新零售人人都在說，可到底怎么做？作為從業(yè)者分享下個(gè)人的思考，希望對(duì)大家有幫助。本文不光回答什么是新零售，還會(huì)指出新零售實(shí)操中的五重境界，以及給出對(duì)行業(yè)內(nèi)各方參與者的建議。

新零售的概念，最早進(jìn)入大眾視線應(yīng)該是在2016年10月13日的阿里巴巴云棲大會(huì)上，馬云說：未來沒有電子商務(wù)，只有新零售，線上、線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。從此，阿里開始了自己的新零售之路，也引發(fā)了新零售的風(fēng)潮。雖然在當(dāng)天更早的時(shí)候，雷軍也在另一個(gè)峰會(huì)上提到：希望用互聯(lián)網(wǎng)思維，做線上、線下融合的新零售業(yè)態(tài)。

從新零售被提出到現(xiàn)在已有3年時(shí)間，在如今飛速發(fā)展的科技社會(huì)背景下，3年基本就是一個(gè)時(shí)代。今天，似乎很難再說“新零售”是“新”的零售了?！靶铝闶邸边€有一堆等價(jià)的名稱，例如“智慧零售”、“無界零售”、“未來零售”等，在我看來其實(shí)都在講同一個(gè)故事，不管用什么詞來形容，目的都是為了表明其與傳統(tǒng)線下零售和純線上電商的不同。

作為自認(rèn)為“新零售”領(lǐng)域的從業(yè)者，趁著“新零售”還未過時(shí)，也想總結(jié)下自己的一些思考，且與大家分享。

什么是新零售？

那么，要回答的第一個(gè)問題，當(dāng)然就是：什么是新零售？

畢竟“新”這個(gè)形容的方式也太感性了，以至于其實(shí)很多人無法真正理解其概念，即便是業(yè)內(nèi)人士也很難對(duì)其定義達(dá)成一致。就像大數(shù)據(jù)的“大”，即便今天大家都把大數(shù)據(jù)掛在嘴邊，可也不一定都能講明白這個(gè)“大”背后的含義。形容的方式越抽象，解釋起來也就越困難。

丘吉爾說過：你能看到多久的歷史，就能看到多遠(yuǎn)的未來。

為了真正看透新零售，我們需要先回顧下零售的歷史。

19世紀(jì)80年代的美國，誕生了一項(xiàng)重要的技術(shù)——鐵路，這可能是最早的“互聯(lián)網(wǎng)”了。從此鐵路網(wǎng)把城市、小鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村連接了起來，基于鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，一種新的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)了，那就是郵購。通過向鐵路沿線的人民提供郵購目錄選擇商品，使得消費(fèi)者可以購買到之前在傳統(tǒng)夫妻店里無法買到的商品，郵購公司的統(tǒng)一采購還能有效控制商品價(jià)格。在這個(gè)時(shí)期最具代表性的公司便是西爾斯。

隨著人口的擴(kuò)張和汽車的普及，差不多在同一時(shí)期，簡易的連鎖店和超市開始出現(xiàn)。但由于戰(zhàn)爭等原因的影響，直到1950年左右才迎來了大型購物中心業(yè)態(tài)的流行，在這個(gè)階段除了汽車，還有一項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)開始普及：信用卡。

在1962年，一家偉大的公司誕生，在70年代開始爆發(fā)，并一直發(fā)展至今，這便是沃爾瑪，沃爾瑪?shù)莫?dú)特之處在于其商品種類的繁多和對(duì)價(jià)格的極致控制。其代表的業(yè)態(tài)可以被稱為大型折扣超市。

時(shí)間線推進(jìn)到20世紀(jì)80年代，倉儲(chǔ)型會(huì)員超市Costco在1983年成立。今年8月27日，Costco在上海開出了第一家中國大陸的門店，并以開市客的名稱進(jìn)入大眾消費(fèi)者視野，在這之前我們一般叫它好市多。Costco的特點(diǎn)是：

1. 毛利極低，沃爾瑪天天低價(jià)策略下的毛利率在25%左右，而Costco的毛利率是11%，不到沃爾瑪?shù)囊话耄?/li>
2. 精選SKU，沃爾瑪?shù)腟KU在十萬量級(jí)，大型電商的SKU超過百萬，而Costco的SKU通常不超過5000；
3. 付費(fèi)會(huì)員制，這是Costco的運(yùn)營核心，一年普通會(huì)員55美金，高級(jí)會(huì)員110美金。其利潤幾乎全部來源于會(huì)員費(fèi)，在美國其會(huì)員續(xù)費(fèi)率超過90%，會(huì)員忠誠度極高。

到2000年前后，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)開始席卷全球，線上線下各種零售業(yè)態(tài)百花齊放，到這時(shí)的故事，大家多少也都經(jīng)歷了解了。

這里雖然更多的是回顧西方零售的發(fā)展史，但參考大趨勢(shì)，在中國也是基本一致的。從1900年的秋林公司在哈爾濱成立，開啟我國的百貨商店時(shí)代，一直到20世紀(jì)90年代，我國的零售業(yè)主要都是以國有大型百貨為主體的單一業(yè)態(tài)。

在此之后，超級(jí)市場(chǎng)的業(yè)態(tài)進(jìn)入中國，并陸續(xù)誕生了便利店、專賣店等零售業(yè)態(tài)。在商業(yè)地產(chǎn)的整合下，大型購物中心便開始出現(xiàn)。進(jìn)入2000年，電商一步一步成為主流的購物渠道，至今已占到我國總社零的1/4以上……

限于文章主題和篇幅限制，無法具體分析每種業(yè)態(tài)的特性和其成功的原因，事實(shí)上這些資料其實(shí)網(wǎng)上也已經(jīng)一大把了。而我看到的是：新零售其實(shí)是結(jié)果，是誕生后相較歷史的區(qū)別。

每個(gè)階段都有新零售誕生，然后該階段下的主流業(yè)態(tài)就會(huì)被定義成傳統(tǒng)零售，而每個(gè)階段的新零售的實(shí)現(xiàn)路徑有所不同。這次直接提出“新零售”這個(gè)名字，可能只是我們還沒想到更合適且確切的的詞來定義這種新的零售業(yè)態(tài)吧。

再回歸到零售的本質(zhì)，可以觀察到其核心從來沒有改變過，變化的是用戶的需求和需求程度，不變的是對(duì)用戶需求的滿足。對(duì)用戶需求進(jìn)行高度抽象后，其永恒的共性就是大家常說的：多、快、好、省。

• 多：商品的廣度和深度，提供更多的選擇
• 快：用戶可以快速獲得自己想要的商品，商品可以快速投入到市場(chǎng)
• 好：商品的質(zhì)量好、體驗(yàn)好、品牌好等，其本質(zhì)是產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值確實(shí)很好的解決了用戶的問題
• ?。翰皇菃渭兊谋阋耍切詢r(jià)比足夠高

每一個(gè)階段的“新零售”，都是較之前的“傳統(tǒng)零售”在某一點(diǎn)或某多點(diǎn)上，有了長足的進(jìn)步，以至于讓消費(fèi)者有了明顯的體驗(yàn)提升。下圖是對(duì)零售業(yè)態(tài)演進(jìn)的描繪，也許總結(jié)的點(diǎn)不完全對(duì)，但整體的趨勢(shì)是正確的。

接下來，可以回答最初的問題了，在當(dāng)下我們提新零售，是想做什么樣的零售？我覺得完整的答案需要分為ToC和ToB，C端是目的，B端是手段。

C端的定義是：全渠道同品同質(zhì)同價(jià)

（1）全渠道

線上+線下≠全渠道，單純的提線上線下結(jié)合，是一種簡單的形式主義，并沒有總結(jié)到全渠道的精髓。事實(shí)上，復(fù)雜的事物通常是很難簡單的一分為二的，請(qǐng)謹(jǐn)慎使用二分法。

我對(duì)全渠道的理解是：

1. 全渠道本質(zhì)上是一種流量思維。是對(duì)傳統(tǒng)零售的產(chǎn)品思維或者賣方思維的顛覆，哪里有流量，商戶就應(yīng)該到哪里去。從傳統(tǒng)的人找貨，轉(zhuǎn)變?yōu)樨浾胰恕?/li>
2. 全渠道不止是并行獲客，而是在用戶購買旅程中的串行觸達(dá)，用戶全生命周期的持續(xù)運(yùn)營。要理解用戶從注意到你的產(chǎn)品，到購買使用，再到忠誠留存，再到口碑推薦，最后到流失是一個(gè)完整的流程。針對(duì)處于不同階段的用戶，都要順應(yīng)其本性在合適的渠道進(jìn)行運(yùn)營，目的應(yīng)該是用戶生命周期總價(jià)值的最大化。
3. 搭好通路不是完成了全渠道，而是全渠道的開始。沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的針對(duì)到每一個(gè)用戶的精細(xì)化運(yùn)營，全渠道就是還沒有設(shè)置紅綠燈的十字路口，雖然道路四通八達(dá)，可必然會(huì)混亂、擁堵，甚至發(fā)生車禍。要把對(duì)車流的管控，細(xì)致到對(duì)每輛車的管控。追求的不是平均用戶生命周期價(jià)值的最大化，而就是每一名用戶的價(jià)值最大化。這也意味著，純靠人已經(jīng)很難辦到了，必須依靠機(jī)器。

（2）同品同質(zhì)同價(jià)

• 同品，指的是在物理上的輸入和輸出以及生產(chǎn)的原理、方式、條件等沒有本質(zhì)區(qū)別的兩件商品，并不一定就是同一個(gè)SKU；
• 同質(zhì)，指的是任何購買渠道下這件商品本身和用戶購買這件商品的整個(gè)過程中的體驗(yàn)滿足程度應(yīng)該幾乎完全一致；
• 同價(jià)，指的是不論用戶通過任何渠道購買，所付出的成本應(yīng)該幾乎完全一致，這里的成本絕不止是金錢上的，還包括了挑選商品、購買決策、等待、實(shí)際使用等各環(huán)節(jié)的其他成本。

當(dāng)實(shí)現(xiàn)全渠道同品同質(zhì)同價(jià)后，消費(fèi)者和商家之間的信息不對(duì)稱被極大的消除，勻質(zhì)帶給用戶最穩(wěn)定的體驗(yàn)，提供的確定性可以讓用戶產(chǎn)生極大的依賴。而宏觀來看，用戶不再需要挑三揀四，四處比價(jià)，線下體驗(yàn)線上購物等行為，社會(huì)總成本能被有效降低，整體的效率會(huì)變得更高。

在用戶可以無差別選擇購買渠道后，會(huì)倒逼零售商提供更優(yōu)秀的服務(wù)，個(gè)性化的體驗(yàn)等以獲取更大的收益。另一端則需要優(yōu)化供給側(cè)的效率，努力降低成本，提高利潤空間，這塊在后面的B端部分會(huì)詳細(xì)說明。

那么全渠道同品同質(zhì)同價(jià)好做到嗎？

做得到，但是不容易。由于歷史發(fā)展的原因，不論是線下的傳統(tǒng)零售商，還是線上的電商，在一開始都不會(huì)考慮到建設(shè)全渠道的零售體系，基本都是奔著某一塊蛋糕去的。

這導(dǎo)致在進(jìn)行渠道互通融合時(shí)異常痛苦，況且大量零售商由于對(duì)全渠道錯(cuò)誤的理解，導(dǎo)致錯(cuò)誤的渠道融合方式，完全是白費(fèi)功夫。這里先不論怎么做，后面會(huì)具體講到。但即便知道了正確的行動(dòng)路徑，這也是一場(chǎng)深刻的變革，以至于推進(jìn)困難，這其中更多的是人的原因。

在前端的打通，也就是表面的全渠道，是相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)的，因此大量轉(zhuǎn)型新零售的玩家基本做到并且停留在這一階段。當(dāng)然基于這點(diǎn)，可以持續(xù)完善用戶側(cè)的體驗(yàn)，也能形成自身的核心優(yōu)勢(shì)。

之后是后端供應(yīng)鏈的打通，這涉及到對(duì)倉儲(chǔ)物流的統(tǒng)一調(diào)配，上游供應(yīng)商的整合和淘汰，生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化等，以及支撐這一切的底層數(shù)據(jù)打通。這里就牽動(dòng)了太多相關(guān)方的利益。

人人都知道供應(yīng)鏈管理的整體績效目標(biāo)是供應(yīng)鏈盈余最大化，可在信息不互通、資源分散的鏈條上，由于又沒有強(qiáng)有力的整合方，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都只盯著自身的利益，反而使得整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)低效不經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，當(dāng)既有利益鏈條已經(jīng)形成并且維持多年后，反而變得越來越穩(wěn)固，其中很難有任意一方具備改造鏈條的能力，零售商不行，平臺(tái)不行，商家也不行。

例如常見的電商特供，其誕生的主要原因便是品牌方一方面覬覦線上的流量資源，一方面又被線下的分銷網(wǎng)絡(luò)綁架，導(dǎo)致雖然電商特供產(chǎn)品標(biāo)榜為同款，但實(shí)際在售價(jià)、渠道、生產(chǎn)線（生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)）等方面都不盡相同，最后困惑的自然是消費(fèi)者。電商特供款在服飾、酒水、黑白家電等行業(yè)都非常常見。

通常來說，銷售渠道鋪設(shè)的越廣泛越下沉，能觸達(dá)的用戶群體是多了，但相應(yīng)的對(duì)體系的管控能力也會(huì)越弱。所以我們看到OPPO、VIVO在不同渠道，甚至同一渠道不同個(gè)體下的售價(jià)、品質(zhì)都可能有所不同，相比之下小米更容易做到全渠道的同品同質(zhì)同價(jià)。

另一個(gè)例子是特斯拉的直銷模式對(duì)比其他汽車品牌的4S店經(jīng)銷商，沒有不同經(jīng)銷商間的相互踩價(jià)，也不會(huì)逼著你裝精品。

B端的定義是：效率革命

這是一個(gè)描述非常容易，實(shí)操非常困難的定義，但確實(shí)是在B端，新零售之所以為新的本質(zhì)。接下來套用永恒的“人貨場(chǎng)”模型來講解下何為效率革命。

很難說“人貨場(chǎng)”三者中，哪一個(gè)更重要，它們更像是等邊三角形的三條邊，共同構(gòu)建了這個(gè)穩(wěn)固的模型。不過介于“場(chǎng)”是連接“人”和“貨”的媒介，同時(shí)其革命的層次也更基礎(chǔ)，理解了“場(chǎng)”的效率問題有助于更好的理解“人”和“貨”，所以我們先從“場(chǎng)”入手。

“場(chǎng)”是“人”和“貨”發(fā)生關(guān)系的地方，這里的關(guān)系不局限于用戶對(duì)商品的觀察、試用、交易等與購買強(qiáng)關(guān)聯(lián)的場(chǎng)景，也包含了更前向的用戶產(chǎn)生購買需求，甚至是對(duì)用戶潛意識(shí)里的觸達(dá)，也包含了用戶購買后的使用體驗(yàn)、售后服務(wù)和推薦傳播。

綜合來看，在“場(chǎng)”中貫穿了3條資源流向：信息流、資金流和物流。

信息流充當(dāng)了在特定時(shí)間特定空間下對(duì)特定用戶特定情緒的觸發(fā)，并推動(dòng)用戶完成行動(dòng)。在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上，都應(yīng)有針對(duì)性的信息流設(shè)計(jì)。

資金流的啟動(dòng)標(biāo)志著交易已經(jīng)發(fā)生，需要盡一切努力保證支付成功率，無論是用戶主動(dòng)放棄還是因系統(tǒng)原因終止的交易（退貨不算）都是對(duì)潛在交易額的損失，平衡好付款的便捷性和安全性是資金流里永恒的課題。

物流代表商品的交付方式，通常用戶可感知的只是物流的最后一段，要么是快遞上門，要么是門店自提，然而真實(shí)的物流過程卻是這樣的：

其實(shí)這也只是狹義上的物流過程，描繪了從發(fā)件到收件的全流程。要提升效率，需要思考更上游的分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，我將在后面的“貨”部分提到。物流環(huán)節(jié)既要控制成本，又要不斷提高及時(shí)性和安全性，因此一定是效率高者勝出。

“人”意味著流量，但流量不止是入口，需要考慮從流量觸達(dá)到服務(wù)結(jié)束的全流程。對(duì)于“人”的研究是互聯(lián)網(wǎng)公司的強(qiáng)項(xiàng)，正好傳統(tǒng)零售公司在這塊確實(shí)有很大的提升空間，所以我們目前看到的很多創(chuàng)新融合都是基于”人“展開的。

在過去傳統(tǒng)零售公司一方面被賣方思維限制，有什么貨就賣什么，而對(duì)用戶的實(shí)際需求欠考慮；另一方面受限于技術(shù)條件，在線下基本只能拿到最終的交易數(shù)據(jù)，前向的其他環(huán)節(jié)的重要數(shù)據(jù)全部缺失，導(dǎo)致商家更難把握用戶。

現(xiàn)在要提升效率，就不能只盯著最終的銷售額，而需要拆分其構(gòu)成并分別運(yùn)營。計(jì)算銷售額的公式在不同公司不同部門可能都有不同的算法，我們只看一個(gè)比較通用的：GMV=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*消費(fèi)頻次。

要提升效率，就要為每一類構(gòu)成去制定針對(duì)性的運(yùn)營方案，但通常不會(huì)同時(shí)執(zhí)行，要考慮企業(yè)目前的發(fā)展階段和用戶在生命周期中所處的位置，不要幻想能一口吃個(gè)胖子。例如參考AARRR等類似模型，在不同時(shí)間階段找到對(duì)GMV貢獻(xiàn)效率最高的提升因子，集中火力做到事半功倍才是正確的做法。多管齊下只會(huì)困擾用戶，各指標(biāo)下的運(yùn)營規(guī)則互相打架，最后連公司自己都算不清賬，反而事倍功半。

最后說到代表供應(yīng)鏈的“貨”，供應(yīng)鏈的優(yōu)化水平很可能是未來各零售商間拉開差距的重要一環(huán)。

• 首先其改造的難度之大，不論是事情本身，還是人的因素，在前面都有談到了；其
• 次這也是大量互聯(lián)網(wǎng)公司的知識(shí)盲區(qū)，即便手握技術(shù)和數(shù)據(jù)，但傳統(tǒng)零售在供應(yīng)鏈上已有百年積累，理論也相當(dāng)成熟，這可不是光靠互聯(lián)網(wǎng)思維就可以顛覆的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要對(duì)供應(yīng)鏈行業(yè)，包括傳統(tǒng)零售有敬畏之心，要真正去深入了解，和領(lǐng)域內(nèi)專家溝通，再洞察問題。

不同細(xì)分行業(yè)里可能都有不同的供應(yīng)鏈，有些是設(shè)計(jì)搭建的，有些可能是自然演進(jìn)的，但肯定都不會(huì)是最優(yōu)的。例如在”場(chǎng)“中提到的分銷網(wǎng)絡(luò)，不同的庫存持有方式和產(chǎn)品交付方式間的組合，會(huì)構(gòu)成適合不同情況下的分銷網(wǎng)絡(luò)，這都要結(jié)合產(chǎn)品本身的特性和各類成本等進(jìn)行選擇。

供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)由于都經(jīng)過了長時(shí)間的迭代，而且這也切實(shí)關(guān)系到該環(huán)節(jié)運(yùn)營者的利益，一般在具體某一環(huán)上的效率已經(jīng)比較高了，這也是其自身進(jìn)化后的優(yōu)勢(shì)。所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要涉足供應(yīng)鏈，最好將鏈條看作一個(gè)整體，進(jìn)行統(tǒng)一的優(yōu)化，而不要聚焦到某一環(huán)節(jié)上，因?yàn)槟慵炔粚I(yè)，可優(yōu)化的上限也不多了。

通常來說，環(huán)節(jié)越短，效率越高。因此，第一步先觀察清楚你所在的供應(yīng)鏈，是否所有環(huán)節(jié)都是必要的，是否作為整體已經(jīng)不能再短路了。

縮短供應(yīng)鏈，可能是短路掉某些效率不高的節(jié)點(diǎn)，也可能是整合某些節(jié)點(diǎn)，形成新的節(jié)點(diǎn)，通常新節(jié)點(diǎn)較整合前應(yīng)該要么具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)，要么具備協(xié)同能力。更深度的做法是回歸問題本質(zhì)，直接不看現(xiàn)有供應(yīng)鏈，考慮最大化的供應(yīng)鏈盈余。

在曾鳴老師的《智能商業(yè)》中已經(jīng)給出了未來的核心模式，就是C2B。未來供應(yīng)鏈會(huì)以拉式為主，這必然是建立在對(duì)用戶需求精準(zhǔn)把控和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的，優(yōu)秀的拉式供應(yīng)鏈可以有效縮短響應(yīng)時(shí)間，減少庫存，對(duì)效率的提升是明顯的。

不過以目前的技術(shù)還無法達(dá)到理想的C2B模式，所以曾鳴老師也給出了演化路徑上的中間態(tài)：S2b2c的雙向通信模式。每個(gè)c根據(jù)需求與特定的小b交互并產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)從小b處流轉(zhuǎn)到平臺(tái)S，S為小b提供一系列的賦能，最終S和b共同滿足c的需求，如下圖示意。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要改造鏈條，要么自己做S，要么找到現(xiàn)有的S為其提供服務(wù)。

以上就是我對(duì)B端效率革命的理解，針對(duì)其中的“人”、“貨”、“場(chǎng)”，都存在機(jī)會(huì)點(diǎn)，做好任意一點(diǎn)基本就能在新零售領(lǐng)域內(nèi)站穩(wěn)腳跟，做好兩點(diǎn)并相互協(xié)同就已經(jīng)建立起了自己的護(hù)城河，如果能做好三點(diǎn)，你就是新零售的代名詞。但隨著問題規(guī)模的提高，解決難度并非線性上升而是呈指數(shù)上升的，所以最好還是實(shí)際點(diǎn)，先根據(jù)自身能力聚焦突破一點(diǎn)，是為上策。

總結(jié)下新零售：就是通過各環(huán)節(jié)的效率提升，為用戶提供更有價(jià)值的產(chǎn)品。而價(jià)值需要作為一個(gè)整體提升：即全渠道的同品同質(zhì)同價(jià)。

新零售的五重境界

新零售怎么做，或者說是做到什么程度？

這里再次推薦曾鳴教授的《智能商業(yè)》，本書信息量和含金量都非常高，既有高屋建瓴的商業(yè)判斷，又有接地氣的實(shí)操準(zhǔn)則。在曾鳴教授的啟發(fā)下，我將新零售區(qū)分為五重境界，或許（其實(shí)應(yīng)該說一定吧）還有更高的境界，但目前我還企及不到，基于當(dāng)下行業(yè)的發(fā)展階段，我認(rèn)為暫時(shí)也還不需要去探索。

境界一：上線觸網(wǎng)

這是最基礎(chǔ)的境界，傳統(tǒng)零售商意識(shí)到線上渠道流量的價(jià)值，同時(shí)意識(shí)到自己可以通過互聯(lián)網(wǎng)連接全球。雖然如今才意識(shí)到這點(diǎn)已經(jīng)很落后了，但這卻是當(dāng)下大量中小微企業(yè)的現(xiàn)狀。越是在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，觸網(wǎng)的程度可能越低，掌握的數(shù)據(jù)也越少。

在該境界內(nèi)也存在上下限，開設(shè)官網(wǎng)、微博、公眾號(hào)等可能是最基礎(chǔ)的操作了。隨著業(yè)務(wù)越來越集中到線上，系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜，但若不懂得挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值并通過數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)業(yè)務(wù)，將永遠(yuǎn)無法達(dá)到下一重境界。目前大量的電商零售公司，雖然業(yè)務(wù)基本都在線上，但其實(shí)也就停留在這個(gè)階段。

該境界內(nèi)的主要產(chǎn)品形態(tài)包括了提供具體服務(wù)的前后臺(tái)，例如前端的網(wǎng)站、后端的各類運(yùn)營平臺(tái)等。

境界二：識(shí)數(shù)讀表

目前大量的電商平臺(tái)以及一些大型的自營電商，甚至一眾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，基本處于這一境界。該境界內(nèi)的公司具備數(shù)據(jù)運(yùn)營的意識(shí)和相關(guān)知識(shí)，做的好一點(diǎn)的還會(huì)有專門的BI團(tuán)隊(duì)。區(qū)別該境界內(nèi)的高下程度，主要取決于企業(yè)數(shù)據(jù)分析、挖掘的能力，能否真正從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)價(jià)值指導(dǎo)實(shí)際業(yè)務(wù)。由于數(shù)據(jù)分析能力的范圍可以很廣，因此不同企業(yè)間的差距實(shí)際可以很大。

該境界內(nèi)的主要產(chǎn)品形態(tài)包括了一系列數(shù)據(jù)產(chǎn)品及數(shù)據(jù)分析報(bào)告，例如報(bào)表系統(tǒng)、OLAP等。也包括了底層的數(shù)據(jù)架構(gòu)，選擇合適的數(shù)據(jù)庫，搭建必要的數(shù)倉。

境界三：數(shù)據(jù)活化

活數(shù)據(jù)是曾鳴教授提出的概念，其含義是數(shù)據(jù)始終在線并不斷更新，數(shù)據(jù)一邊產(chǎn)生又一邊被業(yè)務(wù)消費(fèi)，消費(fèi)方又會(huì)繼續(xù)產(chǎn)生新數(shù)據(jù)，最終會(huì)形成一個(gè)數(shù)據(jù)流的閉環(huán)。

檢驗(yàn)企業(yè)數(shù)據(jù)是否活化，有3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

（1）被動(dòng)記錄全量數(shù)據(jù)，而非主動(dòng)抽樣

用戶所有行為的數(shù)據(jù)都需要直接記錄下來。這點(diǎn)線上可能比較好完成，而線下就需要一系列技術(shù)的支撐，包括5G、IOT等。通過全量數(shù)據(jù)的記錄，我們可以拿到以前完全空白的數(shù)據(jù)，例如線下門店客流的用戶畫像，每個(gè)用戶在店內(nèi)的動(dòng)線，在不同貨架前的停留時(shí)長等，進(jìn)而可以分析不同空間設(shè)計(jì)、商品陳列、選品對(duì)進(jìn)店流量、交易轉(zhuǎn)化等關(guān)鍵指標(biāo)的影響。

（2）先有數(shù)據(jù)后有洞察，而非先定義問題再尋找數(shù)據(jù)支撐

了解大數(shù)據(jù)的同學(xué)都知道，大數(shù)據(jù)的一個(gè)核心思維就是：重視相關(guān)性，而非因果性。由于數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和計(jì)算的成本越來越低，我們只用定義計(jì)算的規(guī)則，建立合適的模型，由機(jī)器對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，并從中形成洞察。

（3）數(shù)據(jù)直接決策，而非指導(dǎo)決策

數(shù)據(jù)計(jì)算結(jié)果需要直接和策略綁定，而不是生成各種數(shù)據(jù)報(bào)告，然后指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員決策。這里并不是一定要將人工剝離，而是盡量由機(jī)器替代人完成決策的執(zhí)行，人可以進(jìn)行一些審核和干預(yù)。機(jī)器決策也并非一定要利用AI，對(duì)于大量固定的規(guī)則策略，完全可以由機(jī)器完成自動(dòng)化。

以上3點(diǎn)結(jié)合，共同構(gòu)建了活數(shù)據(jù)的反饋閉環(huán)。了解了活數(shù)據(jù)的概念，也就可以發(fā)現(xiàn)目前基本沒有幾家公司能100%攀爬至該境界，不過大家都在朝這個(gè)方向努力。

該境界內(nèi)的主要產(chǎn)品形態(tài)是數(shù)據(jù)中臺(tái)，正確理解中臺(tái)的含義就會(huì)知道數(shù)據(jù)中臺(tái)需要對(duì)公司全量數(shù)據(jù)進(jìn)行定義、標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)算、并存放在統(tǒng)一的平臺(tái)上，同時(shí)對(duì)外提供透明的、無差別的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)服務(wù)。在數(shù)據(jù)架構(gòu)上，通常企業(yè)會(huì)在該階段考慮上云、切換為大數(shù)據(jù)架構(gòu)、搭建數(shù)據(jù)湖。

境界四：網(wǎng)絡(luò)協(xié)同

在第三重境界中完成企業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)打通后，就可以向第四重境界——“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”邁進(jìn)。首先可以在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行協(xié)同，事實(shí)上并非所有的公司都需要做到這一步，這和公司的業(yè)務(wù)規(guī)模有關(guān)。

大公司內(nèi)通常會(huì)有多個(gè)事業(yè)群、事業(yè)部，下面又各自發(fā)展了多條業(yè)務(wù)線，基于歷史原因，過去基本都是各自建立自己的系統(tǒng)，即便有合作也更多是基于業(yè)務(wù)點(diǎn)的交集進(jìn)行端和端的溝通，缺乏整體層面的協(xié)作。

構(gòu)建企業(yè)內(nèi)協(xié)同網(wǎng)時(shí)，由于具備了數(shù)據(jù)中臺(tái)提供的服務(wù)能力，公司內(nèi)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)公開透明，每個(gè)人都能清楚知道其他參與方的工作。大家基于數(shù)據(jù)服務(wù)搭建的業(yè)務(wù)能力也是透明且標(biāo)準(zhǔn)化的，企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展從過去煙囪式的各自建設(shè)演化成自由連接相互賦能的共創(chuàng)協(xié)同網(wǎng)。

在實(shí)際執(zhí)行中，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)在協(xié)同網(wǎng)上做事能極大的避免重復(fù)工作和各部門獨(dú)立造輪子的事情，導(dǎo)致的最直接的效果就是企業(yè)整體效率提升。同時(shí)，協(xié)同網(wǎng)和附于網(wǎng)上的點(diǎn)是互相反哺的關(guān)系，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，協(xié)同網(wǎng)會(huì)變得愈發(fā)強(qiáng)健。

在內(nèi)部具備協(xié)同網(wǎng)后，就應(yīng)該向外輸出。如果有直接面對(duì)C端，則要在用戶間構(gòu)建協(xié)同網(wǎng)，這也是為什么我們看到不少電商平臺(tái)要去做內(nèi)容、做社交的原因。因?yàn)閱渭兛恳?guī)模經(jīng)濟(jì)很難形成壟斷，但如果在用戶間形成協(xié)同效應(yīng)，大家就會(huì)對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生依賴，用戶越多，協(xié)同效應(yīng)越強(qiáng)，用戶越不容易離開，平臺(tái)的壁壘就越高。

同時(shí)也要在B端構(gòu)建，將自身的數(shù)據(jù)和服務(wù)開放出去改造供應(yīng)鏈上的利益相關(guān)方，該賦能的賦能，該整合的整合，該砍掉的砍掉，即前面提到的在更高的層次對(duì)供應(yīng)鏈整體進(jìn)行效率優(yōu)化。

再往上則需要聯(lián)動(dòng)需求側(cè)和供給側(cè)，構(gòu)建雙邊網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，B和C互相協(xié)同創(chuàng)造新的價(jià)值，抽象點(diǎn)的表達(dá)就是B端更高效的消費(fèi)C端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)更好的服務(wù)C端。

一個(gè)最簡單的例子就是電商平臺(tái)上的評(píng)價(jià)機(jī)制，買家所產(chǎn)生的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，不光能指導(dǎo)其他用戶挑選商品，還能進(jìn)入到既定的模型中快速反饋信息給平臺(tái)和商家，指導(dǎo)商業(yè)上的決策。至于從雙邊網(wǎng)絡(luò)協(xié)同擴(kuò)展到多邊，大家不是淘寶，暫且就先別想了。

該境界內(nèi)的主要產(chǎn)品形態(tài)是企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)中臺(tái)，通過中臺(tái)能力為前端產(chǎn)品提供標(biāo)準(zhǔn)工具和打包的解決方案。到達(dá)該境界，也就做到了阿里所提出的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”機(jī)制。

境界五：智能決策

事實(shí)上人工智能已經(jīng)默默發(fā)展了60余年了，隨著深度學(xué)習(xí)等技術(shù)的發(fā)展成熟以及互聯(lián)網(wǎng)為人工智能提供了海量的數(shù)據(jù)原料，人工智能再一次迎來了發(fā)展高峰，并且確實(shí)在不少領(lǐng)域的應(yīng)用取得了具有說服力的成績。作為非AI科學(xué)家的我們并不需要深刻了解AI工作的原理或者自己去編寫算法調(diào)試模型，但對(duì)一些基礎(chǔ)知識(shí)的理解和應(yīng)用還是需要掌握的（可以參考之前我寫的《極簡數(shù)據(jù)分析下篇》）。

智能決策之所以是第五重境界，不是因?yàn)樗铍y以實(shí)現(xiàn)，事實(shí)上很多公司都已經(jīng)在做相關(guān)的事情。而是因?yàn)樵谛逕捄们八闹鼐辰绾螅梢宰畲笮实陌l(fā)揮AI的能力，前四重境界的高低決定了智能決策的上限。數(shù)據(jù)活化為智能決策提供了足夠的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，協(xié)同網(wǎng)為智能決策提供了大量合適的落地場(chǎng)景。一個(gè)是源，一個(gè)是根，水源充足健康，根基穩(wěn)固廣袤，AI才好發(fā)揮最大價(jià)值。

智能決策的終極目標(biāo)是要由機(jī)器徹底替代人腦，目前任何暫時(shí)由人腦進(jìn)行思考決策的環(huán)節(jié)，未來都會(huì)是AI取而代之的機(jī)會(huì)。

具體到零售行業(yè)的例子，在C端對(duì)用戶的運(yùn)營上，通過描繪用戶畫像和商家內(nèi)容（包括商品、廣告內(nèi)容、營銷工具等）的畫像，在用戶生命周期的不同階段，可以針對(duì)當(dāng)下階段的具體目標(biāo)，由AI決定最合適的用戶群與商家內(nèi)容的匹配，并通過最合適的渠道觸達(dá)。

畫像其實(shí)已經(jīng)是一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)的基礎(chǔ)產(chǎn)品了，基于畫像常會(huì)去做精準(zhǔn)營銷、個(gè)性化推薦等工作。

而在B端，AI更可以指導(dǎo)供應(yīng)鏈進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)、智能備貨補(bǔ)貨、倉儲(chǔ)內(nèi)的智能分揀、物流的線路調(diào)度等。對(duì)于線下門店，AI可基于用戶大量的實(shí)際行為數(shù)據(jù)提供動(dòng)線設(shè)計(jì)、空間布局、貨架陳列等決策，以提升門店整體的運(yùn)營效率。雖是泛泛而談，可足以發(fā)現(xiàn)零售領(lǐng)域蘊(yùn)藏了大量的機(jī)會(huì)可供AI施展拳腳。

事實(shí)上現(xiàn)階段絕大部分從事這類AI產(chǎn)品服務(wù)的公司和零售公司內(nèi)部自己的AI團(tuán)隊(duì)，本身在技術(shù)的水平上沒有多大的差別，都是使用現(xiàn)有的成熟技術(shù)和算法模型。在算法上沒法拉開差距，誰的數(shù)據(jù)量大數(shù)據(jù)質(zhì)量高，場(chǎng)景豐富落地容易便成了關(guān)鍵因素。

任何有決心突破第五境界的企業(yè)，都需要做到以下4點(diǎn)（詳細(xì)內(nèi)容可以參考《智能商業(yè)》中講的黑洞效應(yīng)）：

1. 實(shí)現(xiàn)最大限度的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化，并基于業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展協(xié)同網(wǎng)；
2. 盡可能的引入機(jī)器學(xué)習(xí)；
3. 盡可能地使用機(jī)器決策；
4. 與不同類型的數(shù)據(jù)進(jìn)行交換，豐富數(shù)據(jù)維度和數(shù)據(jù)量。

該境界內(nèi)的主要產(chǎn)品形態(tài)可能是AI開放平臺(tái)或企業(yè)內(nèi)的一系列AI工具產(chǎn)品。

值得一提的是這五重境界不是強(qiáng)串聯(lián)的關(guān)系，意味著并非低境界一定是高境界的前置條件，它們是可以同時(shí)修煉的，不過在邏輯上還是有高下層級(jí)之分，低層次里積累的能力必然能為高層次提供有力支撐。

從業(yè)者的機(jī)會(huì)

作為行業(yè)內(nèi)的各類玩家，應(yīng)該如何選擇發(fā)展方向，保證在新零售的發(fā)展大潮中不掉隊(duì)，甚至吃到紅利取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢？

簡單談下個(gè)人看法：

作為零售商，不論是傳統(tǒng)的線下零售，還是電商公司，首先是轉(zhuǎn)變思維，理解并接受新零售。如果自身有實(shí)力搭建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可根據(jù)業(yè)務(wù)需求著重B端或C端，向更高的境界攀爬。但必須有聚焦，有整體協(xié)同，有自上而下的規(guī)劃，大量不成功的案例便是因?yàn)殡m然大家認(rèn)知到位，但無法從根本上改變小團(tuán)體作戰(zhàn)小集體利益優(yōu)先的思維。

由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜等原因，管理者也無法將戰(zhàn)略一桿子探到底，導(dǎo)致最后內(nèi)部搭出無數(shù)個(gè)中臺(tái)，最后各自依舊服務(wù)各自和利益相關(guān)的團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)上是在浪費(fèi)生產(chǎn)力。

如果自身沒有搭建技術(shù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力或者基于業(yè)務(wù)判斷無需自己投入完成，可以選擇外包，對(duì)于大部分零售商而言，這條路更實(shí)際，自建科技團(tuán)隊(duì)通常是行業(yè)龍頭才會(huì)也才有必要做的事。選擇大平臺(tái)，將業(yè)務(wù)上云，而且要選擇公有云。不要過于擔(dān)心數(shù)據(jù)外泄的問題，大平臺(tái)為你提供的價(jià)值遠(yuǎn)超過你自身的數(shù)據(jù)價(jià)值。還有人擔(dān)心大平臺(tái)在數(shù)據(jù)上會(huì)形成壟斷，可壟斷本就是競(jìng)爭后的結(jié)果，是自然規(guī)律，是要你能從中獲益，又有什么問題呢？

大平臺(tái)的生態(tài)里，通常會(huì)依附一系列的服務(wù)商，針對(duì)自身業(yè)務(wù)挑選最合適的服務(wù)提供方，但還是要聚焦，判斷自己當(dāng)下ROI最大的機(jī)會(huì)點(diǎn)優(yōu)先突破。實(shí)在想不明白，就找個(gè)咨詢公司，請(qǐng)個(gè)專業(yè)顧問吧。

作為供應(yīng)鏈相關(guān)方，包括制造商、倉儲(chǔ)設(shè)施、物流運(yùn)輸、分銷商以及終端零售等，需要有危機(jī)意識(shí)。高話語權(quán)的一方有必要組織大家進(jìn)行供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化和利益再分配，選擇有大平臺(tái)背書或合作的SaaS服務(wù)方，幫助優(yōu)化整體供應(yīng)鏈效率。如果整體供應(yīng)鏈互相制約，難以改造，不如考慮慢慢跳出來尋找新的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。否則最后可能不是某一方的利益受損，而是整條供應(yīng)鏈被新的更高效的通路所完全取代。

作為互聯(lián)網(wǎng)及科技公司，從自己的強(qiáng)項(xiàng)著手。大公司會(huì)提供一系列的數(shù)據(jù)、存儲(chǔ)、算力、AI等服務(wù)，并開放自己的業(yè)務(wù)與零售商協(xié)作，目的是鞏固自己的生態(tài)。小公司以提供特定服務(wù)，解決特定問題為主，依附于大平臺(tái)利用其提供的基礎(chǔ)設(shè)施，為零售商賦能。

現(xiàn)階段賦能比改造容易，例如為線上電商提供客服、翻譯、數(shù)據(jù)運(yùn)營工具，深入點(diǎn)的利用AI能力提供畫像、搜索優(yōu)化、個(gè)性化推薦，再如為線下零售提供移動(dòng)支付、人臉識(shí)別、流量運(yùn)營，其實(shí)大多數(shù)都是在原有環(huán)節(jié)上的優(yōu)化或補(bǔ)全

。一方面因?yàn)榧兛萍脊緦?duì)零售的理解還不夠深刻，一方面零售商也還未完全意識(shí)到技術(shù)可提供的價(jià)值，沒有下決心利用技術(shù)進(jìn)行改革，導(dǎo)致目前可做的事情有限。但長期來看這一定是趨勢(shì)，如果有條件提前布局，在全鏈路上尋求合作，做通過用戶需求指導(dǎo)供給的事，向C2B靠攏，將有很大的幾率在未來獲得成功。

作為創(chuàng)業(yè)者或有意愿參與其中的個(gè)人，一不要迷戀技術(shù)，要有覺悟大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)靠技術(shù)是無法形成壁壘的，甚至還不一定能達(dá)到行業(yè)龍頭的標(biāo)準(zhǔn)，你可能也不例外；二不要追風(fēng)口，無人便利店、無人貨架、社區(qū)團(tuán)購、水果生鮮、網(wǎng)紅帶貨，新零售的業(yè)態(tài)更迭了一波又一波，有做成的但做死的更多。如果只是看到某個(gè)形式上的創(chuàng)新，基本不可能成功，更多的是要理解到不同模式對(duì)運(yùn)營效率的提升。

如果要做服務(wù)方，切記場(chǎng)景比技術(shù)重要，先做到60分的技術(shù)，盡量和大平臺(tái)發(fā)生關(guān)系，同時(shí)盡快找到第一家愿意合作的零售商，落地應(yīng)用，之后再從實(shí)際運(yùn)營過程中尋找問題和機(jī)會(huì)，迭代產(chǎn)品。

如果要自己做零售，切記零售秘訣“多”、“快”、“好”、“省”，再看看自己能在哪個(gè)方面取得突破。產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值依舊是最本質(zhì)的問題，不斷打磨產(chǎn)品，保證產(chǎn)品本身在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)有足夠的競(jìng)爭力是關(guān)鍵，剩下的環(huán)節(jié)可以尋求各類服務(wù)商和平臺(tái)的幫助。

新零售不是靈藥

傳統(tǒng)零售業(yè)的從業(yè)者如果認(rèn)為積極擁抱技術(shù)，轉(zhuǎn)型新零售就能搭上時(shí)代快車，振興業(yè)績，那可能就太過于樂觀了。

事實(shí)上在過去10年內(nèi)，美國整體的實(shí)體零售業(yè)務(wù)萎縮超過45%，相關(guān)的制造業(yè)萎縮比例趨同，約42%~65%，這并不僅是因?yàn)榫€上電商和在線服務(wù)的沖擊，還有一個(gè)重要原因就是需求不存在了。比如圖書紙媒、辦公用品之類的產(chǎn)品，從生產(chǎn)到銷售，整個(gè)鏈條被徹底淘汰了。同樣的情況在中國也類似，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，部分場(chǎng)景的數(shù)字化智能化程度甚至超過美國。

如果感覺生意越來越不好做，先要審視清楚，需要解決的到底是效率問題，流量問題，還是0和1的問題。

最后，用一張圖總結(jié)個(gè)人對(duì)新零售的一些理解和思考，歡迎所有人參與討論和批評(píng)。后續(xù)有機(jī)會(huì)希望能分享一些真實(shí)的行業(yè)案例和數(shù)據(jù)，這樣能讓大家對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有更形象更具體的了解。

作者：Rowan；公眾號(hào)：羅老師別這樣

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