新零售浪潮下，大量線下商超紛紛轉移線上，商超平臺模式應運而生。但是商超平臺模式過度受限于商家，導致商品價格、數(shù)量、品質(zhì)不可控，揀貨和配送模式低效等問題接踵而至，面對盒馬等自營模式的興起和狙擊，平臺模式舉步維艱。

新零售的“新”是什么？

“新”的本質(zhì)在于新一代消費者的消費觀改變，他們更注重商品的品質(zhì)提升，商品的個性化選擇，購物服務體驗感升級。早在幾十年前沃爾瑪就建立了自己的配送網(wǎng)絡并將商品送到用戶家里，把線下商品展示在線上，網(wǎng)上選品支付后送貨上門的方式并不能稱為“新”。

商品是零售的核心

傳統(tǒng)的商品流轉到用戶手中需要經(jīng)歷以下幾個步驟：制造商負責設計和制造商品，總代理、省代理、分銷商、經(jīng)銷商等形成的供應鏈將商品銷售到商場和商店，商場可分為大賣場、超市、連鎖店等，商店可分為夫妻店、地攤、微商等個人銷售者，最終銷售給用戶。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是加快了信息的流通，主要體現(xiàn)在商品展示和選擇的多樣性，支付和配送的便利性。如今商超單純的低價促銷模式很難抓住新一代消費者的眼球，盒馬、7fresh等零售模式的出現(xiàn)代表著用戶對高質(zhì)量的商品和服務訴求。

平臺模式缺少行業(yè)壁壘，過度依賴商超巨頭

1. 目標用戶補貼敏感度高

平臺模式的初衷是吸納線下商超或小商鋪周邊流量，形成流量的再分配，對應的拉新策略就是在商超的周邊發(fā)傳單引導下載APP下單，新人下單享受豐厚的首單補貼，通過補貼換取新人的裝機量。

傳統(tǒng)商超購物的用戶通常會貨比三家，大蔥哪家便宜，豬肉哪家劃算，水果哪家新鮮了如指掌，這些用戶通常年齡偏大，有閑暇時間精挑細選比價，對價格極度敏感，由這類用戶構成了平臺的目標用戶，他們對平臺補貼極度敏感。

補貼對流量產(chǎn)生虹吸效應。諸如沃爾瑪、永輝等傳統(tǒng)零售巨頭分分入駐京東、多點等平臺，利用投資借他人之手低成本試錯。

與此同時，自己也在開發(fā)APP和小程序，例如沃爾瑪小程序，山姆APP，永輝生活等，由于目標人群對補貼極為敏感，一旦平臺的商業(yè)模式運轉到虧損可控，巨頭可以迅速減少外部補貼轉而補貼自己，流量將迅速向自己轉移。

2. 商品的價格、數(shù)量、品質(zhì)不可控

（1）線上線下不同價

蔬菜、水果等標品溢價能力差，自營模式從生產(chǎn)到銷售的全流程管理對蔬菜、水果等低毛利商品的成本把控更可靠，賺足了中間利潤，降低了商品流通成本和損耗；

平臺模式只是在商家和用戶之間額外增加了一環(huán)配送，缺乏對商品的管控，完全由商家決定單位商品售價，而平臺收取的商家扣點最終必然轉移到用戶身上，導致線上線下不同價的現(xiàn)象發(fā)生。

（2）sku數(shù)量少，商品流通數(shù)據(jù)缺失

平臺只能售賣暢銷和常用商品，上架選擇權取決于商家，過多的商品上架又不利于平臺的履約，長尾商品無法在線上展示，平臺缺乏全品類商品數(shù)據(jù)，由此無法滿足新興群體的個性化需求，削弱了平臺模式線上便于展示和選購的優(yōu)勢。

（3）商品品質(zhì)無法保障

用戶的需求最終回歸到商品，由于平臺無法把控供應鏈，選品只能完全依賴商家，揀貨只能看揀貨員心情，不同商家間的品類基本相同，但品質(zhì)缺參差不齊，導致用戶對平臺的信心缺失和復購率降低。

3. 履約模式低效且可盜取性強

商超的揀貨主要流程是商家接單后，專門的店員滿商場推車揀貨（稍微好些的商家會開辟小塊空間放高頻商品），撿完放到取貨架，配送員接單叫號拿走貨架商品。

但是，分散在不同地點的超市布局不同，揀貨過程十分低效，遇到促銷時通常會亂成一團，揀好的商品四處擺放，根本原因在于店員的人數(shù)和貨品的放置受商家管控。

高效的履約模式必定會對現(xiàn)有的人員安排和商品陳列產(chǎn)生影響，需要商家高度配合，而傳統(tǒng)揀貨的技術含量低，學習復制的成本也很低，商家極易盜取。

為什么平臺模式難以盈利？

1. 低質(zhì)量用戶蠶食補貼

平臺的商業(yè)模式核心是賺流量的錢，線下拉新獲得大量補貼高敏感度用戶，很大一部分用戶以薅羊毛的目的下了第一單，當用戶發(fā)現(xiàn)次單優(yōu)惠力度不足時很容易流失，如同花了大價錢買了純凈水注入泳池，用戶進去泡了個澡，身上帶走的水比注入的水還多。

2. 運費成本無法控制在合理區(qū)間

用戶能夠逐漸接受用合理運費來換取更多的個人時間，但是多點對多點的眾包配送模式運費，取貨、路線規(guī)劃、人員服務管理等流程無法精確把控，導致成本遠高于自營物流模式，導致用戶需要支付高額的配送費用，一旦縮減運費的補貼，同樣會導致用戶流失。

3. 扣點收入難以為繼

商家扣點是平臺模式的主要收入來源，扣點以商品形態(tài)轉移到用戶身上，由于平臺無法把控商品供應鏈，用戶支付運費的同時還需要支付扣點，當用戶發(fā)現(xiàn)商品線上線下不同價，品質(zhì)時好時壞，很難再下第二單，導致復購和留存極低，長期難以為繼。

4. 流量變現(xiàn)收入甚微

由于蔬菜、水果等標品不同商家之間品類幾乎相同，商超的供應鏈管理遠強于小商戶，小商家的價格不占優(yōu)勢，用戶必然更傾向于物美價廉的大型商超，而平臺為了留住巨頭會給予更多的曝光和資源，小商家只能在夾縫中生存，平臺喪失了流量再分配的職能。

由于用戶質(zhì)量差，留存低，平臺向大商超傾斜，導致流量池難以擴大，販賣廣告位等流量收入微乎其微。

為什么外賣平臺可以盈利？

1. 商品毛利率高，商家扣點高。非標品溢價能力更強，商家利潤更高，且用戶下單頻次高，商家可選擇讓出一部分利潤換取更多的訂單；
2. 時間成本更低。用戶訂外賣經(jīng)過“下單-取貨就餐-扔掉垃圾”的步驟少效率高，能解決用戶即時使用需求；而買菜需要經(jīng)歷“下單-取貨-備菜-烹飪-食用-清洗-扔掉垃圾”的復雜過程，用戶需要消耗的時間和精力成倍增加；
3. 自營配送服務更好，路線規(guī)劃和人員管理的效率更高，配送成本更低更可控；
4. 流量收入可觀。用戶在外賣平臺需求的多樣化，使得平臺流量分配更均勻，平臺可以通過用戶數(shù)據(jù)推薦不同類別的商家和品類，獲取推廣費用

既然平臺模式不可行，為什么美團、餓了么依舊上線了商超頻道？

核心是為了提升母公司估值。

估值的多少取決于商業(yè)模式覆蓋行業(yè)和流量的大小，美團外賣、餓了么作為大平臺，為了支持母公司美團、阿里的市值，深入線下?lián)屨剂髁咳肟冢灰潛p維持在可控范圍，覆蓋了更多的生活場景搶占了更多的流量，股價的上漲能帶來更大的收益，持續(xù)運營壓力更小。

而作為獨立平臺模式運營，要實現(xiàn)打平甚至盈利的可能性微乎其微。

新零售的本質(zhì)在于消費觀念的提升，平臺模式并未賦予零售“新”的含義，無法做到商品、揀貨、配送的全流程管理，盈利模式的單一，使得平臺模式在新零售的賽道上處處受限于人，困難重重。

本文由 @黑暗騎士 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載

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