在評估業(yè)務是否需要接入供應商或者要接入多少家供應商，需要我們根據(jù)業(yè)務不同階段的業(yè)務增長情況而定，幾個技巧分享：

• 關于成本我們假定企業(yè)內(nèi)部組建完成需要多少成本，外部供應商需要多少成本；
• 關于價值輸出，企業(yè)內(nèi)部組建團隊ROI可以做到多少，外部可以做到多少；
• 關于團隊協(xié)同，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同性長遠來看是否更優(yōu)于供應商；
• 關于服務內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部是否軟肋必須要要外部資源和服務能力才能滿足？

以上幾個問題，其實在為業(yè)務做供應商搭建時想清楚想透，我們就可以開始往下一步推進！

（2）供應商引入，選擇怎樣的供應商

在線招投標管理主要通過信息化的手段，完善當前的招投標管理體系。在系統(tǒng)中記錄招投標過程中的各類附件信息，使得招投標過程在系統(tǒng)中能有完整的記錄，便于監(jiān)管部門進行事后的查詢和分析。通常我們在招投標階段會引入3-5家做同類服務

資質評審主要是通過對供應商企業(yè)背景信息，經(jīng)營狀況，服務能力，業(yè)界口碑等，確保在合作過程中業(yè)務往來，費用往來，合法順暢性，通常我們候選的3-5家供應商都能順利通過第二步。

費用成本考量，我們在橫向對比多家方案報價的同時，會預測ROI表現(xiàn)，從而把整體費用和價值產(chǎn)品測算出單位成本（例如：1塊錢可以帶來多少價值產(chǎn)品），單位成本產(chǎn)出的對比更準確透明。

4，供應商信息管理，這一步更多的核心等同于試用合同簽訂，我們收集3-5家候選供應商入駐到SRM系統(tǒng)，同時發(fā)起試用期條款，便于后續(xù)實際效果再做正式持續(xù)性合作。

（3）供應商入駐，敲定最終的供應商

“賽馬”這個詞聽到最多的來源就是騰訊，同樣也是互聯(lián)網(wǎng)常見的做法，面對供應商，面對內(nèi)部團隊，面對員工，優(yōu)勝劣汰，末位淘汰，360測評淘汰，很現(xiàn)實也充滿競爭。對于我們在敲定最后的供應商同樣會用到這樣的做法。

我們會細分業(yè)務，從業(yè)務職能上比例拆分，并給出對應的KPI，同時給到2-3個供應商分頭開工，設定時間和產(chǎn)出。（例如，我們在選擇微信群代運營供應商，每個供應商給到100個微信群1個月的時間，看3家供應商的銷售產(chǎn)出和增長表現(xiàn)）

對于“測試期”我們在檢驗業(yè)務增長的同時，我們需要評估供應商在整體業(yè)務中扮演的角色和團隊協(xié)同性。同樣可以做為我們的一個硬性指標對待。

滿足以上2個點，我們需要評估探索與供應商長期可持續(xù)化發(fā)展模式，相信對于任何一個上市大型公司甄選供應商絕不是一錘子買賣。探索固定化模式，給雙方都產(chǎn)生價值模型，是這一步需要做的核心。

經(jīng)過以上各個步驟之后能走到這一步的供應商，我們才會最終拍板選擇哪一家，這一步簡單粗暴，選擇完成，信息入庫，簽訂框架協(xié)議。

（4）供應商績效，讓供應商做更有價值的事情

運營一個有效的供應商這個步驟尤為關鍵，各項業(yè)務指標，過程指標值，健康度，軟性協(xié)同。供應商績效的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。

核心目標做為結果導向原則，也是“質量”的第一道關！且核心目標切勿定太多，一個供應商最多設置2個核心目標。（比如代運營設置GMV和新用戶；商品設置供貨數(shù)量，供貨成本等等）

過程指標數(shù)據(jù)反饋做為次要目標考核，對于業(yè)務的運營，短期的高銷售和高轉化是具備不穩(wěn)定因素。因此我們需要具體分析過程指標，留存，活躍，券核銷率，商品動銷率等等，通過數(shù)據(jù)模型下的關鍵字段，要確保終極目標的過程是健康可持續(xù)。

系統(tǒng)化數(shù)據(jù)報表是雙方簽訂正式合同時系統(tǒng)功能同步跟進的一個點，系統(tǒng)集成雙方業(yè)務團隊組織架構，業(yè)務數(shù)據(jù)，供應商日報周報沉淀，企業(yè)主的需求發(fā)布，需求進度，基礎信息，異常提醒等等，確保雙方團隊合作過程中的電子化，可視化和標準化！

交付同樣是QCDS重點，交付的時間務必需要在預期內(nèi)，特別是線上平臺，對于TimeLine的把握性一定要準確。

開源節(jié)流成本把控剛才有聊到，我們需要精確細化到單位成本，考量單位成本ROI做橫向對比。

服務內(nèi)容跟供應商屬性相關，務必需要滿足企業(yè)主訴求服務內(nèi)容點，其次額外增值服務當然是加分項。

（5）供應鏈協(xié)同，讓供應商和各業(yè)務團隊協(xié)同操作

供應商和企業(yè)主之間的協(xié)同，企業(yè)主的需求多而雜，供應商的承接能力也通常有限。所以在處理需求時即使有系統(tǒng)管理，也同樣需要供應商的軟性溝通技巧，對內(nèi)對外建立良好的溝通協(xié)作，就重避輕是雙方合作的重點前提.

供應商與供應商之間的協(xié)同，像上文而言，一個業(yè)務往往有多個供應商協(xié)作。幾個關鍵點給大家分享：流程化業(yè)務內(nèi)容+清晰化各團隊業(yè)務指標+系統(tǒng)化工作流+各團隊架構PM制。

（6）公共關系維護，建立長遠合作模式

合作共贏，價值交換。對于供應商而言，和企業(yè)主合作的核心訴求并非短期項目的盈利，而是探索和企業(yè)主長遠合作模式。

獎懲機制，刺激獎勵。我們在正常合作以外，需要建立獎懲措施，以KPI為閾值，按比例發(fā)放獎懲激勵。

二、SRM流程化標準體系

SRM在基于協(xié)同流程管理下，我們還額外需要標準化體系，系統(tǒng)流程可以讓我們清楚業(yè)務合作規(guī)范，標準化體系可以讓我們清楚如何把握好雙方立場和成長點

（1）建立供應商階段性權重評估體系

業(yè)務初期我們和代運營合作，我們的框架協(xié)議保持短中期合作模式，一方面是不斷評估目前該模式反饋的數(shù)據(jù)效果和協(xié)同效果，若效果不佳，則會回顧合作條款，重新制定合作流程.

1個月或者3個月階段性的按權重進行打分評估（例如：業(yè)務數(shù)據(jù)60%+配合程度10%+團隊協(xié)同25%+增值服務5%）。

（2）建立信息透明化體系

數(shù)據(jù)對于企業(yè)往往是敏感且隱私，在和供應商合作過程，必要數(shù)據(jù)字段我們通常會脫敏處理分享，并合理規(guī)避敏感數(shù)據(jù)。提供供應商分析基礎和策略調(diào)整。（例如：我們會把平臺數(shù)據(jù)篩選過濾字段，保留比例化數(shù)據(jù)，去除絕對值數(shù)據(jù)）

（3）建立網(wǎng)格化項目管理體系

N個團隊之間的合作勢必會牽涉到不同領域的合作，也會處理無數(shù)個業(yè)務分支需求，這個時候我們需要建立網(wǎng)格化項目管理架構，兩個團隊從PM到執(zhí)行專員，每一個領域都提供專項專人對接，PM牽頭協(xié)調(diào)，確保任何一個細節(jié)可以落地到對的人身上。

（4）建立全面、具體、客觀原則

建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、人力投入、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系。

供應商是業(yè)務組合的核心環(huán)節(jié)，提供業(yè)務發(fā)展能力是我們企業(yè)主和供應商直接的商業(yè)行為，提供建立雙方持續(xù)化的商業(yè)模式是我們的責任，提供培養(yǎng)供應商不斷發(fā)展更是我們做為一個大企業(yè)應該有的姿態(tài)！

謝謝您的閱讀，感恩萬分！

作者：leon；公眾號：Leon運營筆記，一起學習，一起進步！

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