)的群體卻因?yàn)樾缕嫣氐纳r活物銷售而引流到線下體驗(yàn)的話，我覺得盒馬存在一定的戰(zhàn)略誤判風(fēng)險(xiǎn)。

那么，為什么說存在戰(zhàn)略誤判的風(fēng)險(xiǎn)？

第一個(gè)方面，由于阿里的電商業(yè)務(wù)自淘寶網(wǎng)誕生后已經(jīng)進(jìn)入第15個(gè)年頭，在業(yè)績增速即將逐步放緩的節(jié)點(diǎn)采取構(gòu)建盒馬鮮生這樣的全新商業(yè)體，其目的便是要收割原先與阿里平臺(tái)消費(fèi)人群重合度不高的新客群作為業(yè)績增量，而外送則是這體現(xiàn)這部分人重合度的一個(gè)核心指標(biāo)：

如果盒馬的實(shí)際用戶與目標(biāo)用戶重合度不高的話，其外部引流的餓了么，淘鮮達(dá)，盒馬APP的平臺(tái)等，其引流應(yīng)該效果很差才對(duì)，畢竟所謂增量市場的目標(biāo)人群畫像應(yīng)該是過去電商教育成本極高，又缺乏外賣訂餐習(xí)慣，熱衷到店購物消費(fèi)的中國大媽們才對(duì)。

但今天實(shí)際情況卻是盒馬外部引流效果出奇的好，轉(zhuǎn)化率很高，門店的外賣消費(fèi)遠(yuǎn)高于到店，甚至有可能在數(shù)據(jù)上產(chǎn)生了二八定律。

此種異?，F(xiàn)象所間接反映的情況可能是：盒馬真正圈走的人恐怕不全是自己想要的客群，而是圈走了除競品美團(tuán)外，還包括了自家旗下餓了么，天貓超市，天貓小店，1小時(shí)達(dá)便利店，以及其他合作伙伴手里原先的存量用戶訂單和流量，而盒馬這個(gè)原本基于線下體驗(yàn)服務(wù)為核心的混合零售業(yè)態(tài)最終淪為了一個(gè)價(jià)格高昂的電商前置倉。

阿里歷史上這種重拳出擊，結(jié)果傷了自己友軍的狀況，其實(shí)在天貓身上就能找到一大堆：例如天貓超市分流天貓旗艦店訂單，天貓商城收割天貓國際訂單，天貓國際收割淘寶全球購商家和訂單，天貓國際自營收割天貓商城、天貓國際用戶訂單。

第二個(gè)方面，當(dāng)前盒馬在招商合作方面的策略一改阿里傳統(tǒng)的招商入駐繳納保證金扣點(diǎn)玩法，而是采取了前所未有的重模式——投資合作。

據(jù)盒馬鮮生上海地區(qū)的一位內(nèi)場合作方告訴朱思碼記，盒馬本身并不接受外部商家或供應(yīng)商入駐，所有內(nèi)場合作方均為盒馬鮮生投資占股的盒馬旗下子公司或合資公司，合作方需要與盒馬簽署保密協(xié)議的同時(shí)，其所有店鋪菜品也由盒馬方面提供并挑選，店鋪數(shù)據(jù)方面也會(huì)實(shí)時(shí)傳輸?shù)胶旭R后臺(tái)，不過由于是合資公司的關(guān)系，盒馬合作方的扶持力度顯然是毋庸置疑。

顯然，盒馬這種商戶合作形式在很大程度上杜絕了過去傳統(tǒng)實(shí)體零售端采銷，招商層面像以往平臺(tái)入駐模式時(shí)泛濫的廉政問題，一切以盒馬為主導(dǎo)的思路下許多工作的推進(jìn)速度與效率都會(huì)顯著提升。

這一點(diǎn)上，盒馬團(tuán)隊(duì)能夠在2年內(nèi)鋪設(shè)60多家旗艦店覆蓋全國14座城市，很大程度上便是重模式節(jié)約了時(shí)間成本，搶在永輝超級(jí)物種、7 fresh反應(yīng)過來之前率先完成搶點(diǎn)布局。但另一方面，這樣的重模式也意味著盒馬鮮生是一個(gè)真正的數(shù)據(jù)黑洞，且前期投入成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出同類型生鮮超市，甚至數(shù)倍以上。

僅從盒馬當(dāng)前已經(jīng)收回投入成本的兩家上海門店的視角來看：

上海零售業(yè)歷史悠久，它幾乎是中國實(shí)體零售業(yè)態(tài)最完美，消費(fèi)形態(tài)最健康，對(duì)新零售業(yè)態(tài)接受程度最高的城市，且沒有之一。在電商橫行，對(duì)實(shí)體零售業(yè)造成巨大沖擊的過去10年，唯獨(dú)上海的線下零售業(yè)仍然保持堅(jiān)挺，且未發(fā)生其他地方那樣的大潰敗。

因此從很大程度上說，盒馬在上海當(dāng)前已經(jīng)投入建成的20家門店，乃至整個(gè)長三角的39家門店的實(shí)際數(shù)據(jù)（占目前全國門店數(shù)的60%以上）都不能完全代表整個(gè)中國線下實(shí)體零售業(yè)的真實(shí)狀態(tài)。

或許也是基于是上海本地人對(duì)上海零售業(yè)的足夠了解，使得侯毅決心將上海作為盒馬的總部所在地，并將盒馬上海作為新零售典范城市。

但或許還有一個(gè)令他無法啟齒的原因——從作為一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的角度上看，盒馬上海的數(shù)據(jù)會(huì)相對(duì)中國其他地方更好看，在上海落地失敗概率甚至很可能也是全國最低的。

侯毅的盒馬鮮生今天也許可以暫時(shí)屬于上海，但明天張勇的新零售則必須面向全球。

長期以來阿里內(nèi)部戰(zhàn)略思路所貫穿的一條主線，仍然是阿里前參謀長曾鳴提出的“哪里最好下口，沖上就是一口”，可盒馬作為完全不同的一個(gè)全新業(yè)態(tài)，在沒有可借鑒經(jīng)驗(yàn)又不存在緯度打擊的條件下，必須清醒意識(shí)到的問題是啃硬骨頭和不斷試錯(cuò)，“硬骨頭雖然不好啃，但卻能幫自己磨牙”。

如同歐洲重甲騎士最致命的對(duì)手，實(shí)際并非是阿拉伯帝國同樣彪悍的馬穆魯克，而是那群來自亞洲草原馬背上長大，以弓箭為武器的蒙古輕騎。

1241年4月9日蒙古騎兵大破條頓騎士團(tuán)

動(dòng)物界，沒有利齒的河馬，即使身披重甲也是不過是天敵嘴里的一塊肉，只不過天敵尚未被人知曉罷了。

二、暗渡陳倉，每日優(yōu)鮮

2018年9月19日，京東7 fresh戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)在北京舉行。16家知名地產(chǎn)商，1000家門店計(jì)劃，讓沉寂了整整半年的京東無界零售有了新的動(dòng)作，而在此前7 fresh僅僅只在北京京東總部所在地的亦莊和北五環(huán)外的五彩城各有1家試驗(yàn)性的門店，而此次公布的門店計(jì)劃表中，除了全向覆蓋北京市場外，上海、廣州、深圳、成都等城市都名列其中。

關(guān)于京東對(duì)未來零售業(yè)態(tài)的理解有可能早于阿里巴巴的一個(gè)重要依據(jù)，便是盒馬鮮生的總設(shè)計(jì)師和現(xiàn)任CEO侯毅出自前京東O2O事業(yè)部（現(xiàn)京東到家-達(dá)達(dá)）。

另一方面，2015年8月，彼時(shí)已經(jīng)完成上市，京東整體士氣最旺盛之時(shí)選擇與永輝超市簽署了7億美元的戰(zhàn)略投資，很大程度上也是在其接連拿下3C、大家電、日化快銷品3大類目后開始轉(zhuǎn)向生鮮行業(yè)的信號(hào)。

然而，無界零售起了大早，趕了晚集。

在新零售提出之前，老劉找張軒松談了關(guān)于兩家未來在生鮮冷鏈方面的合作問題，因?yàn)槲覀冮_始的思路是永輝既然生鮮品類做的好，那么以后就讓他們來幫我們做線上線下這個(gè)品類，畢竟當(dāng)時(shí)還沒有京東生鮮這個(gè)頻道，基于這個(gè)合作點(diǎn)后兩家迅速達(dá)成了意向。

但是簽完合作書以后，問題馬上來了：簽協(xié)議的時(shí)候我們沒有生鮮團(tuán)隊(duì)，談完簽完團(tuán)隊(duì)也組建好，而簽之前是因?yàn)闆]有團(tuán)隊(duì)所以可以讓他們做電商也做線下，簽完以后我們自己難道就不做了么？

來自京東戰(zhàn)略投資部的一位高層告訴朱思碼記，京東在這個(gè)節(jié)點(diǎn)沒有選擇猛攻天貓最強(qiáng)的大服飾行業(yè)而是切入生鮮電商，很大程度上是發(fā)現(xiàn)了自己看家的3C家電隸屬于中低頻消費(fèi)類目的弊端。

在彼時(shí)京東的中低頻類目最需要拓展的品類必須是一個(gè)高頻的增長點(diǎn)，因?yàn)橛辛烁哒承愿邚?fù)購的類目馬上就容易產(chǎn)生所謂“高頻帶低頻”的效果。

反之如果拿不下這個(gè)類目，天貓依靠生鮮的高頻+原本大服飾的中高頻，極有可能打出一波節(jié)奏后連京東的3c數(shù)碼和大家電都會(huì)被帶走。

我們舉例出行行業(yè)，滴滴打車開拓市場的前期最先切入出租車，后切入專車，快車，最后收割順風(fēng)車，租車，代駕市場運(yùn)用的便是一套典型的高頻打低頻的戰(zhàn)術(shù)思路。

最終，京東和永輝合作僅僅止步于侯毅所在的京東到家業(yè)務(wù)，原本一度讓阿里處于新零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前夕倍感壓力的“京輝聯(lián)盟”最終并沒有發(fā)生合力打造互聯(lián)網(wǎng)化線下零售門店的情況，而侯毅在提議開設(shè)生鮮門店的建議被急于先行拿下生鮮電商類目的劉強(qiáng)東暫時(shí)拒絕后，他不久后就離開了京東。

隨后的劇情急轉(zhuǎn)直下，生鮮大戰(zhàn)的天平開始向阿里一側(cè)傾斜。

一方面，京東在類目運(yùn)營過程中很快發(fā)現(xiàn)了線上生鮮冷鏈損耗和利潤無法匹配的問題——解決方案是兩個(gè)：門店O2O，或者在原有物流倉庫的基礎(chǔ)上開設(shè)冷鏈前置倉。另一方面，盒馬鮮生和3公里半小時(shí)達(dá)的橫空出世威脅了京東物流長期以來全行業(yè)公認(rèn)的核心競爭力，京東和永輝兩家隨即采取防御性的跟進(jìn)策略：

• 永輝超級(jí)物種迅速引入騰訊、今日資本的投資，在1年后的元旦于福州先行搶點(diǎn)，截止2018年8月初共計(jì)51家門店中很大一部分都來自福建本省，如此布局在很大程度上也是在為了抵御盒馬南下進(jìn)入福建而節(jié)省原本就已經(jīng)晚了1年的時(shí)間成本。
• 京東方面，由于這個(gè)新的商業(yè)模型還處于不斷迭代的狀態(tài)，因此不可能第一時(shí)間像盒馬那樣于上海內(nèi)環(huán)的商業(yè)中心拿地，在選擇空間不多的情況下京東于2年后的2018年在北京測試性的開設(shè)兩家7 fresh門店，直至2018年9月其模型成熟后正式采取進(jìn)一步的動(dòng)作，1000家門店計(jì)劃正式啟動(dòng)。

因此，盒馬鮮生擁有了一個(gè)長達(dá)24個(gè)月的快樂時(shí)間。媒體與C端也因?yàn)樯磉呍絹碓蕉嗟暮旭R門店，而對(duì)阿里新零售的這種全新業(yè)態(tài)持續(xù)關(guān)注，但在此期間即使京東、永輝這樣的巨頭都無法有效阻止阿里在地面上的擴(kuò)張，局勢呈現(xiàn)一邊倒。

可是，威脅有沒有可能來自空中？

牛椋（liáng）鳥，在動(dòng)物界是一種與河馬存在共生關(guān)系的鳥類。特點(diǎn)是數(shù)量極多，集體行動(dòng)，常以河馬身體上寄生蟲和寄主的血肉為食，大部分時(shí)候雙方相安無事，但河馬終身都被牛椋鳥們所圍，因?yàn)槠潴w重只是河馬的千、萬分之一，且看不見，打不著，追不上，躲不掉。

現(xiàn)實(shí)中，每日優(yōu)鮮就是盒馬身上的牛椋鳥

正當(dāng)盒馬、超級(jí)物種、7fresh等玩家忙于門店拓展、模型建構(gòu)，以及線下亂戰(zhàn)的24個(gè)月內(nèi)，每日優(yōu)鮮默默完成了中國電商史上的第三次建倉高潮。

據(jù)朱思碼記調(diào)查后獲悉：

其第一個(gè)前置倉于2015年11月建成，至2016年底已經(jīng)完成接近300個(gè)，而到2017年8月已完成800個(gè)，截止2018年10月最新數(shù)據(jù)是其前置倉數(shù)量突破1000個(gè)，量級(jí)是當(dāng)前盒馬+7fresh+超級(jí)物種所有門店之和的10倍以上。

而包括盒馬在內(nèi)所有城市的同類型生鮮超市，絕大部分自新店開張前就已經(jīng)處在每日優(yōu)鮮密集前置倉的包圍圈中，景象堪比1963年希區(qū)柯克導(dǎo)演的驚悚片《群鳥》一樣駭人。

而翻閱中國電商史前兩次這樣高速度、大規(guī)模、高密度的倉儲(chǔ)物流布局，還要追溯到11年前的京東自建物流，以及5年前菜鳥物流的成立。

藍(lán)圈-盒馬鮮生輻射范圍&紅圈-每日優(yōu)鮮輻射范圍

每日優(yōu)鮮，是什么來頭？

從當(dāng)前每日優(yōu)鮮平臺(tái)的產(chǎn)品模型看，與黃崢創(chuàng)立的拼多多的前身——“拼好貨”幾乎完全一致。

更巧合的是，它與拼多多同于2015年前后分別獲得了騰訊集團(tuán)的戰(zhàn)略投資，因此在外表上看：像極了一對(duì)共同由騰訊秘密培養(yǎng)扶持，但是卻分別傳授兩套截然不同武功的同門師兄弟。

1980年出生，畢業(yè)于浙大竺院，來自谷歌的黃崢最先在2014年前后開始在杭州嘗試自營模式的拼好貨，在同一賽道的賽馬中最終沒能跑贏每日優(yōu)鮮后，黃崢不得不選擇立刻調(diào)頭，走向一條狂暴的捷徑——C2C模式的拼多多以拼好貨的水果、農(nóng)產(chǎn)品為基礎(chǔ)后切入全品類，主打三四線地區(qū)的增量市場，包圍一、二線城市后逐步滲透。

1981年出生，15歲考進(jìn)中科大的前聯(lián)想佳沃集團(tuán)的高管徐正，以及阿里巴巴工號(hào)300內(nèi)的前佳沃集團(tuán)高管——曾斌，兩人共同創(chuàng)立于2014年的每日優(yōu)鮮從一開始就比「拼好貨」更受資本市場親睞。

在貓狗大戰(zhàn)的最激烈的2016-2017年間，他們完成了前置倉在內(nèi)的一整套生鮮物流和供應(yīng)鏈體系的搭建，又在拼多多叫板淘寶的2018年開始對(duì)華南、華東、華北三個(gè)區(qū)域的中心城市實(shí)施戰(zhàn)略合圍——S2B2C模式，同以水果、農(nóng)產(chǎn)品切入，迅速向零食、酒飲、水飲、日化、糧油等10余個(gè)高頻類目拓展，包圍中心城市居民小區(qū)和商務(wù)區(qū)寫字樓辦公室后，逐步建倉向三四五線地區(qū)滲透。

2017年，歷時(shí)200多天耗費(fèi)十余家投資機(jī)構(gòu)數(shù)十億元資本的無人貨架大戰(zhàn)是每日優(yōu)鮮自誕生以來的第一仗，結(jié)果確是一次壓倒性的勝利——其便利購團(tuán)隊(duì)當(dāng)年 6月進(jìn)場，次年6月完成市場份額55%以上點(diǎn)位收割并宣布獲勝。

造成這種一面倒的結(jié)果，其很大程度上并非競品的地推速度存在效率問題，或是模式不夠先進(jìn)，而是在每日優(yōu)鮮前置倉覆蓋半徑3公里區(qū)域內(nèi)所出現(xiàn)的任何點(diǎn)位，均處在隨時(shí)被收割的待命階段，但其他平臺(tái)除了貨架外，幾乎什么都沒有。

貨架背后所真正依賴的是物流網(wǎng)絡(luò)，但除每日優(yōu)鮮外的無人貨架平臺(tái)都沒有建倉和精細(xì)化運(yùn)營的時(shí)間，更沒有建倉的資金實(shí)力，貨架上擺放價(jià)值300～400元的常保零食已是拼盡老命，我認(rèn)為從一開始選這個(gè)賽道就是有問題的，因?yàn)樘还搅恕?/p>

某無人貨架平臺(tái)負(fù)責(zé)人向朱思碼記指出，阿里投資無人貨架在很大程度上是希望在未來能夠與盒馬的門店與供應(yīng)鏈體系完成串聯(lián)對(duì)接，形成自無人貨架+天貓便利店+餓了么+盒馬鮮生+天貓超市的空地一體組合，因?yàn)楹艽蟪潭壬纤坪踔挥邪⒗锵档暮旭R供應(yīng)鏈才能夠抵御騰訊系的這種降緯打擊。

因此這套組合拳的目標(biāo)除了長期既定要「打掉美團(tuán)一半估值」的計(jì)劃外，另一個(gè)則是以前置倉在各種新興電商形態(tài)中發(fā)動(dòng)空中打擊的每日優(yōu)鮮。

盒馬鮮生亮點(diǎn)是門店招攬顧客一招鮮的是活物水產(chǎn)，餐飲+購物混合業(yè)態(tài)下的高品質(zhì)的門店體驗(yàn)，以及半小時(shí)極速達(dá)的免費(fèi)電商配送。橫向?qū)Ρ龋冸娚棠Ｊ降拿咳諆?yōu)鮮，遭到美團(tuán)式的點(diǎn)名待遇，顯然與盒馬在當(dāng)前外送訂單比例暴漲后由線下餐飲業(yè)態(tài)進(jìn)入生鮮電商賽道有著密切的關(guān)系。

那么，每日優(yōu)鮮用的是什么戰(zhàn)術(shù)？

1. 流量體系完全獨(dú)立，外部沒有封堵的可能性。

由于和拼多多師出同門的關(guān)系，使得其同樣與阿里電商流量體系完全沒有交集（餓了么除外），據(jù)朱思碼記調(diào)查得知其當(dāng)前流量和訂單的80%來自微信和APP，很大程度上保證了其定價(jià)體系和整體運(yùn)營節(jié)奏的穩(wěn)定，因?yàn)橥ǔＧ闆r下外部流量的健康度通常較低，而私域內(nèi)的流量的黏性和復(fù)購相對(duì)更高。

值得注意的是作為純微信生態(tài)圈起家的又一家電商平臺(tái)，每日優(yōu)鮮的緯度打擊范圍高于拼多多，僅目前已經(jīng)浮出水面且介入的所謂「其他業(yè)態(tài)」就包括無人貨架、小程序、小游戲和最近火爆的社區(qū)電商——這些賽道均圍繞本地生活。

2. 貨品運(yùn)營思路+Costco模式。

所謂精選，并非傳統(tǒng)商超的采銷模式——以毛利率至上，而是好吃、實(shí)用、好玩，以及好賣。

采銷一體的做法使得所有選品滿足高頻、快銷、必需品三個(gè)基準(zhǔn)，也就是所謂的“誰采購誰負(fù)責(zé)賣出去”。

據(jù)朱思碼記調(diào)查后得知，當(dāng)前每日優(yōu)鮮SKU數(shù)量劃定為1600個(gè)（橫向數(shù)據(jù)對(duì)比：京東7 fresh 3000+，盒馬4800+，超級(jí)物種近2000），少即是多的好處是整體動(dòng)銷率極高，而先前此種小顆粒度的貨品運(yùn)營思路的勢能在拼多多身上已經(jīng)體現(xiàn)，每日優(yōu)鮮在延續(xù)這套運(yùn)營模型的基礎(chǔ)上通過自營和前置倉模式補(bǔ)上了拼多多急劇缺失的品控和物流速度。

反觀盒馬至少在占據(jù)當(dāng)前主要訂單來源的外送入口上，似乎完全沒有體現(xiàn)這樣的思路，而是更接近于傳統(tǒng)外賣平臺(tái)。實(shí)際上賣貨模式與送外賣模式顯然是同一緯度不同經(jīng)度的兩種商業(yè)邏輯，雖然他們都是基于一小時(shí)達(dá)，甚至都是出自門店/前置倉。

左上-每日優(yōu)鮮APP 右上-拼多多APP

左下-盒馬APP 右下-餓了么APP

3. 大批量的自采模式可以拿到供應(yīng)商給到的低價(jià)，因?yàn)殡`屬于采銷而非品牌入駐的關(guān)系導(dǎo)致其不會(huì)受到類似最近拼多多遭遇天貓三選一的威脅，同時(shí)每日優(yōu)鮮平臺(tái)涉及核心的農(nóng)土、快銷品比較特殊：

一個(gè)電商平臺(tái)的SKU在還不如一家便利多的情況下，以高度中心化的流量沖擊，使其擁有試銷成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)便利店和任何傳統(tǒng)電商平臺(tái)（拼多多除外）的特性。

精選模式在高粘性用戶體量達(dá)到穩(wěn)定數(shù)量級(jí)和單量后可以轉(zhuǎn)向類似COSTCO投資大型供應(yīng)商、代工廠后自建品牌獲取更高利潤的模式——譬如旗下?lián)碛新捷?、混合果仁等爆款的自營品牌Kirkland。

4. 偶遇技術(shù)革新，時(shí)間冷鏈?zhǔn)钩杀炯眲∠绿健?/strong>