拋開一些對新零售的片面看法，重新審視新零售。新零售應(yīng)該是零售業(yè)的創(chuàng)新與演進，是以人為本的效率提升。文章從新零售的定義出發(fā)， 以生鮮零售為案例，對新零售的模式進行了探究分析。

新零售自 2016 年被提及并引發(fā)業(yè)界狂 潮，到如今已有兩年多的發(fā)展歷程。 這兩年來，從盒馬鮮生的橫空出世到 各大零售品牌在生鮮業(yè)態(tài)的全面鋪開，從無人貨架的風(fēng)口起飛到無人便利店的吸睛引目，甚至包括新零售咖啡店的高歌猛進，新零售以一種引領(lǐng)零售變革的姿態(tài)對整個行業(yè)產(chǎn)生了重大的影響。

而在經(jīng)歷了兩年多的市場實踐與檢驗之后，這場零售行業(yè)的革新勢態(tài)也正漸漸趨于平緩，并似乎顯示出衰弱之勢，無數(shù)打著新零售旗號的玩家鎩羽而歸，業(yè)界也開始彌漫出對新零售的唱衰之聲，甚至有一些聲音直指新零售就是“賠本賺吆喝”。

當(dāng)新零售不再“新”，當(dāng)新零售淪為概念的風(fēng)險逐漸增加，這個時候，重新審視新零售的發(fā)展路徑與發(fā)展模式或許能讓我們從另外一個角度去思考和探尋新零售的本質(zhì)奧義，也將有助于我們能更清晰地理解這場零售業(yè)正在發(fā)生的變革。

一、 新零售的重新審視

迄今為止，新零售廣泛被接受的定義是“：新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。”

在新零售提出后不久，蘇寧也提出了智慧零售的概念，“智慧零售就是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，感知消費習(xí)慣，預(yù)測消費趨勢，引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

而京東的無界零售則指出“無界零售不僅僅是線下 + 線上，而是零售活動本身融入到了生活中，用一種‘潤物細無聲’的方式潛入生活的各個角落。它不僅僅是交易場景的碎片化，更是重新定義產(chǎn)業(yè)的邊界、重新定義人和企業(yè)的關(guān)系。”

通過對這些零售革新概念的觀察與理解，其實不難看出，無論是新零售、智慧零售，還是無界零售，都在強調(diào)零售與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，強調(diào)利用新的技術(shù)或手段去升級傳統(tǒng)零售，強調(diào)與消費者之間實現(xiàn)更好的連接。在此，我們姑且把這些零售創(chuàng)新概念都統(tǒng)稱為“新零售”。

1. 新零售模式不等于互聯(lián)網(wǎng)模式

雖然新零售首先都強調(diào)了與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，但若把新零售模式歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)模式（電商），這卻不能不說是一種片面的認知。

互聯(lián)網(wǎng)模式最大的特點就是將所有的東西都聚集在一起來達到效率的提升，實現(xiàn)去中間化的平臺式發(fā)展。而對于像阿里、京東、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們本身就扎根在傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)模式中，新零售對他們來說不是營銷的口號，而是希望借此對于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式所沉積問題的破解以及運行邏輯的重塑。傳統(tǒng)零售行業(yè)也只有找到新零售真正的發(fā)展模式，才能有效地解決行業(yè)發(fā)展的痛點和弊病。

反過來說，如果一家傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)期望通過增加線上渠道來實現(xiàn)新零售的改變，那這樣的新零售多半也會陷入互聯(lián)網(wǎng)模式難以自拔的泥潭中。

2. 新零售模式不等于無人零售模式

新零售的“新”來自于和傳統(tǒng)零售的區(qū)別與對比，其中顯著的一點是新零售所帶來的技術(shù)升級。在新零售概念的加持下，標(biāo)榜著“智能”和“高科技”的無人零售很快便席卷了整個行業(yè)，并在資本力量的驅(qū)使中快速鋪開。

無人零售的三種主要形式包括：無人貨架、自動售貨機和無人便利店。無人零售最大的賣點即是“無人”，寄希望于通過機器來代替人工，減少人工服務(wù)中不必要的流通環(huán)節(jié)和成本，從而提升工作效率。

這一點在無人零售剛推出時確實吸引了市場一眾的目光，但很快這種熱度便衰弱，許多無人便利店關(guān)門結(jié)業(yè)，無人貨架業(yè)更是以崩塌之勢迅速凋敝。

分析這背后的原因其實不難看出，無人零售最大的問題在于無人模式所創(chuàng)造的收益太低，并不能真正的提高消費者的購物體驗和消費效率。

事實上，現(xiàn)階段的無人零售雖然在人工方面的費用有所縮減，但其在技術(shù)和維修等管理成本上的支出較高，而且無人零售所倡導(dǎo)的“無人”賣點并沒有影響消費者的實際生活，對傳統(tǒng)零售方式并無替代性，也不能提高消費者獲取商品的速度，甚至還因為“無人”的方式缺少了對消費者的服務(wù)和體驗。

從這些角度來看，當(dāng)下的無人零售模式都不能很好的突破零售的核心痛點，自然也不能把它等同于新零售模式來闡述。

3. 新零售是零售業(yè)的創(chuàng)新與演進

若想直觀的理解清楚新零售這一概念，不妨嘗試做一次時空穿越。

首先讓我們回到19世紀 60、70 年代的美國，大力發(fā)展工業(yè)的美國修建了第一條連接?xùn)|海岸與西海岸的太平洋大鐵路。年僅 20 多歲的里查德 – 西爾斯正是這條鐵路上名不見經(jīng)傳的普通工作人員，他看到鐵路的優(yōu)勢，親手打造了依托鐵路線路的郵購零售，即西爾斯百貨，為美國消費者提供快捷、便利、便宜的商品服務(wù)，并迅速壯大。

要知道，在沒有鐵路系統(tǒng)的時候，一件商品從美國西海岸運送到東海岸乘船需要花費 6 個月左右的時間。正是憑借鐵路技術(shù)帶來的流通效率，西爾斯百貨一舉成為美國最大的百貨集團，這就是當(dāng)時鐵路時代的“新零售”。

再后來，隨著美國汽車工業(yè)的崛起與高速公路系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的全面發(fā)展，沃爾瑪將商場開到了高速公路樞紐位置，以“一站式”服務(wù)，高效解決美國家庭周末購物的便利需求，并迅速超越西爾斯等傳統(tǒng)模式，成為美國零售業(yè)的巨無霸。

所以，鐵路、汽車、高速公路這三個如今看起來再平常不過的事物，卻在兩次零售變革中，充當(dāng)了最為關(guān)鍵和決定性的要素。無論是西爾斯還是沃爾瑪，他們將零售和新技術(shù)進行了結(jié)合，依托新技術(shù)，擁抱新技術(shù)，成為了當(dāng)時最為成功的顛覆者。

回到中國，改革開發(fā)之前中國的零售市場環(huán)境成熟度一直不高。自上個世紀 90 年代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之后，零售環(huán)境才算是真正搭建起來。但那個時代，零售渠道并沒有實現(xiàn)覆蓋和下沉，對于消費者來說一個很明顯的感受就是很難買到好東西，或者即使買得到，價格也并不合理。

而隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，電子商務(wù)以一種打破消費者所處時空局限的方式，為中國的消費者們提供了品類豐富的高性價比產(chǎn)品，電商也因此在中國獲得了超速發(fā)展。

早些時候，我們將互聯(lián)網(wǎng)稱為“信息高速公路”，他們確實充當(dāng)著與高速公路一樣的基礎(chǔ)服務(wù)。而隨著移動支付、人工智能、大數(shù)據(jù)等最新科學(xué)技術(shù)的加入，零售的組織形式正在發(fā)生前所未有的轉(zhuǎn)變，新零售的概念正是在這
樣的環(huán)境下提出。

回望零售業(yè)的發(fā)展進程，每一次的變革無一不是伴隨著技術(shù)升級所帶來的零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新和演進。在電子商務(wù)歷經(jīng)十多年的發(fā)展過后，其增長勢頭確有放緩之勢，而其物流、體驗方面的頑疾日益凸顯，新零售的提出正是代表著零售業(yè)態(tài)的迭代與更新。

事實上，無論是以阿里為核心倡導(dǎo)的新零售，還是蘇寧提出的智慧零售，或是京東推出的無界零售，他們都試圖通過賦予零售創(chuàng)新的概念來闡釋零售業(yè)的變革，并期望在這場變革中站到引領(lǐng)整個行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭羊的位置。

4. 新零售是以人為本的效率提升

新零售被提出兩年多來，雖然爭議一直不斷，但有一點能被廣泛認同的是新零售對于零售三要素“人、貨、場”的重構(gòu)以及強調(diào)了與作為消費者的人的連接。

正如前文提到的零售業(yè)的演進過程，零售從以渠道為中心，到以商品為中心，再到后來更多體現(xiàn)的是對消費者的關(guān)注，即以人為核心，其發(fā)展經(jīng)歷了一個從“場”到“貨”再到“人”到歷程。以場為中心的關(guān)鍵詞是渠道、連鎖、位置；以商品為中心的關(guān)鍵詞是質(zhì)量、成本、毛利 ；而以人為中心的關(guān)鍵詞是體驗、互動與服務(wù)。

新零售強調(diào)以人為本，其核心是要更好地滿足消費者的需求。在消費者主權(quán)時代的當(dāng)下，傳統(tǒng)的以生產(chǎn)者和銷售者主導(dǎo)的商業(yè)模式已經(jīng)難以為繼，消費者的需求成為一切價值活動的起點，零售商所要做的就是要無限貼近消費者，了解他們的個性，掌握他們的習(xí)慣，給予他們良好的體驗，并盡可能地滿足他們的所有需求。

而基于消費者需求滿足上的零售業(yè)態(tài)的演進也無非體現(xiàn)為更低的成本和更好的體驗，這就對于零售的三個基本要素提出了更高的要求。創(chuàng)造更高效率的零售，就是新零售的使命。

通過技術(shù)賦能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的進步，通過對消費者的精準(zhǔn)刻畫掌握其消費行為，通過全面的渠道和極致的體驗實現(xiàn)對目標(biāo)消費者的觸達。正是通過這樣的一個路徑，新零售在技術(shù)賦能與商業(yè)模式演進的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了對人貨場關(guān)系的轉(zhuǎn)換以及各要素之間全方位的升級。

二、以生鮮為代表的新零售模式探究與分析

說到新零售，就不能不提盒馬鮮生。作為阿里巴巴在新零售的一個嘗試和部署，盒馬鮮生自推出便成為業(yè)界關(guān)注的焦點。盒馬鮮生首創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng) + 線下體驗的復(fù)合模式在很多方面打破了傳統(tǒng)零售的理念，做出了顛覆性的創(chuàng)新，一定程度上讓其成為了新零售模式的標(biāo)桿。

但最近有報道顯示，盒馬鮮生位于蘇州市昆山吾悅廣場門店將于 5月31日閉店，這也是盒馬鮮生自開張以來首次關(guān)店。而在今年 4月份，盒馬與大潤發(fā)合作推出的“盒小馬”也在開業(yè)不到一年的時候后首店停止?fàn)I業(yè)。

與此類似的，還有美團旗下的小象生鮮，曾在全國開出 7 家門店，目前僅剩下2 家，其余門店全部關(guān)閉。除此之外的“高端超市+ 生鮮餐飲”類盒馬業(yè)態(tài)普遍也都出現(xiàn)了虧損及增長乏力的情況 ；永輝推出的對標(biāo)盒馬鮮生的超級物種因為虧損而被剝離出永輝超市體系；京東 7FRESH 擴張速度一再放緩，負責(zé)該業(yè)務(wù)的高級副總裁王笑松被調(diào)崗。

曾經(jīng)紅極一時的新零售生鮮，顯然已經(jīng)從舍命狂奔步入了戰(zhàn)線收縮調(diào)整的階段。

雖然以生鮮為代表的新零售發(fā)展遇阻，但從其發(fā)展路徑和模式的窺探中我們?nèi)匀豢梢詫π铝闶郜F(xiàn)階段的狀態(tài)和未來的發(fā)展方向進行一個大致的揣摩，以此更好地找到并解決處在新零售轉(zhuǎn)型中的企業(yè)所面臨的痛點和難題。

1. 生鮮零售的幾大痛點

一般來說，生鮮業(yè)態(tài)主要包括果蔬、肉類、水產(chǎn)這三類未經(jīng)深加工的初級產(chǎn)品以及面包、熟食這兩類加工制品。生鮮食品具有需要保鮮、難以貯存的特性，這就使得他們在與其他品類商品相比的零售環(huán)節(jié)中需要解決幾大痛點:

（1）供應(yīng)鏈和冷鏈物流的完善

供應(yīng)鏈?zhǔn)巧r零售的核心問題，涉及到產(chǎn)品產(chǎn)地、產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品運輸、用戶體驗等多個方面。對于生鮮產(chǎn)品而言, 其最大的特點就是保質(zhì)期短、易變質(zhì)，這也就要求了生鮮產(chǎn)品需要配備完善的冷鏈物流系統(tǒng)，物流的完善程度直接關(guān)系到產(chǎn)品品質(zhì)好壞。

（2）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化

對生鮮產(chǎn)品來說，保持產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定一直是一個較大的難題。非標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮產(chǎn)品容易帶給顧客差別較大的消費體驗 , 品牌的好感度和忠誠度因此降低。而這就需要從供應(yīng)鏈到物流到售賣等個方面需要盡可能完善。

（3）庫存和損耗問題

據(jù)報告顯示, 生鮮的損耗率業(yè)內(nèi)平均在25%?30%。由于生鮮產(chǎn)品自身的特性，其庫存需要結(jié)合消費者的需求來進行判定，庫存太高容易積壓腐壞，庫存太低則不能滿足消費者的需求。

生鮮食品具有需要保鮮、難以貯存的特性， 這就使得他們在與其他品類商品相比的零 售環(huán)節(jié)中需要解決幾大痛點。

2. 新零售生鮮的發(fā)展契機

新零售生鮮成為熱點，首先就是因為生鮮產(chǎn)品具有高頻剛需、高客單價和高毛利的特點。作為新零售的一個主戰(zhàn)場，生鮮也成為新零售企業(yè)吸引消費者的抓手和建立自身壁壘的關(guān)鍵。

事實上，新零售生鮮并不是完全的新生事物，而是在傳統(tǒng)生鮮零售、生鮮電商、生鮮配送等業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類企業(yè)的新零售布局發(fā)展而來。而在這其中，新零售生鮮的誕生則包含以下幾大契機 ：

（1）生鮮消費潛力巨大

生鮮產(chǎn)品屬于日常生活的剛需，易消耗，且支出穩(wěn)定。

（2）新消費人群對于品質(zhì)與體驗的要求

在 80 后以及 90 后成為消費主力群體的當(dāng)下，他們更加注重對于生鮮購買過程的體驗以及產(chǎn)品的品質(zhì)要求。

（3）日益成熟的供應(yīng)鏈和冷鏈倉儲物流技術(shù)

生鮮產(chǎn)品對于生產(chǎn)、運輸和貯存都有較高的要求，而日益成熟的供應(yīng)鏈和冷鏈倉儲物流技術(shù)為保障生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)提供了堅實的基礎(chǔ)。

3. 盒馬鮮生的新零售生鮮模式

盒馬鮮生是對傳統(tǒng)生鮮零售以及線下超市的重構(gòu)，融合生鮮、餐飲與超市，以更具體驗感的“逛吃”模式開啟了新零售的全新業(yè)態(tài)。盒馬鮮生運用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)及先進設(shè)備, 將門店打造成有機的整體 , 實現(xiàn)對供應(yīng)鏈、倉儲及配送環(huán)節(jié)的流程化、數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化。

相較于傳統(tǒng)的生鮮電商以及生鮮超市，盒馬鮮生的經(jīng)營模式主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）場景與體驗的優(yōu)勢

盒馬鮮生提供了一個能滿足消費者差異化需求的場景。不同于傳統(tǒng)生鮮電商，盒馬不僅支持手機 APP 線上下單，線下也設(shè)有門店。手機 APP上的選購能讓消費者不用局限于店面，在家或者路上就能隨時購買生鮮。而線下門店則能讓消費者親身體驗生鮮產(chǎn)品的選購過程，親眼確定生鮮產(chǎn)品的新鮮程度。

而且盒馬首創(chuàng)的現(xiàn)場加工處理的模式，能讓消費者對盒馬的環(huán)境和食品質(zhì)量有更清晰的了解，在方便了一些年輕消費群體（例如上班族沒時間做飯）的同時，也建立了對品牌的信任感與好感。而通過毛利率高的餐飲和生鮮零售結(jié)合起來的這種方式也提高了整體的利潤，并還能有助于處理生鮮產(chǎn)品臨期的問題 , 降低產(chǎn)品損耗。

(2）流量與互補的優(yōu)勢

盒馬鮮生對于線上訂單承諾 3 公里內(nèi)配送30 分鐘內(nèi)送達 , 其高效率、便捷的配送獲得了消費者的青睞，而線下體驗式的消費也吸引了更多顧客的目光。線上注重快捷，線下注重體驗，線上與線下的融合也有助于流量的互相轉(zhuǎn)化以及用戶黏性的增強。

此外，盒馬還根據(jù)不同的營銷節(jié)點、假日節(jié)氣、商品促銷來安排相應(yīng)的線上線下活動。比如線上通過社群、社區(qū)優(yōu)惠券來促銷定向折扣商品，線下通過烘焙 DIY、主廚課堂等吸引人群流量。

（3）數(shù)字化運營優(yōu)勢

在盒馬鮮生購物，消費者會以APP付款的方式進行結(jié)算，其購買行為會匯聚到企業(yè)營銷系統(tǒng)中, 形成顧客數(shù)據(jù)庫。盒馬可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)門店運營 , 尤其是貨品采購 , 讓盒馬鮮生的商品更貼近消費者需求。

這種融合線上線下的數(shù)字化運營管理方式不僅有助于提高門店的商品周轉(zhuǎn)率 , 減少商品的庫存天數(shù) , 保證生鮮產(chǎn)品的新鮮程度 , 降低門店的產(chǎn)品損耗，提升店鋪的整體能效，最重要的是打通了從會員、商品、交易到供應(yīng)鏈的整個過程，實現(xiàn)了商品追蹤和源頭溯源，保證了產(chǎn)品品質(zhì)和消費者的滿意度。

4. 新零售生鮮模式存在的主要問題

雖然盒馬鮮生自誕生后一直發(fā)展不錯，但進入 2019 年之后，盒馬創(chuàng)始人侯毅在對外的演講中難掩焦慮。與此同時，新零售生鮮業(yè)態(tài)的明顯降溫也引發(fā)了業(yè)內(nèi)對于新零售生鮮的反思。

對以盒馬鮮生為代表的新零售生鮮模式進行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣的模式存在著一些問題：

（1）運營成本高昂

打通線上銷售和線下購物，將生鮮、餐飲、物流一體化的新穎模式是新零售生鮮超市區(qū)別于單一的線上或是線下購物的最大特點。

但由于線上銷售是新零售生鮮超市中極為重要的一部分（盒馬鮮生的線上銷售占總銷售額的 50%以上），因此倉儲和配送能力就顯得尤為重要。如此一來，在采購、倉儲、銷售、配送上完全自營的新零售生鮮超市就必須建立一個足夠大的冷鏈物流、倉儲體系才能夠滿足其線上龐大的購物需求。

同時，由于新零售生鮮超市的門店還兼具餐廳的功能，在保證產(chǎn)品新鮮、配送及時、滿足顧客多元化需求的種種功能上，這樣的新零售生鮮超市更是一個集超市、餐廳、倉庫和配送中心為一體的大型購物場所。

綜合這些來看，其門店租金、設(shè)備成本、人力成本的累計導(dǎo)致了其運營成本著實不低，而高昂的成本若分攤到顧客身上, 高價格的生鮮產(chǎn)品便會讓顧客望而卻步。

因此 , 處理好高額的運營成本與更大的市場占有率已成為新零售生鮮業(yè)態(tài)發(fā)展擴張的必經(jīng)之路。

（2）同質(zhì)化

通過對市場上各大新零售生鮮門店的觀察不難看出，以“高端超市+ 生鮮餐飲”的模式成為了生鮮新零售業(yè)態(tài)經(jīng)營的普遍思路，而其中的大部分生鮮新零售業(yè)態(tài)都沒有擺脫盒馬鮮生主推的這種模式，也沒有經(jīng)營出自有的風(fēng)格和品牌調(diào)性。

且不說這種模式的優(yōu)劣與否仍有待市場檢驗，但一味地模仿，也將讓新零售生鮮陷入同質(zhì)化的發(fā)展怪圈里。

（2）用戶滲透率低

一般來說，像水果蔬菜這些容易損壞的生鮮產(chǎn)品，消費者更愿意在線下實體店挑選購買，對新鮮度非常敏感的海鮮和肉類更是如此。在新零售生鮮誕生之前，已有大量的生鮮電商在引導(dǎo)消費者在線上進行生鮮產(chǎn)品的選購，但效果式微。

而新零售生鮮業(yè)態(tài)一半以上的銷售額需要在線上完成，基于此對用戶習(xí)慣的培養(yǎng)也需要耗費一定的時間與費用。

此外，由于新零售生鮮的成本要求，新零售生鮮業(yè)態(tài)一般定位于中高端，難以下沉到消費能力較低的地區(qū)，這也在一定程度上隔絕了數(shù)量更為廣大的受眾。

（4）門店體驗問題

新零售生鮮超市集合了購物、餐飲、倉儲及物流配送等多種業(yè)態(tài)，但多種業(yè)態(tài)的混合尤其考驗實際的管理能力。

尤其對于餐飲而言，其用餐環(huán)境以及廚師技藝都比不上專門的餐廳，而且由于其餐飲區(qū)域面積有限，在高峰時段容易出現(xiàn)位置不夠的情況，再加上現(xiàn)場制作的等候時間問題，無不影響著消費者的實際體驗。

三、 結(jié)語

新零售作為零售業(yè)未來的發(fā)展方向，是基于技術(shù)、服務(wù)、理念等多個方面的創(chuàng)新與升級，對于行業(yè)乃至社會的發(fā)展進步有著非常重要的意義。

當(dāng)新零售不再“新”，這個時候，對于新零售的重新審視尤為必要。我們需要透過新零售的概念去回望零售業(yè)的發(fā)展，并回到零售的本質(zhì)，借助新零售的模式、技術(shù)和思維去重新審視和看待整個行業(yè)和時代，從而才能找到零售發(fā)展破局的方式和手段。

作者：兆聞，石基商業(yè)評論專欄作家；微信公眾號：石基商業(yè)評論（id：efuture555）

本文由@石基商業(yè)評論 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議