本文將通過(guò)對(duì)幾大零售模式的代表企業(yè)，傳統(tǒng)零售龍頭沃爾瑪、連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販巨頭好市多（Costco）、便利店龍頭7-11，健康有機(jī)食品連鎖全食超市（WholeFoods）的商業(yè)模式進(jìn)行分析，看一下傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的海量商品天天低價(jià)模式，以及會(huì)員制、自有品牌、倉(cāng)店一體、社區(qū)零售這些新零售重點(diǎn)借鑒的靈魂元素，在商業(yè)中所呈現(xiàn)的價(jià)值。

一、大賣(mài)場(chǎng)模式：沃爾瑪

作為世界五百?gòu)?qiáng)龍頭，沃爾瑪是全球企業(yè)的標(biāo)桿，也是傳統(tǒng)零售的最典型代表。我們可以通過(guò)沃爾瑪來(lái)解讀大賣(mài)場(chǎng)模式的特征。

當(dāng)年開(kāi)始學(xué)習(xí)零售的時(shí)候，沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓所著的《富甲美國(guó)》是我第一本找來(lái)研讀的零售相關(guān)書(shū)籍。我相信這也曾是世界零售從業(yè)人員的圣經(jīng)級(jí)作品。直至今天，里面說(shuō)的很多理念和方式，依然處處體現(xiàn)在沃爾瑪?shù)奶攸c(diǎn)中。

1. 沃爾瑪商業(yè)模式特點(diǎn)

下面概括一下我了解的沃爾瑪?shù)闹饕虡I(yè)模式的特點(diǎn)：

1)?海量選品，主要覆蓋中低端

沃爾瑪門(mén)店平均上架3～5萬(wàn)SKU，為線(xiàn)下超市規(guī)模之最。核心品類(lèi)為生活日用快消品和食品飲料生鮮，依靠高頻剛需品類(lèi)引入客流。

2)?天天低價(jià)

這是沃爾瑪最大的特點(diǎn)，以海量采購(gòu)規(guī)模（也包括現(xiàn)金結(jié)算等其它因素）把進(jìn)貨價(jià)格壓到最低，要求供應(yīng)商給出比所有其他商店更低的供貨價(jià)格，并讓利于消費(fèi)者，給出極具競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪具備談判桌上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

3)?敏感商品促銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售

沃爾瑪非常重視銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)，在整體低價(jià)的策略上 ，沃爾瑪會(huì)選擇一定比例（如5%，1000～2000個(gè)）的“敏感商品”（即消費(fèi)者特別關(guān)注的商品），以零毛利甚至負(fù)毛利進(jìn)行銷(xiāo)售，以建立強(qiáng)烈的“實(shí)惠”價(jià)格認(rèn)知。

4)?降低倉(cāng)儲(chǔ)和宣傳成本

沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店習(xí)慣是先進(jìn)入一個(gè)?。ㄖ荩缓笠粋€(gè)市一個(gè)市、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立分店，并根據(jù)地勢(shì)、交通流向，城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展趨向精心選址。當(dāng)整個(gè)省飽和后再進(jìn)入下一個(gè)省。相比其他賣(mài)場(chǎng)按城市線(xiàn)級(jí)向下拓展的方式，這個(gè)策略可以有效降低倉(cāng)儲(chǔ)成本和廣告費(fèi)用。

5)?嚴(yán)控管理成本

厲行節(jié)約是沃爾瑪管理上的特點(diǎn)，樸素的辦公環(huán)境，低價(jià)的網(wǎng)絡(luò)電話(huà)，緊湊的工位，打印用紙的嚴(yán)格規(guī)定，方方面面透露出沃爾瑪嚴(yán)控成本的風(fēng)格。雖然薩姆·沃爾頓在《富甲美國(guó)》中提到沃爾瑪要靠銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)而不是經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng) ，實(shí)際上沃爾瑪在抓減少經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和提高效率上一點(diǎn)不含糊。

6)?會(huì)員店

沃爾瑪?shù)臅?huì)員店–山姆店（Sam’s Club），定位中高端用戶(hù)群體，年費(fèi)260元（中國(guó)），提供數(shù)量少但品質(zhì)高的全球精選商品，提供豐富的試吃服務(wù)，并保持有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，在消費(fèi)者中有不錯(cuò)的口碑。事實(shí)上山姆店應(yīng)該是沃爾瑪最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，并且單店銷(xiāo)售額可抵五、六家沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)。會(huì)員店模式的創(chuàng)造者和龍頭是Costco，會(huì)在本文后面對(duì)該模式進(jìn)行論述。

2.?中國(guó)電商試水——沃爾瑪與1號(hào)店的婚姻

作為1號(hào)店的前員工，1號(hào)店被沃爾瑪全資收購(gòu)后我也成為了沃爾瑪員工。下面說(shuō)一下我作為員工對(duì)沃爾瑪這些年試水電商的一些直觀感受。特別強(qiáng)調(diào)，本文僅代表我個(gè)人觀點(diǎn)。

沃爾瑪2011年開(kāi)始入股1號(hào)店，直至2015年從平安和1號(hào)店創(chuàng)始人手中全資收購(gòu)1號(hào)店，1號(hào)店正式成為沃爾瑪子公司。同年，1號(hào)店創(chuàng)始人和原高管團(tuán)隊(duì)有一波離職，但在VP、總監(jiān)以及一線(xiàn)骨干力量層面，基本都還是1號(hào)店留下的人馬。

沃爾瑪入主初期，我曾有一個(gè)美好的期望，就是作為中國(guó)線(xiàn)上商超鼻祖和著名企業(yè)的1號(hào)店，與線(xiàn)下商超世界龍頭沃爾瑪聯(lián)姻，也許可以在線(xiàn)上線(xiàn)下形成合力，挑戰(zhàn)自營(yíng)電商龍頭京東也未可知，并且也以此激勵(lì)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)拼搏。每逢大促，店內(nèi)時(shí)時(shí)都會(huì)掛出激情洋溢的“趕貓?zhí)吖贰贝髾M幅。

實(shí)際情況和最后結(jié)果非常失望。沃爾瑪?shù)淖罡邔与m然有強(qiáng)烈的拓展線(xiàn)上的戰(zhàn)略意圖，并在和1號(hào)店的合作中也確實(shí)做了一些實(shí)事，例如，

1. 在線(xiàn)下部分沃爾瑪超市中放置1號(hào)店的二維碼，從線(xiàn)下向線(xiàn)上導(dǎo)流；
2. 山姆店入駐1號(hào)店平臺(tái)，并打通會(huì)員體系，讓山姆會(huì)員可以在1號(hào)店購(gòu)買(mǎi)山姆店商品。

然而，我也強(qiáng)烈感覺(jué)到了傳統(tǒng)的線(xiàn)下執(zhí)行層對(duì)新崛起的電商帶來(lái)的革命的擔(dān)憂(yōu)，以及沃爾瑪國(guó)際巨型企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)準(zhǔn)則與中國(guó)本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的草根打法和狼群戰(zhàn)術(shù)的強(qiáng)烈沖突。問(wèn)題主要表現(xiàn)在，

1）明顯的保守和戒心，比如會(huì)員數(shù)據(jù)，1號(hào)店會(huì)員數(shù)據(jù)向沃爾瑪開(kāi)放，反向卻不允許打通，失去了向沃爾瑪海量客戶(hù)群體進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵機(jī)會(huì)；在線(xiàn)下和線(xiàn)上雙向打通的機(jī)制建立過(guò)程中，也阻力重重。左右手無(wú)法真正形成合力。

2）決策緩慢，審批流程冗長(zhǎng)。印象深刻的一個(gè)例子是，1號(hào)店數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)主板過(guò)保報(bào)警，相關(guān)部門(mén)申請(qǐng)購(gòu)買(mǎi)一塊新主板，審批歷時(shí)四個(gè)月居然還沒(méi)通過(guò)，主板最終損壞，導(dǎo)致1號(hào)店線(xiàn)上在某個(gè)夜晚六七點(diǎn)開(kāi)始的幾個(gè)小時(shí)內(nèi)不能訪問(wèn)，錯(cuò)失了黃金時(shí)段的銷(xiāo)售。在事事追求速度和效率的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展時(shí)期，這個(gè)節(jié)奏著實(shí)在競(jìng)爭(zhēng)中頗為不利。

3）費(fèi)用投入不足。營(yíng)銷(xiāo)方面，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司慣用海量的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)鋪天蓋地地砸宣傳，沃爾瑪接管1號(hào)店后卻始終卡住這方面的費(fèi)用，導(dǎo)致品牌宣傳極度萎縮。在我當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的南京地區(qū)用戶(hù)深度調(diào)研中，用戶(hù)給1號(hào)店的畫(huà)像是“一個(gè)漸漸遠(yuǎn)去的背影”。在大促投資、互聯(lián)網(wǎng)人才薪資定位上也極大落后于本土主流互聯(lián)網(wǎng)公司，也是1號(hào)店逐漸失去市場(chǎng)份額的一些因素。

最終結(jié)果大家都知道了，在電商占比飆升的2014、2015年1號(hào)店市場(chǎng)占有率急劇下滑，最終在2016年沃爾瑪拿1號(hào)店交換了京東的5%股份，1號(hào)店最終并入京東，結(jié)束了曾經(jīng)輝煌的征程。

從這個(gè)案例可以清晰地感覺(jué)到，在這個(gè)新零售風(fēng)起云涌的時(shí)代，一個(gè)巨型企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，問(wèn)題不是出在意識(shí)和決心上，而是傳統(tǒng)的基因和昔日獲得成功的商業(yè)規(guī)則帶來(lái)幾乎無(wú)法跨越的挑戰(zhàn)。這個(gè)問(wèn)題不僅僅是出現(xiàn)在下線(xiàn)巨頭的轉(zhuǎn)型，同時(shí)也存在于新零售時(shí)代線(xiàn)上巨頭從原有模式的轉(zhuǎn)型。自己革自己的命，談何容易！

3.?沃爾瑪vs.家樂(lè)福，沃爾瑪vs.大潤(rùn)發(fā)

相比沃爾瑪，中國(guó)人可能對(duì)家樂(lè)福更加熟悉，因?yàn)榧覙?lè)福雖然和沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間很相近，但顯然在中國(guó)跑得更快，本土化更迅速。這里也對(duì)兩者進(jìn)行一下對(duì)比，它們的主要區(qū)別是：

1) 門(mén)店管理和授權(quán)上，沃爾瑪更集權(quán)，家樂(lè)福更放權(quán)。

2) 沃爾瑪做“大”，大賣(mài)場(chǎng)和山姆店都追求巨大規(guī)模，而家樂(lè)福則做“小”，除了大賣(mài)場(chǎng)，家樂(lè)福還試水了社區(qū)便利店這類(lèi)“小”業(yè)態(tài)。通過(guò)山姆店，沃爾瑪實(shí)際上在會(huì)員制和消費(fèi)升級(jí)上領(lǐng)先了一大步，但家樂(lè)福在本土化上扳回一城，在中國(guó)比沃爾瑪有更高的坪效。

3) 試水線(xiàn)上，沃爾瑪重資產(chǎn)，斥巨資收購(gòu)1號(hào)店，入股京東，與新達(dá)達(dá)合作布局O2O物流渠道，并且Walmart.com也上線(xiàn)了海量商品；而家樂(lè)福輕資產(chǎn)，雖也入駐美團(tuán)，建立線(xiàn)上網(wǎng)店，但不免顯得極其小心翼翼，線(xiàn)上無(wú)甚大舉措，本質(zhì)上只是線(xiàn)下渠道的一個(gè)補(bǔ)充。

綜合來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型雖然困難重重，內(nèi)耗不斷，但在戰(zhàn)略布局上明顯領(lǐng)先了家樂(lè)福巨大一截，家樂(lè)福在中國(guó)本土化帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)隨著零售大環(huán)境對(duì)變革，也在漸漸喪失。我一個(gè)在家樂(lè)福工作過(guò)的同事的觀點(diǎn)頗有見(jiàn)地：

家樂(lè)福的主力毛利貢獻(xiàn)品類(lèi)是日化/酒水/雜貨這幾個(gè)品類(lèi)，打敗他的是1號(hào)店和京東，不過(guò)當(dāng)時(shí)還有生鮮熟食撐著；現(xiàn)在隨著每日優(yōu)鮮盒馬等生鮮電商的發(fā)展，家樂(lè)福基本上丟失了年輕群體了，然后網(wǎng)絡(luò)化的改造極其緩慢，2014年的時(shí)候就籌劃網(wǎng)上商城了，2017年才上線(xiàn)，所以注定最終只能變成別人布局新零售的棋子了。貪腐問(wèn)題在家樂(lè)福非常嚴(yán)重，因?yàn)楣べY低到令人發(fā)指的程度，所以一定程度上管理層也默許了這一現(xiàn)象的暗流涌動(dòng)，有點(diǎn)像是清代官場(chǎng)皇帝睜一只眼閉一只眼的感覺(jué)……。

2015年高鑫零售在中國(guó)零售市場(chǎng)占有率躍居第一，并且在逐年拉開(kāi)與第二位的差距。分析大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，也不可避免地要研究對(duì)比一下高鑫零售旗下主力大潤(rùn)發(fā)（還有一個(gè)小兄弟歐尚，稍微弱些）在中國(guó)超越沃爾瑪?shù)脑?。限于本文篇幅和主題，下面僅列一些觀點(diǎn)總結(jié)，

1) 發(fā)力商圈模式。?大潤(rùn)發(fā)在賣(mài)場(chǎng)周邊全力打造商圈，建設(shè)“商店街”，引入大量第三方店鋪、飯店、影院，甚至寫(xiě)字樓、小吃街，打造繁華商業(yè)生態(tài)，提供更美好和綜合的家庭購(gòu)物體驗(yàn)。線(xiàn)上無(wú)法撼動(dòng)線(xiàn)下的核心因素—“有溫度的購(gòu)物”，被大潤(rùn)發(fā)發(fā)揮得淋漓盡致。同時(shí)，以租養(yǎng)店（即前文所述的“經(jīng)代聯(lián)租”中的“租”）也是大潤(rùn)發(fā)的重要盈利方式。

2) 靈活的采購(gòu)和定價(jià)權(quán)。前面已經(jīng)提到沃爾瑪是“中央集權(quán)”，而大潤(rùn)發(fā)是“均權(quán)制度”。門(mén)店不具有普通商品的采購(gòu)權(quán)和定價(jià)權(quán)，由區(qū)域總部掌握。然而在敏感性商品上，店長(zhǎng)卻享有品類(lèi)調(diào)整的權(quán)力，同時(shí)有權(quán)對(duì)最敏感商品（內(nèi)部稱(chēng)為“堡壘商品”，也就是銷(xiāo)量巨大、價(jià)格最低、民生必須的商品，也是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)）進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)，以充分打擊周邊賣(mài)場(chǎng)，贏得輻射范圍內(nèi)的顧客群體。

3) 重視生鮮品類(lèi)。大潤(rùn)發(fā)全力發(fā)力生鮮品類(lèi)，相比沃爾瑪，走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)門(mén)店，會(huì)明顯感覺(jué)到：

第一，生鮮都在一樓（部分沃爾瑪家樂(lè)福門(mén)店可能會(huì)擺在二樓），并且理貨和補(bǔ)貨頻度更高，生鮮的品相相對(duì)更佳，缺貨率更低；

第二，生鮮比例明顯高于沃爾瑪（抱歉我沒(méi)找到數(shù)據(jù)，但從面積和商品豐富度上感受強(qiáng)烈）；第三，生鮮價(jià)格普遍低于同等超市10%～20%，為了確保低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)在源頭直采上頗為發(fā)力，黑豬肉、水蜜桃、荔枝等生鮮的直采模式已經(jīng)成為經(jīng)典案例。

4) 與供應(yīng)商共贏。與沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)，以銷(xiāo)量強(qiáng)壓供應(yīng)商降價(jià)相比，大潤(rùn)發(fā)更重視與供應(yīng)商建立合作伙伴計(jì)劃，共同成長(zhǎng)，甚至派專(zhuān)人深度介入供應(yīng)商的供應(yīng)鏈，挖掘利潤(rùn)空間，降低價(jià)格，也愿意持續(xù)投入資源去改進(jìn)供應(yīng)商的商品洞察力與研發(fā)能力，分享利益。

5) 提升顧客到店體驗(yàn)。大家一定對(duì)在大超市的結(jié)賬長(zhǎng)龍頗感頭痛，再加上漫長(zhǎng)的強(qiáng)制購(gòu)物動(dòng)線(xiàn)，顧客沒(méi)個(gè)把小時(shí)一般走不出來(lái)，因此只有少量購(gòu)物需求時(shí)，哪怕價(jià)格更貴大家也愿意在便利店解決。

“重”購(gòu)物也極大降低了用戶(hù)的到店頻次。

還記得我在麥德龍看到的一幕，當(dāng)晚餐前后顧客減少的時(shí)段，麥德龍不斷關(guān)閉收銀臺(tái)，讓每個(gè)開(kāi)放的收銀臺(tái)保持一個(gè)結(jié)賬長(zhǎng)龍。這樣小處精明大處蠢極的做法，也是此類(lèi)超市江河日下的原因之一。

而大潤(rùn)發(fā)有一個(gè)規(guī)則，在客流高峰每個(gè)收銀臺(tái)排隊(duì)不得超過(guò)5人。為此，大潤(rùn)發(fā)專(zhuān)注培訓(xùn)收銀員掃描速度，并通過(guò)IT系統(tǒng)分析客流曲線(xiàn)不斷優(yōu)化排班，讓前述痛點(diǎn)大幅減小。能不能真的做到排隊(duì)不超過(guò)5人我不確定，但感受上，大潤(rùn)發(fā)的長(zhǎng)隊(duì)問(wèn)題相比同類(lèi)大賣(mài)場(chǎng)，確實(shí)不算明顯。

6) 會(huì)員制。大潤(rùn)發(fā)已擁有超過(guò)1500萬(wàn)名會(huì)員，會(huì)員成本通常會(huì)耗費(fèi)營(yíng)業(yè)額的2-3%，但大潤(rùn)發(fā)把會(huì)員體系看作利潤(rùn)中心而不是成本中心。大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)造的紅利集點(diǎn)制度可以讓“消費(fèi)者自己決定特價(jià)商品”，重復(fù)購(gòu)買(mǎi)同一商品時(shí)會(huì)有九折紅利。此外大潤(rùn)發(fā)借用供應(yīng)商的淡季促銷(xiāo)贈(zèng)品反饋會(huì)員，讓顧客通過(guò)積攢的紅利點(diǎn)數(shù)獲取贈(zèng)品，極大地培養(yǎng)了顧客的忠誠(chéng)度。

從上面的分析我們可以看到，以高頻剛需的生鮮品類(lèi)驅(qū)動(dòng)顧客到店頻次，以商圈帶動(dòng)有溫度的購(gòu)物，都是新零售當(dāng)前探索的重要發(fā)力點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)在線(xiàn)下超市模式的革新，明顯已經(jīng)成為新零售的重要參考。當(dāng)然，新零售的表現(xiàn)形式在這里，新零售的靈魂不在這里。大潤(rùn)發(fā)在飛牛網(wǎng)嘗試的失敗，也體現(xiàn)了線(xiàn)下商超試水線(xiàn)上的艱難。

下一篇會(huì)對(duì)連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販巨頭好市多（Costco）、便利店龍頭7-11，健康有機(jī)食品連鎖先驅(qū)全食超市（WholeFoods）繼續(xù)進(jìn)行分析，敬請(qǐng)期待。

PS：對(duì)后續(xù)內(nèi)容期望先睹為快對(duì)讀者，也可以關(guān)注“產(chǎn)品遇上運(yùn)營(yíng)”公眾號(hào)。

作者：徐霄鵬，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品遇上運(yùn)營(yíng)。亞馬遜高級(jí)總監(jiān)，產(chǎn)品、中央運(yùn)營(yíng)及增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，前京東、攜程高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)。精通前臺(tái)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)及用戶(hù)增長(zhǎng)等領(lǐng)域。

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